Типы планирования

Стратегическое планирование отличается следующими свойствами:

- неопределенностью (различной степени);

- временной ориентацией; длительностью рассматриваемого периода.

Степень неопределенности обусловлена всегда динамичными рыночными условиями. Она может быть высокой, средней и низкой, что предопределяет уровень рисков (производственных, предпринимательских, коммерческих, финансовых и др.). В зависимости от оценки уровня неопределенности необходимо предусмотреть соответствующие меры по снижению рисков [4].

Временная ориентация учитывает в процессе планирования его отношение к прошлому, настоящему и будущему. В зависимости от такой ориентации планирования Р. Акофф выделяет четыре типа планирования: реактивное (учитывающее только прошлый опыт), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (направленное только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей по данным видам планирования в настоящем, прошлом и будущем). Каждый из представленных в табл. 6.2 видов планирования практически не встречается в чистом виде, однако эта типология весьма удобна для обобщения данной проблематики.

Таблица 6.2. Четыре основных вида планирования

Ряд современных авторов 11, 3-5, 9] предметно анализируют данные стратегии.

Реактивное планирование (возврат к прошлому). Сторонники данного типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня - прежде всего современное техническое развитие - и находят свои идеалы в прошлом. При этом используется метод генетического подхода, т.е. проблемы исследуются с точки зрения их возникновения и прошлого развития. Предприятие рассматривается как стабильный, устойчивый механизм, а модели его развития представляются в виде экстраполяции прошлого развития, в модель закладываются попытки вернуться к прежнему состоянию. Планирование - проблемное, по ситуации, ведется "снизу вверх", но четко соблюдаются иерархические принципы в управлении.

Достоинства реактивного планирования: - использование лучшего из прошлого опыта;

- преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;

- сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.

Недостатки реактивного планирования:

- планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;

- планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;

- не соблюдается принцип участия, так как реактивное планирование - функция только высшего руководства;

- снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.

Инактивное планирование не считает важным использовать прошлый опыт, но и не стремится к движению вперед. Существующие условия признаются вполне приемлемыми. Главная цель руководителей в этом случае -сохранить "стиль" организации и не допустить никаких изменений. Основное внимание уделяется анализу и оценке нынешнего состояния, любые изменения воспринимаются как помехи.

Достоинство инактивного планирования - "осторожность" [4] планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызвать внезапных последствий. В современных условиях экономики переходного периода подобным типом планирования, как правило, пользуются государственные предприятия, которые еще недостаточно готовы стратегически адаптироваться к меняющимся рыночным условиям.

Недостатки инактивного планирования:

- неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды;

- отсутствие возможностей для полного использования творческого потенциала сотрудников;

- слишком большой бюрократический аппарат. Преактивное планирование всегда ориентировано на

изменения. Руководители стремятся ускорить изменения, "приблизить" будущее и, по выражению Р. Акоффа, оседлать "первую волну" возможных изменений для достижения собственных целей (основная цель преактивистов). Планирование в этом случае связано не столько с получением прибыли, сколько с выживанием и последующим ростом организации. Преактивисты ориентируются на принципы ситуационного планирования по целям, па поиск оптимальных решений, используют в своей деятельности достижения НТП, широко применяют экономико-математические методы планирования. Ключевая роль отводится прогнозам, причем точности прогнозов придается первоочередное значение. Планирование проводится "сверху вниз", т.е. руководство вырабатывает стратегию развития, определяет ресурсы и предлагает нижестоящим подразделениям планировать свое развитие, опираясь на общекорпоративные цели.

Достоинства преактивного планирования:

- адекватная оценка внешней среды;

- стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования.

Недостатки преактивного планирования:

- неполное использование прошлого опыта;

- недостаточное внимание к нуждам предприятия; неверное отношение к методам планирования;

- несколько излишнее внимание к точности прогнозов, которые, как известно, являются наименее гарантированной формой предвидения будущего.

Интерактивное планирование (взаимодействие). Главная цель такого планирования - проектирование желаемого состояния организации и поиск путей его формирования с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее. Акофф полагает, что интерактивисты способны многое изменить в организации, ибо интерактивное планирование основано на принципе участия и предполагает мобилизацию творческих способностей всех работников предприятия. Новейшая управленческая парадигма рассматривает интерактивное планирование как наиболее эффективное.

Преимущество интерактивного планирования - возможность использовать творческие инициативы.

Недостатки:

- отсутствие практической модели в управлении организацией;

- невозможность полностью контролировать будущее. Типология стратегического планирования представлена на рис. 6.2.

Многие экономисты (и зарубежные, и отечественные) проводят грань между долгосрочным и стратегическим планированием. Это следует признать справедливым, поскольку стратегическое планирование имеет целью выработку направлений движения (стратегий) предприятия, а понятие "долгосрочное" указывает лишь на горизонт планирования.

Рис. 6.2. Типология стратегического планирования

У. Кинг и Д. Клиланд утверждали, в частности, что "в настоящее время термину "долгосрочное планирование" мы предпочли "стратегическое планирование", так как последний термин, не вводя в заблуждение относительно горизонта планирования, указывает на важность этой работы" (по [4]). Очевидно, что имеется в виду направленность стратегического планирования без учета временных рамок.

С точки зрения горизонта планирования, или периода времени, стратегическое планирование может быть краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным. По нашему мнению, все перечисленные виды планирования применяются на практике и по своей сути могут быть стратегическими в рыночных условиях хозяйствования независимо от горизонта планирования.

Долгосрочное планирование охватывает 10-15 лет. Выбор такого периода обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период, как правило, развиваются наука и техника, происходит смена основных фондов, меняются вкусы и предпочтения потребителей в сторону новых видов продуктов и услуг и т.п. Однако в современной практике горизонт стратегического планирования существенно снижен до пяти, а иногда и до двух лет (например, в малом бизнесе). Это не означает, что вслед за изменением срока искажается суть стратегического планирования. Его признаки - наличие цели, соотношение между стратегией, тактикой, ресурсная обусловленность - сохраняются.

Среднесрочное планирование осуществляется на ближайшие три - пять лет (иногда меньше). В нем установки, выдвинутые системой долгосрочного стратегического планирования, получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации и детализации ресурсного блока. Результатами среднесрочного планирования могут быть как планы развития организации в целом, так и планы по различным направлениям его деятельности (сбыт, производство, затраты, финансы, маркетинг и т.д.).

Па основе стратегических среднесрочных планов может производиться краткосрочное планирование. Его конкретным выражением могут быть планы развития организации на период от года до трех лет (иногда на более короткий). Особенность краткосрочного планирования состоит в том, что показатели различных периодов могут корректироваться.

Горизонт стратегического планирования может определяться исходя из длительности производственного цикла, а также продолжительности и структуры жизненного цикла продукции. Период, который является долгосрочным для одной организации, может быть средне- и даже краткосрочным для другой. Временной аспект, приемлемый для одной сферы деятельности, может оказаться неприемлемым в другой.