Управление мотивацией

В основе человеческой активности лежат потребности. Потребность – это испытываемая человеком нужда в чем-либо для поддержания его нормального существования и развития. Одна и та же потребность может по-разному осмысливаться разными людьми, поскольку возможны различные способы ее удовлетворения. Это субъективное осмысление потребности, которое в результате приводит (или не приводит) к конкретным действиям, называется мотивом, а система индивидуальных мотивов – мотивацией^[1]. Таким образом, мотивация является субъективной причиной человеческой активности, однако мотивацией также зачастую называют процесс воздействия на мотивы исполнителей с целью их мобилизации на решение определенных задач. По существу же этот процесс правильнее называть управлением мотивацией или мотивированием. Более грубым механизмом мобилизации исполнителей является стимулирование. Это тоже внешнее воздействие на них с целью получения необходимого результата, но которое, однако, не апеллирует к сложной системе мотивации конкретного человека, а опирается на среднестатистическую модель человеческих потребностей – материальных, моральных и социальных.

Практическое мотивирование персонала опирается на теоретические модели, которые принято разделять на содержательные и процессуальные. Содержательные модели раскрывают основные группы человеческих потребностей, требующих удовлетворения, а процессуальные описывают динамику мотивационного процесса в понятиях индивидуального вклада в деятельность и справедливости вознаграждения за него.

Среди содержательных моделей, прежде всего, следует выделить модель иерархии потребностей А. Маслоу, в соответствии с которой потребности более высоких порядков в тенденции актуализируются после удовлетворения потребностей более низкого уровня. Применительно к персоналу деловой организации потребности по Маслоу можно интерпретировать следующим образом:

• физиологические потребности – приемлемый и гарантированный оклад, хорошие условия труда;

• потребности в безопасности – стабильность рабочего места, безопасность труда, социальные гарантии;

• общественные потребности – принадлежность к команде, коллективу;

• потребности в самоуважении – признание и высокий статус в организации;

• потребности в самоактуализации – возможности для обучения, построения карьеры и проявления творческих способностей.

В модели потребностей СВР (существования, взаимосвязей и роста) К. Альдерфера группы потребностей, с одной стороны, укрупняются, а с другой – постулируются тенденции не только к возрастанию потребностей (как это было у Маслоу), но и, в соответствии с принципом "фрустрации-регрессии", к их снижению при невозможности удовлетворения более высокой потребности. Например, в связи с невозможностью роста человек может сосредоточиться на получении максимального вознаграждения, удовлетворяя потребность существования.

Еще одна сходная с предыдущими модель содержится в теории приобретенных потребностей Д. Макклеланда. В соответствии с ней различают потребности:

• присоединения – желание гармоничного и тесного взаимодействия с людьми; коррелирует со склонностью работать в команде;

• власти – желание влиять на людей, контролировать их и нести за них ответственность; коррелирует со склонностью к работе в условиях жесткой иерархии;

• достижения – желание решать сложные задачи и достичь большего успеха, чем другие; коррелирует со склонностью к предпринимательству.

Попытаемся (хотя это и не вполне корректно) сравнить рассмотренные содержательные модели, что позволит лучше понять их отличительные особенности (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Сравнение трех моделей потребностей

Несколько особняком среди содержательных моделей мотивации стоит двухфакторная модель Ф. Герцберга. Несмотря на название, в этой модели выделяется не два фактора, а две группы факторов – гигиенические (поддерживающие) факторы и факторы-мотиваторы, которые по-разному влияют на степень удовлетворенности персонала (рис. 7.6).

Рис. 7.6. Двухфакторная модель Ф. Герцберга

Сущность процессуального подхода к проблеме мотивации покажем на примере моделей С. Адамса и В. Врума.

Модель справедливости С. Адамса ставит уровень мотивации сотрудника в зависимость от его субъективного представления о выполнении равенств:

Личный вход = Личный выход

и

Личные вход-выход = Вход-выход других людей.

Под входом понимаются способности, образование, опыт и прилагаемые усилия к выполнению заданий, под выходом – зарплата, продвижение, признание и другие виды вознаграждения. Если сотрудник считает, что равенства не выполняются, возможны следующие основные варианты:

• изменение параметров входа – повышение или снижение интенсивности деятельности;

• изменение параметров выхода – требование увеличения вознаграждения или изменения его вида;

• изменение представлений – пересмотр критериев справедливости;

• изменение места работы – выбор нового места с приемлемым балансом входов и выходов.

Модель ожиданий В. Врума опирается на формулу

Усилие → Уровень исполнения → Результат.

Первое ожидание сотрудника касается того, что затраченные им усилия обеспечат адекватный уровень исполнения задания. Второе ожидание сотрудника касается того, что определенный уровень исполнения задания повлечет за собой адекватный результат. По Вруму, адекватность результата (вознаграждения) определяется его валентностью, т.е. притягательностью этого вознаграждения для исполнителя. Поэтому руководителю, во-первых, следует показывать подчиненному оптимальные пути решения проблем, облегчая ему переход "усилие – уровень исполнения", а во-вторых, обеспечивать высокую для него валентность результатов.

В современном менеджменте помимо различных моделей^[2] для управления мотивацией применяются дизайн рабочих заданий, а также внедрение дифференцированных программ вознаграждения за труд.

Дизайн рабочих заданий предусматривает:

• их ротацию – смену заданий для конкретного работника в целях снижения негативного влияния их монотонности;

• расширение – увеличение объема трудовых операций в целях повышения их разнообразия и задействования новых навыков и умений исполнителей;

• обогащение – повышение степени самостоятельности их выполнения, их профессиональной и социальной значимости.

Программы вознаграждения за труд, как правило, учитывают участие сотрудников в доходах и собственности организации, уровень их опыта и квалификации, графики их занятости и т.п. Все эти механизмы повышают мотивацию, ответственность и самоуважение сотрудников, делают социальный обмен между руководством и персоналом организации объективно и субъективно наиболее справедливым.