Третье и четвертое направление распределения расходов

Центры ответственности выделяются на предприятиях с высокой степенью децентрализации управления. Их типичный состав рассмотрен в параграфе 1.2. Это – центры инвестиций, центры прибыли, центры доходов (или выручки), центры затрат. В контексте распределения затрат нас интересуют центры затрат и центры прибыли. Контролируемые со стороны руководителя центра затрат и центра прибыли расходы, как правило, прямо относятся на ЦО. Но в ряде случаев приходится распределять и косвенные общекорпоративные расходы.

Учет прямо относимых затрат проводится по процедуре, рассмотренный ранее. Для этого в структуре бухгалтерского счета выделяются специальные позиции, позволяющие группировать данные по центрам ответственности. На рис. 4.2 показан пример такой структуры счета.

Рис. 4.2. Структура счетов учета производственных затрат

На практике возможны конфликты в результате распределения общекорпоративных расходов на центры прибыли пропорционально единой базе распределения. В качестве такого "транспортера" выступает выручка или численность персонала бизнес-единиц. Часто встречаются ситуации, когда эти распределенные расходы не контролируются руководителями бизнес-единиц, они не имеют на них влияние. Практически филиалы и дочерние предприятия платят корпоративный налог. Напрашивается вопрос: если такого рода распределение снижает доверие к системе мотивации персонала, тогда зачем же его применяют? В ряде случаев говорят, что такой налог необходим для содержания корпоративного центра, для компенсирования совместно потребляемых корпоративных расходов на бухгалтерию, научные исследования и разработки, рекламу и др. Другой причиной называют потребности ценообразования при заключении государственных контрактов на основе полной себестоимости. Но есть и экономическое объяснение – распределение общекорпоративных расходов на центры прибыли способствует одновременному достижению двух целей: увеличения прибыли и наращивания объемов продаж. Известно, что эти цели могут выступать как разнонаправленные. Например, для увеличения объема продаж требуются дополнительные затраты на продвижение продукции, сервисное обслуживание, повышение ее качества. Дополнительные затраты снижают прибыль. Каков же механизм согласования этих двух целей? Для объяснения вернемся к классификации затрат (параграф 3.2), а именно к группе "постоянные расходы". Корпоративный налог по отношению к объему деятельности бизнес-единиц – это постоянные дополнительные расходы. И если наращивать объемы продаж, то доля этих расходов в себестоимости каждой единицы продукции будет снижаться, что ведет к повышению их удельной рентабельности и общей прибыли бизнес-единицы.

Но все же нужно осуществлять поиск логических взаимосвязей общекорпоративных расходов с деятельностью бизнес-единиц. Например, их можно увязать с теми услугами, которые оказывает корпоративный центр филиалам и дочерним предприятиям. На такие услуги рассчитываются трансфертные цены, которые и будут базой распределения общехозяйственных расходов.

Распределение и перераспределение затрат – это трудоемкие расчеты, кроме того они часто связаны с высокой степенью условности полученных результатов. Причем, наблюдается достаточно тесная зависимость: более высокая точность расчетов требует применения более затратной технологии. Многообразие точек косвенного распределения затрат и способов распределения вызывает не только проблему выбора учетной методологии, но и вопросы: нужна ли фактическая себестоимость того или иного объекта, насколько точную себестоимость вы хотите использовать для выбора продуктовой программы, ценообразования и др.? В любом случае при анализе альтернативных вариантов следует, во-первых, выяснить цели распределения и перераспределения затрат; во-вторых, применить тест эффективности. То есть сопоставить затраты на технологию с более точным результатом и ожидаемый эффект от ее применения.