Требования к стратегическому плану
План только тогда есть план, когда он зафиксирован на бумаге, план в голове – это "маниловщина". Однако наличие стратегии "на бумаге" не всегда означает, что она внедрена в деятельность.
Такое положение дел является следствием ряда факторов: отсутствие у руководства юридической компании интереса к стратегии развития, недостаток навыков и опыта ее внедрения, отсутствие потребности в этом в связи с постоянным изменением конъюнктуры рынка юридических услуг (в данном случае руководители ориентируются на управление операционной деятельностью).
Вопрос о том, нужна ли юридической компании стратегия развития, следует соотносить с целями организации. Если положение юридической компании устраивает собственников, то можно поддерживать текущее состояние бизнеса, лишь незначительно корректируя его и реализуя краткосрочные операционные цели[1].
Однако современная юридическая компания не может полагаться только на успехи в операционном управлении. Независимо от усилий по оптимизации издержек, удержанию текущего состояния и освоению новых услуг и продуктов, стандартные схемы ведения бизнеса легко копируются конкурентами, что в дальнейшем ведет к снижению конкурентоспособности. Стратегия, т.е. бизнес- модель развития на среднесрочную перспективу, с одной стороны, придает компании уникальность, а с другой – помогает ее сотрудникам понять, в каком направлении и как происходит развитие[2].
Насколько реально составить план и особенно на несколько лет для небольшой юридической компании, в которой работают интеллектуалы – специалисты высшей категории? Для собственника- руководителя важно, что будет с компанией через какое-то время, что ожидает ее в будущем. А насколько важна судьба компании для сотрудников, которые всегда востребованы и могут работать индивидуально или в других компаниях? Даже если руководство компании не видит смысла в разработке стратегического плана или не понимает его необходимости и смысла, то бизнес-план, пусть даже самый примитивный, необходим: надо наметить новые направления предоставления юридических услуг, распределить ресурсы, найти необходимые финансы, установить новые, укрепить и поддержать существующие партнерские связи, найти новых сотрудников.
Методики стратегического планирования детально разработаны и постоянно совершенствуются с учетом новых требований. В сам процесс стратегического планирования, как и в сам стратегический план, каждая отдельно взятая компания вносит свое, исходя из собственного видения роли и значения плана, своих ресурсов и собственного понимания планирования.
Из существующих моделей стратегического планирования выбор довольно часто падает на Бостонскую матрицу (см. приложение 4) и метод Игоря Ансоффа (см. приложение 5), которые позволяют учитывать отдельные особенности и намерения компании.
Стратегическое планирование преследует определенные цели и приобретает смысл, если эти цели достигаются. Задача выбранной стратегии – показать направления и методы достижения запланированных целей. Фактически стратегия – это метод достижения поставленной цели.
Выстраивание пути достижения цели требует использования определенных методов их исследования. Одним из наиболее распространенных является прогнозирование. Уделим понятию "прогноз" специальное внимание.
Прогноз (от греч. prognosis – предвидение, предсказание) – суждение о состоянии какого-либо явления в будущем; ныне обычно используется в значении вероятностного суждения о будущем на основе специального научного исследования[3].
Прогнозирование, разработка прогноза (в узком значении) – специальное научное исследование конкретных перспектив развития какого-либо явления. Прогнозирование служит повышению обоснованности целей и решений, в том числе планов, программ, проектов.
Термин "прогнозирование" получил распространение в 1960-х гг., когда начала складываться специальная теория разработки прогнозов управляемых явлений (предвидение научное). На протяжении веков прогнозирование в социальной сфере не применялось, так как здесь полностью господствовали религиозные, утопические и идеалистические философско-исторические подходы к познанию будущего (эсхатология, утопия, философия истории). Одновременно на протяжении второй половины XIX – первой половины XX в. получили значительное развитие конкретные прогнозы в естественных науках (погоды, болезней, полезных ископаемых и т.д.), все чаще приходившие на смену обыденным предсказаниям па основе примет. Отсюда методологическая ориентация прогнозирования управляемых явлений не на безусловное предсказание, а на оценку вероятного (при условии сохранения наблюдаемых тенденций) и желательного (при условии заранее заданных норм) состояния объекта. Ожидаемый результат исследования – использование прогностической информации, полученной на основе сопоставления данных поискового и нормативного.
Обычно выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, моделирование, опрос экспертов. Но такая классификация условна, так как прогностические модели предполагают экстраполяцию и экспертные оценки, последние представляют итог экстраполяции и моделирования экспертом исследуемого объекта и т.д.
Конкретные методики, по которым ведется прогнозирование, образуются путем оптимального сочетания нескольких методов сообразно цели и задачам исследования.
В чем же заключается основная задача прогнозирования как метода разработки стратегического плана юридической компании?
Учитывая специфику деятельности, можно предположить, что существенное, если не главное, место в стратегическом планировании юридической практики должно занять определение направления развития законодательства и эффективности его применения. Это может иметь стержневое значение для определения стратегии и последующего построения текущих планов компании. Опираясь на прогноз содержательного и процессного (временного) развития предмета деятельности, стратегическое планирование сможет дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться компания в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития компании па плановый период.
Стратегическое планирование, как и планирование в целом, является одной из функций управления. Стратегическое плани
рование отвечает на вопрос: "Как достигнуть цели компании?" и позволяет руководству очертить направление, определить темпы развития и структурные изменения в компании, спрогнозировать общие тенденции развития рынка, выявить конкурентные преимущества фирмы и инструменты, необходимые для ее эффективного развития, и главное – осознать необходимость постоянно учитывать опыт прошлого и прогнозировать будущее.
Стратегическое планирование адаптирует деятельность компании к постоянно меняющимся внешним условиям с целью извлечения выгод из новых возможностей.
Компания в рамках стратегического планирования должна определить перечень юридических услуг, которые она предлагает и может предложить рынку.
Формирование стратегического плана юридической компании требует обязательного учета следующих принципов:
1) разработка стратегии – это прерогатива руководства компании;
2) целенаправленность на основе содержательного прогноза развития предметной области;
3) формирование штата юристами строго требуемой специализации с целью обеспечения готовности к реализации плана и снижения издержек, связанных с повышением квалификации;
4) целостность планирования на основе комплексного учета последовательности развития внутренней и внешней среды компании на весь планируемый период;
5) оперативная гибкость, позволяющая при необходимости скорректировать и переориентировать направление деятельности.
Реализация указанных принципов осуществляется последовательно на каждом этапе разработки и реализации стратегического плана[4].
1. Формирование стратегического видения развития компании. При формировании стратегического видения развития компании очень важно, чтобы собственники пришли к единому мнению о том, какой они видят юридическую компанию примерно через три – пять лет.
2. Постановка стратегических и финансовых целей. Необходимо ставить конкретные, т.е. измеряемые и достижимые по времени цели как для компании в целом, так и для каждой юридической практики.
Современная рыночная конъюнктура и динамика развития рынка юридических услуг показывают, что оптимистичный годовой прогноз роста может составлять 10–15% выручки.
Известным приемом стратегического развития юридической практики, оказывающим существенное влияние на прогнозирование показателей роста, является слияние компаний, в частности при запуске востребованной или перспективной юридической практики. Например, удачным примером слияния можно назвать появление в процессе консолидации юридической компании Goltsblat BLP[5]. Вопрос успешности слияния напрямую зависит от целей и наличия у компании стратегии[6].
Построение стратегии является основой формирования плановых финансовых показателей. Такие показатели могут быть:
– финансовыми (количественными), например, годовая выручка, прибыль компании в целом и (или) прибыль в расчете на партнера на период от трех до пяти лет; финансовые показатели для каждой юридической практики, в том числе новой; доля новых клиентов в выручке компании; изменение среднего вознаграждения от клиентов, причины и последовательность внедрения такого изменения;
– нефинансовыми (качественными), например, коэффициент удовлетворенности клиентов, частота их обращений (возвращения) для каждой практики и другие ключевые качественные показатели, которых компания хочет достичь.
3. Разработка стратегии как документа. После определения целей необходимо провести анализ сильных и слабых мест в деятельности компании (см. параграф 2.5 "Стратегическое планирование и SWOT-анализ"[7]).
Результаты проведенного анализа становятся основой для разработки стратегий развития (бизнес-моделей). Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из указанных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующем или новом.
Принято выделять четыре основные группы стратегий:
1) стратегии концентрированного роста – связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. Это могут быть:
– выход па мировой рынок за счет вхождения в международную сеть ("Юникон/МС" в BDO International);
– выход на рынки СНГ и последующее слияние компаний (ЕПАП и Magisters[8]);
– разработка и (или) приобретение отдельных практик для укрепления положения компании и др.;
2) стратегии интегрированного роста – предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур.
Компания может осуществлять интегрированный рост, занимая прочное положение в бизнесе, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли;
3) стратегии сокращения – связаны с необходимостью перегруппировки сил после длительного периода роста или с задачей повышения эффективности в определенных обстоятельствах, или как единственно возможные стратегии обновления бизнеса. Вариантом стратегии сокращения является стратегия выживания – максимальное сокращение расходов;
4) комбинированная стратегия – состоящая из всех остальных. В практике компания может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний, к которым можно отнести юридические в силу разнообразия осуществляемых практик. Может производиться компанией и определенная последовательность в реализации стратегий.
Каждая из возможных для реализации бизнес-моделей описывается через соответствующее ее позиционирование и функциональные стратегии:
– позиционирование компании на отраслевом рынке требует использования маркетинговых технологий и организации каналов продаж. В частности, видение того, за счет чего компания будет удерживать конкурентные преимущества, как она будет удерживать имеющихся и искать новых клиентов, каковы ключевые маркетинговые инструменты продвижения компании и ее реакция на новые рынки и новые условия конкуренции и пр.[9];
– стратегию роста (определение того, за счет чего и как компания вырастет)[10]. Стратегия роста может быть эффективной после принятия решения о том, нужны ли диверсификация, расширение или сокращение услуг, узкая специализация или комплекс услуг; важной является стратегия регионального развития компании; реализация стратегического развития требует соответствующих подходов в части организации рабочих процессов (стандарты, технологии, управление проектами, качество услуг и сервиса) и управления персоналом (профессиональный состав, развитие и обучение, оценка и мотивация).
4. Внедрение стратегии. Включает следующие этапы:
• формализация цели и стратегических приоритетов в конкретных показателях (система сбалансированных показателей) и определение целевых значений по юридическим практикам;
• разработка мероприятий по достижению этих ключевых показателей;
• определение полномочий и зон ответственности, обеспечивающих реализацию стратегических инициатив;
• формирование календарного плана поставленных задач;
• оптимизация внутренних коммуникаций и внедрение технологических инноваций;
• разработка системы мотивации, ориентирующей персонал на достижение конкретных целевых показателей. Система мотивации и оценки деятельности должна быть выстроена в строгом соответствии с системой сбалансированных стратегических показателей;
• организация контроля и анализа результатов выполнения календарного плана компании.
Надежность и качество планирования во многом зависят от понимания ответственности исполнителями. Юридическая компания по сравнению с корпорацией – небольшая организация, относящаяся к малому или среднему бизнесу. В небольшой организации нет специалистов по разработке стратегического плана, эту функцию выполняет руководство, которое формулирует и разрабатывает базовые направления стратегического плана и совместно с сотрудниками участвует в его реализации.
Стратегический план как таковой не гарантирует успеха, но создает условия для успешной деятельности руководства, сотрудников и компании в целом и позволяет минимизировать и даже избежать неудач. Должная организационная структура, должная система управления и контроля, внутрифирменная культура, которые незримо присутствуют в стратегическом плане, также составляют условие успешной деятельности.
Насколько необходимо для юридической компании стратегическое планирование? По масштабам бизнеса юридическая компания – не корпорация, и может обойтись без формального планирования, тем более само планирование, будь то стратегическое или тактическое, не гарантирует успеха. Требуются и другие факторы: управление, конкретная стратегия, ресурсы, специалисты. Однако формальное планирование, распределяя и концентрируя па важных направлениях ресурсы (нередко дефицитные, и в первую очередь ограниченное число специалистов), ставя конкретные цели и предлагая мероприятия по их достижению, создаст благоприятные условия эффективной деятельности компании, позволяет выявить и сконцентрировать ресурсы на перспективных направлениях.
Таким образом, стратегическое планирование даже формального характера необходимо для понимания положения и развития компании в быстро меняющейся деловой среде, создает внутреннее единство компании. Это единственная возможность определить вероятные действия в будущем с его спрогнозированными потенциальными проблемами и рисками, основа принятия решений, снижения рисков и освоения новых видов юридических услуг и новых групп клиентов. Планирование становится правилом успешной деятельности компании.