Третий этап: сопоставление сильных и слабых сторон организации

Третьим этапом анализа является сопоставление сильных и слабых сторон организации с факторами окружающей среды. На этом этапе строится так называемая сопоставительная матрица (рис. 4.6).

Рис. 4.6. Матрица SWOT-анализа

На третьем этапе выясняются следующие моменты:

• позволяют ли сильные стороны организации воспользоваться открывающимися возможностями с выгодой для компании;

• способствуют ли сильные стороны организации защите от внешних угроз;

• насколько слабые стороны замедляют развитие организации и не дают использовать благоприятные ситуации с максимальной полезностью;

• насколько слабые стороны делают организацию уязвимой для внешнего неблагоприятного воздействия;

• как в целом можно характеризовать взаимодействие организации и окружающей среды и способность организации достигать своих целей в сложившихся условиях.

В большинстве источников авторы предлагают сосредоточиться на качественном анализе, перечисляя в соответствующих квадрантах матрицы:

• сильные стороны (strengths), позволяющие с наибольшей выгодой использовать возможности;

• сильные стороны (strengths), позволяющие эффективно противостоять угрозам;

• слабые стороны (weaknesses), ограничивающие возможности фирмы во внешней среде;

• слабые стороны (weaknesses), увеличивающие опасность ситуации для фирмы.

Наибольшее распространение получила модель Котлера, которая предлагает следующую оценку бизнеса в зависимости от сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз:

• идеальный бизнес – в высшей степени благоприятные возможности и низкие угрозы, способность организации воспользоваться условиями окружающей среды, сильные стороны существенны, слабые стороны отсутствуют или незначимы;

• рискованный бизнес – благоприятные возможности при больших опасностях, значительное влияние на компанию внешних опасностей, сильные стороны уравновешиваются слабыми, что ставит под сомнение способность фирмы воспользоваться благоприятными возможностями;

• зрелый бизнес – в равной мере присутствуют возможности и угрозы, выраженные не слишком сильно, степень влияния на организацию не превышает средней уровень, организация обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям;

• проблемный бизнес – низкая оценка благоприятности ситуации при высоких опасностях, организация практически не способна противостоять внешним опасностям, поскольку слабости преобладают над силами.

бЧРОГ-анализ получил широкое распространение среди теоретиков и практиков, поэтому кроме качественной оценки бизнеса компании, некоторые методики предлагают количественную оценка бизнеса в контексте окружающей среды, например SWOT- анализ по методике Р. М. Белбина (табл. 4.19).

Таблица 4.19

Сопоставительная матрица

SWOT-анализ

Внешняя среда

Сумма балов по строкам

возможности (благоприятные для фирмы ситуации)

угрозы (неблагоприятные для фирмы ситуации)

1

2

…

п

сводные оценки

1

2

…

т

сводные оценки

Корпоративный профиль

Силы

1

Сводная оценка по квадранту 1

Сводная оценка по квадранту 2

2

…

k

Слабости

1

Сводная оценка по квадранту 3

Сводная оценка по квадранту 4

2

…

Р

Сумма балов по столбцам

Сводная оценка положения фирмы О = О1 + О2 + О3 + О4

Составляется сводная таблица, используются сильные и слабые стороны, проанализированные на первом этапе, в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля, из второго этапа – перечисляются возможности и угрозы в порядке убывания рангов влияния факторов окружающей среды на организацию. Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем – сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон организации с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и (или) противостоять угрозам. Баллы могут назначаться в соответствии с различными шкалами (бинарной (+1, -1) и любой другой балльной шкалы), при этом если оценка несет положительный характер (наличие сил и (или) способность противостоять угрозам), то она ставится со знаком "+", если отрицательный (наличие слабостей и (или) неспособность противостоять угрозам), то со знаком "-".

Сопоставительная оценка производится экспертами.

Четвертый этап: определение основных стратегических целей организации

Четвертый этап SWOT-анализа заключается в определении основных стратегических действий, актуальных для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз (рис. 4.7).

Рис. 4.7. Поле граничных стратегий для матрицы SWOT-анализа

Данные стратегии характеризуются следующим образом:

• стратегия СИВ – стратегия по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить отдачу от внешних возможностей;

• стратегия СЛВ – стратегия преодоления слабостей за счет внешних возможностей;

• стратегия СИУ – стратегия использования сильных сторон для преодоления угроз;

• стратегия СЛУ – стратегия, направленная на избавление от слабостей и предотвращение угроз.

Иногда SWOT-анализ расширяют до SNW-анализа (табл. 4.20): SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW-анализ также предлагает среднерыночное состояние (N). Основной причиной добавления нейтральной стороны является то, что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N и только по одному в состоянии 5.

Таблица 4.20

Методика SNW-анализа

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции*
	сильная (S)	нейтральная (Ν)	слабая (W)
Характеристика 1
Характеристика 2
…
Характеристика n

* Присвоение характеристике одного из статусов – сильной, слабой или нейтральной стороны.