Универсальная система показателей деятельности Рамперсада

Диаметрально противоположенный подход демонстрирует "Универсальная система показателей деятельности" (TPS) Хьюберта К. Рамперсада. Доктор Рамперсад не только не сокращает количество рассматриваемых аспектов, но, наоборот, резко увеличивает. В частности, модель BSC Нортона и Каплана, а также такая модель, как Total Quality Management (TQM), являются только составными частями модели Хьюберта К. Рамперсада.

Система TPS состоит из следующих пяти элементов:

o личная система сбалансированных показателей (PBSC);

o организационная система сбалансированных показателей (OBSC);

o всеобщий менеджмент на основе качества (Total Quality Management, TQM) ;

o управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management);

o цикл обучения Колба (Kolb's Learning Cycle).

По мнению автора концепции TPS, в других подобных управленческих системах уделяется недостаточно внимания важному исходному этапу формулирования целей личности и соотнесения их с индивидуальным поведением и с принятыми целями организации, необходимому для достижения устойчивого организационного и стратегического развития.

Ключевая идея модели состоит в достижении максимального уровня ответственности и преданности сотрудников, а также в поощрении индивидуального обучения, группового обучения и развития креативности. Это означает, что если личные цели сотрудника принимаются во внимание, то он или она будет работать и мыслить в соответствии с принятыми целями организации. Подход также способствует формированию мотивации, творческого мышления, получению удовольствия от работы и увлеченности работой, возрастанию ответственности, появлению вдохновения и энтузиазма.

В целом же, модель позиционируется как инструмент непрерывного процесса совершенствования, развития и обучения. Однако глобальность данной модели фактически является ее главным недостатком, так как внедрение куда более простых и понятных моделей сплошь и рядом оказывается неподъемной задачей для бизнеса.

Пирамида эффективности МакНейра

Еще одну модель под названием "Пирамида эффективности" в 1990 г. предложила группа авторов: К. МакНейр (С. J. McNair), Р. Ланч (Richard L. Lunch), К. Кросс (Kelvin F. Cross). Как и в работе Нортона и Каплана, ее основная идея состоит в выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности. Также концепция оперирует показателями нефинансового характера.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и обозначает систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной стратегии на разных уровнях иерархии. Предполагается, что цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней иерархии к нижним, адаптируясь при этом к особенностям каждого уровня, а показатели оценки деятельности передаются снизу вверх, создавая целостную картину.

На высшем уровне топ-менеджеры формулируют стратегию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами, т.е. внешними по отношению к компании лицами, в процессе анализа ее деятельности.

Третий уровень не соответствует какому-либо уровню организационной иерархии. Представленная здесь группа показателей отражает некоторые качественные характеристики, общие для всех или для части уровней организационной иерархии. К этим качественным характеристикам относятся, например, удовлетворение потребителей, гибкость и произ

Рис. 12.5. Пирамида эффективности МакНейра

водительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамиды. Эти качественные характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака прямо вытекают из них. Например, качество и время доставки связаны с эффективностью внешних операций компании, а операционный цикл и уровень брака отражают эффективность ее внутренних операций. Визуализация модели представлена на рис. 12.5.