Управление на производственной стадии

Производственная стадия для товаров (в первую очередь пищевой продукции) является важнейшим фактором безопасности. Не случайно в технических регламентах на пищевую продукцию регламентируются требования безопасности не только к готовой продукции, но и к процессу производства.

Например, в техническом регламенте на масложировую продукцию установлены требования к:

1) процессу производства;

2) обеспечению безопасности в процессе производства;

3) воде и воздуху, используемым в процессе производства;

4) сырью и пищевым добавкам;

5) зданиям и воздуху, используемым в процессе производства;

6) технологическому оборудованию и инвентарю;

7) персоналу, занятому в процессе производства.

Согласно стандартам системы СРПП (системы разработки и постановки продукции на производство) после завершения этапа проектирования (разработки) осуществляется постановка продукции на производство.

Постановка продукции на производство — совокупность мероприятий по организации промышленного производства (3.1).

Постановка на производство включает подготовку производства и освоение производства.

Подготовка производства — мероприятия по подготовке и обеспечению технологического процесса изготовления (3.1).

Освоение производства — отработка и проверка подготовленного технологического процесса и овладение практическими приемами изготовления продукции.

Если о результативности разработки, как отмечалось выше, судят по приемочным испытаниям, то о результативности постановки на производство судят по квалификационным испытаниям.

Квалификационные испытания — это испытания образцов первой промышленной партии для подтверждения стабильности технологических операций. Испытания должны подтвердить, что отклонения основных параметров, связанных с технологией производства, не выходят за допускаемые пределы.

Факторы, влияющие на выход процесса производства

На выход процесса влияют:

• человеческие ресурсы;

• производственное оборудование;

• инфраструктура.

Человеческие ресурсы

Как справедливо отмечено [8], в стандартах ИСО 9000 не нашла отражение такая функция управления качеством, как мотивация. Мотивация в процессе производства — это процесс побуждения работника к действиям, обеспечивающим бездефектность операций и активный поиск возможностей для улучшения качества.

Бездефектность достигается, прежде всего, за счет межоперационного контроля. Благодаря переменной роли рабо чего на потоке (1 — изготовитель-поставщик; 2 — потребитель-контролер) до 80% продукции концерна "Тойота" выходит без дефектов.

На японских предприятиях родилось правило "трех нет":

• не производи брак;

• не принимай брак (дефектную продукцию с предыдущей операции);

• не передавай брак (дефектную продукцию на следующую операцию).

Это правило стало производственным лозунгом отечественного мебельного предприятия "Шатура". Предприятие имеет следующую систему контроля качества продукции. Если рабочий на конвейере получает дефектную деталь, замечает ее и откладывает в сторону, компания платит ему за такую деталь, как за годную. Если сотрудник сам допустил брак, его не штрафуют. Однако если работник передает бракованную деталь следующему исполнителю, и это обнаруживается на следующем участке конвейера, компания такого работника штрафует в размере десятикратной стоимости операции.

Представляет интерес система "Бриллиант" одного из самым передовых российских предприятий "Инструм- Рэнд" (пионера в освоении в России системы "Шесть сигм"). Слово "брак", как известно, несет негативный заряд. Рабочие брак стараются скрыть. Но если дефектная деталь открыто предъявляется рабочим и сопровождается объяснением причин происхождения брака, то эта информация для завода является очень ценной, ее можно назвать "бриллиантом". После введения на предприятии подобного подхода к делу рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу снизило затраты на контроль качества: изделия сортировались прямо у станка, брак не переходил на следующую операцию. В цехе были сооружены столы, куда рабочие складывали "бриллианты". К анализу причин брака подключались менеджеры по качеству. Если благодаря методу Парето на заводе снизили уровень дефектности до 10%, то благодаря системе "Бриллиант" удалось этот уровень довести до 1%.

Опыт "Шатуры" и "Инструм-Рэнд" — это иллюстрация принципа "Вовлечение работников".