Ценовая стратегия фирмы как элемент ее маркетингового плана

Принимая решения в области ценообразования, менеджерам приходится постоянно делать выбор между вступлением в ценовую конкуренцию и маркетинговыми маневрами с целью обеспечения длительной прибыльности продаж.

Для облегчения такого выбора полезно разрабатывать стратегический план ценообразования как элемент общего маркетингового плана фирмы.

Такие планы разрабатываются во многих фирмах, серьезно относящихся к маркетингу. Но даже в таких фирмах дело часто ограничивается одномерным подходом. Разрабатываются и согласовываются во временной перспективе различные виды маркетинговых операций по отношению к определенному продукту и на определенном рынке. Между тем, маркетинговые планы могут быть реальными лишь в том случае, если они опираются на двухмерный подход, что означает учет также желаний и планов конкурентов и покупателей, а в ряде случаев — еще и государственных органов управления.

Простейший вид таких двухмерных планов можно представить следующим образом (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Модель двухмерного маркетингового плана

Показатели	Рыночный сегмент А	Рыночный сегмент Б	Рыночный сегмент в	Стратегия в целом
Наша фирма: планируемые виды маркетинговой деятельности
Конкурирующая фирма Д: возможные виды маркетинговой деятельности
Конкурирующая фирма Е: возможные виды маркетинговой деятельности
Прочие конкуренты: возможные виды маркетинговой деятельности
Покупатели: возможное изменение поведения
Государственные органы управления: возможное изменение правил регулирования продаж данного типа товаров
Привлекательность данного сегмента рынка

При всей простоте такого плана он может реально помочь подготовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпринять шаги по их предотвращению.

Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую возможность заранее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые различные варианты действий, рассмотрим некоторые из них.

Фирма — новичок (мешая фирма). Представим себе, что возможность возникновения ценовой войны обнаруживается фирмой, которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она не обладает существенными конкурентными преимуществами в виде особых свойств своей продукции или эффективной технологии, обеспечивающей производство с особенно низким уровнем затрат.

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конкурентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, для нее лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов. Если же она все же хочет остаться на рынке, пораженном войной цен, то у нее есть второй вариант действий — стать нишевым игроком. В этом случае компания должна найти тот сегмент рынка, клиентов которого она сможет обслуживать так, чтобы они предпочли ее товары или услуги даже в том случае, если у конкурентов цены ниже. Для этого обычно требуется тщательная адаптация особенностей продукта или услуг к запросам клиентов именно в этом сегменте рынка. Строго говоря, в эту схему вполне укладывается деятельность всех компаний рынка предметов роскоши — от производителей швейцарских часов до знаменитых ювелирных домов. Они не участвуют в войнах цен, так как создают именно такие товары, которые чрезвычайно привлекательны для их ниши рынка — богатых людей, склонных к демонстративному потреблению.

Фирма — ветеран (фирма среднего размера). По-иному может повести себя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции. Для такой фирмы рациональны упреждающие шаги, направленные на то, чтобы вообще уклониться от выхода на поле боя. Подобная цель может быть достигнута за счет заблаговременного предложения клиентам небольших дополнительных скидок и формирования благодаря этому большого перспективного портфеля заказов по ценам выше тех, которые могут сложиться после начала ценовой войны. Конечно, в этом случае фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения скидок куда больших и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конкурентов.

Второй вариант действий для средней по размерам фирмы, попавшей в ситуацию ценовой войны, — реализация программы действий, способных обеспечить полную лояльность клиентов к ее бренду и их готовность покупать товары с таким брендом даже если они дороже, чем у конкурентов. Многие менеджеры относятся к такой идее с большим скепсисом, полагая, что покупатель — существо крайне жадное и за разницу в пять копеек готов предать любой бренд. Однако практика мирового бизнеса знает немало примеров высокой лояльности к брендам, не вступающим в ценовые войны (Apple, Harley-Davidson, дизайнерские бренды модной одежды, дорогие сорта виски, кубинские сигары и т.д.).

Фирма, входящая в группу лидеров рынка. Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна провести в жизнь иную политику. Она имеет два варианта действий:

1) упреждающее запугивание (информационная атака);

2) подготовка рынка для картельного сговора.

Суть первого варианта состоит в том, чтобы заблаговременно запугать и подтолкнуть к выходу из рынка наиболее мелких и слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасными. Именно они обычно идут на максимальное снижение цен, чтобы удержать своих покупателей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен. Поэтому крупной фирме лучше заблаговременно пойти на запугивание таких конкурентов.

Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие- то шаги, направленные на затруднение деятельности мелких игроков. В итоге многие слабые фирмы решат уйти с рынка "без боя" и начнут заблаговременное перепрофилирование. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче.

Второй вариант действий крупной фирмы предполагает скупку долгов или ценных бумаг мелких компаний с целью их последующей ликвидации с распродажей активов, а затем заключение картельного договора о прекращении ценовой войны с оставшимися крупными игроками рынка. Все это крайне плохо выглядит с точки зрения антимонопольного законодательства, но с экономической точки зрения совершенно не очевидно, что лучше: свободное рыночное ценообразование в форме ценовой войны к выгоде покупателя, но с последующим разорением многих фирм и потерей работы их сотрудниками, или картельный сговор о ценах.

Естественно, что из вышеизложенного не вытекает универсальная рекомендация о полной недопустимости ценовых войн. Бывают ситуации, когда такие войны могут быть весьма рациональным способом поведения.

Представим себе, что попытку выхода на рынок предприняла мелкая иностранная фирма. В этом случае можно действовать в логике игр с отрицательной суммой выигрыша, стремясь лишь к минимизации потерь. С этой целью можно, например, реализовать такую политику.

Когда новая фирма уже начала продажи и не могла дать задний ход, фирме-старожилу рационально было бы пойти на существенное снижение цен. Ей это сделать лете, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов производства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов операций пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится. В последнем случае ее надо купить и затем ликвидировать, распродав активы (такая операция называется обычно "ощипыванием активов" — англ. asset stripping). Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

Можно ли сократить финансовый ущерб от ценовых войн, используя разнообразные инструменты маркетинга? Да, это возможно. Для этого можно использовать целый набор маркетинговых инструментов.

Первый инструмент для решения такого рода задачи — формирование ценовых рядов (продуктовых линеек), т.е. включение в ассортимент фирмы товаров или услуг одного целевого назначения, но с различными уровнями цен. При этом цены самых дешевых товаров в этих линейках могут быть установлены такими же, как у наиболее рьяных "ценовых агрессоров", что позволит сохранить в своей клиентской базе и тех покупателей, которые наиболее чувствительны к ценам. Но в то же время, в линейке будут и товары с более высокими иенами, что будет компенсироваться для покупателей улучшенными характеристиками этих товаров. Эффективность подобного решения состоит в том, чтобы искусить более состоятельных покупателей приобретать товары по более высоким ценам, оправдываемым лучшим качеством таких дорогих моделей товаров, т.е. не продавать всем товары только по самым низким ценам.

Второй инструмент для минимизации финансового ущерба из-за ценовых войн — введение для покупателей различного рода специальных скидочных программ. Здесь преимущественно могут работать накопительные скидки, применение которых делает для покупателей выгодной лояльность к прежнему бренду, несмотря на его номинально более высокие цены. Впрочем, этот вариант представляет собой пусть и более щадящий, но все же вариант обычной ценовой гонки вниз по шкале цен.

Третий инструмент, более рациональный, но и более сложный — дифференциация условий поставки или оплаты товаров для покупателей, чтобы им оказалось выгоднее сохранить сотрудничество с прежним брендом, несмотря даже на его более высокие (номинально) цены.

Классическим примером такого рода является деятельность компании Benetton по организации логистики готовой продукции. Эта компания предлагает своим партнерам — маленьким розничным магазинам одежды — возможность заказывать минимальную партию товара в количестве всего 10 единиц. При этом Benetton гарантирует подбор коробки с товаром исходя из персональных запросов заказчика по моделям, размерам и цветам. Заметим, что отгрузка трикотажа на таких условиях осуществляется не только по ценам более высоким, чем у конкурирующих китайских производителей трикотажа, но и лишь на условиях стопроцентной предоплаты. И, тем не менее, владельцы магазинов с удовольствием покупают трикотаж именно у Benetton. Причем не только в силу известности бренда, но, главным образом, из-за того, что такая организация поставок дает им возможность снизить риск неликвидности новой коллекции трикотажа. А это сулит владельцу магазина выгоду куда большую, чем экономия при закупке у китайского поставщика крупной партии стандартного трикотажа с высокими скидками за большой объем закупки. Ведь китайский товар не подсортирован по моделям, цветам и размерам, которые, по мнению данного торговца, могут быть наиболее продаваемы именно в его районе.

И все же первым вариантом, который должен рассматривать специалист по ценообразованию, получив информацию о возможности возникновения ценовой войны в результате действий конкурентов, остается уклонение от вступления в такую войну за счет комбинированного использования всех имеющихся у фирмы инструментов коммерческой политики. В частности, одним из наиболее рациональных решений такого рода является создание бренда-дублера, т.е. иной торговой марки, изначально позиционируемой как товар для более чувствительного к ценам сегмента клиентов. Классическим примером такого рода игры является создание в свое время швейцарской часовой промышленностью бренда Swatch, призванного вернуть отрасли доходы, потерянные в силу перетока более бедных покупателей с рынка механических часов на рынок недорогих кварцевых часов, удачно освоенный японскими фирмами Casio и Seiko. Как известно, этот замысел оказался весьма успешным.

Аналогичным образом российская фирма "Дикая орхидея", торгующая дорогим дамским бельем, для борьбы за сегмент менее состоятельных клиентов создала бренд-дублер "Бюстье", и тем самым создала себе возможность без вступления в войну цен получать доходы от продажи товаров клиентам с разными уровнями доходов.