Лекция 3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ПРОБЛЕМ И ИХ ДИАГНОСТИКА

Системный подход к описанию ситуации, предшествующей изменению, предполагает, прежде всего, правильный выбор границ рассматриваемой системы. Не всегда целесообразно рассматривать в качестве границ анализируемой системы организацию как целое. Хотя принцип, что изменения одного из компонентов влечет за собой изменения системы как целого, остается верен, в качестве системы при определенных условиях целесообразно рассматривать часть организации, например отдел или департамент. Здесь полезным может оказаться метод "взгляд с высоты птичьего полета". Он предполагает, что исследователь проблемы, с которой столкнулся отдел организации, сначала мысленно поднимается, как птица, над организационным "ландшафтом" на малую высоту, так, чтобы виден был отдел целиком. При этом из-за малой высоты "полета" видимость не выходит за рамки границ отдела, однако при этом четко будут видны рабочие группы, отдельные работники, а также кто чем занимается. Профессиональный взгляд руководителя с высоты птичьего полета сразу в общих чертах определит, где имеются проблемы и насколько они остры (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Выделение границ подсистем посредством "взгляда с высоты птичьего полета"

По если "птица" поднимется выше, то в поле зрения попадет департамент или функциональная область организации, где изучаемый отдел окажется лишь одним из многих. Что произойдет с проблемой? Вполне возможно, что она окажется в рамках департамента столь незначительной, обыденной, что у руководства департамента не возникнет желания отложить все дела в сторону и немедленно заняться решением проблем отдела. В лучшем случае эта проблема займет место в середине списка неотложных дел. Может случиться и обратное: на общем фоне "беспроблемность" работы других отделов проблема в исследуемом отделе будет резко оттеняться, требовать немедленного решения. Изменились масштабы системы, и, соответственно, изменилось "видение" проблемы.

Если "птица" поднимется еще выше, мы достигнем уровня анализа топ-менеджмента. Для генерального директора, оперирующего на этом уровне, в границах системы лежит уже вся организация, и на общем фоне организационных проблем проблемы изучаемого отдела могут выглядеть незначительными, а просьбы его руководителя принять участие в разрешении этих проблем — скорее вызывать раздражение, чем соучастие. Разумеется, картина может быть и прямо противоположной; в этом случае проблема отдела станет критической для всей организации, и снижать уровень системного рассмотрения при таких обстоятельствах было бы ошибкой. Резюмируя, отметим, что уровень, с которого рассматривается проблема, определяет границы системы. Переместившись на другой уровень и изменив границу рассмотрения системы, исследователь проблемы добавляет или удаляет компоненты системы. Отсюда следует, что в организационных исследованиях трудно, а может быть, и невозможно установить объективные границы системного рассмотрения проблем, вызывающих изменения. Для разных проблем такие границы могут существенно различаться.

Решение проблемы уровня рассмотрения системы автоматически определяет понятие внешней среды системы. Внешняя среда системы не обязательно совпадает с организационной средой, но именно она содержит факторы, вызывающие необходимость изменений. В этой связи надо отмстить, что, когда в первой главе мы говорили о значении организационной среды для исследования изменений, речь шла главным образом о необходимости и неизбежности изменений. По такой общий ответ на вопрос о связи среды и организации чаще всего недостаточен для принятия конкретных решений по изменениям, и возникает необходимость более детального описания воздействия факторов внешней среды на организационные подсистемы.

Описание проблемной ситуации, предшествующей изменениям, было бы неполным без описания процесса управления. Всякая функционирующая система характеризуется процессом преобразования "входов" в "выходы". В данном случае для диагностики может оказаться полезной схема, описывающая все элементы (факторы производства) на входе в систему (технологии, информация, люди, энергия и пр.) и на выходе. Здесь, помимо собственно продуктов и услуг, могут присутствовать и такие элементы, как более квалифицированный персонал, новая информация, а также такие негативные вещи, как отходы производства, загрязняющие окружающую среду.

Управление — это воздействие системы на свою собственную деятельность для достижения или сохранения желаемого состояния. Ключевым является понятие "желаемого состояния". От его определения зависит выбор стратегии и техники проведения изменений. Отсюда следует, что для того, чтобы определить желаемое состояние, необходимо как минимум иметь полное представление о текущем состоянии системы управления. Здесь полезными могут оказаться модели управления с обратной связью (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Модель управления с обратной связью

Процесс обеспечивает появление на выходе из системы желаемого продукта. Объем, цена, количество, показатель сбоев или неудовлетворенности клиентов и другие параметры оцениваются количественно ("датчик") и сравниваются в специальном "управляющем устройстве" (компараторе), в который поступает "эталонный параметр". По результатам такого сравнения производятся регулирующие действия ("регулятор"). При отсутствии внешнего воздействия на систему можно с помощью регулирования добиться идеального соответствия выходных параметров эталонным.

Такой процесс управления, когда результаты измерения выходных параметров передаются "назад" и используются для управления входными параметрами, называется управлением с обратной связью. Хотя конкретная форма управления с обратной связью может быть различной в разных ситуациях, тем не менее общий принцип остается неизменным.

Важно следить за правильным выбором входных параметров. В подавляющем большинстве случаев имеется несколько входных параметров, которые могут вносить различный вклад в конечный результат. Управляющая система может не располагать достаточным количеством ресурсов, чтобы оптимизировать все "входы". В этом случае надо сосредоточиться на управлении теми входными параметрами, которые способны внести максимальный вклад в достижение требуемого результата управляемой системой.

Полезным методом для определения связи входных и выходных параметров, которые требуют внимания в первую очередь для решения организационных задач, является схема "входа-выхода" (рис. 3.3). Это достаточно простая схема, грубо представляющая причинно-следственные отношения, которые могут быть существенными для планирования изменений.

Рис. 3.3. Схема "входа-выхода"

Элементами входа в этой схеме могут быть материальные ресурсы, финансовые средства, человеческие ресурсы, причем разной квалификации и выполняющие разные функции в организации, информация, а также желания и потребности людей — как потребителей продукции, так и разнообразных организационных стейкхолдеров, прежде всего собственников и управленцев.

Процесс состоит из элементов организационной системы, которые не меняются в ходе преобразования "входов" в "выходы", таких как капитальные сооружения (которые изнашиваются только с течением времени), программное обеспечение, инструкции, организационные знания и навыки персонала.

Элементы выхода — это продукция или услуги, которые находят своего потребителя, а также побочные продукты, которые могут быть как желательными (например, новое организационное знание или более квалифицированный персонал), так и нежелательными (например, отходы производства, загрязняющие окружающую среду).

При разработке модели "входа-выхода" целесообразно начать с рассмотрения процесса и результирующих из него элементов выхода, которые следует ранжировать но важности в соответствии с организационными целями, после чего определяются элементы входа, влияющие на параметры главных элементов выхода. Далее не составляет проблемы выстроить петли обратной связи для всех важнейших элементов выхода и влияющих на них элементов входа. Па рис. 3.4 представлена многоконтурная модель управления с обратной связью, где для трех элементов выхода найдены два воздействующих на них элемента входа. Обратная связь между всеми элементами осуществляется через единый управляющий центр (компаратор), выдающий управляющие команды на основании сравнения параметров выхода и эталонных параметров.

Рис. 3.4. Многоконтурная модель управления с обратной связью

Системные представления об управлении с обратной связью приводят нас к выводу, что для успешного управления необходимо, чтобы соблюдались следующие условия:

— должна существовать полная ясность относительно параметров на "входе" и "выходе", механизма связи между ними и закономерностей, по которым изменение входных параметров влияет на выходные;

— должна быть обеспечена регулярная передача выходных данных в компаратор для сравнения с эталонными данными, чтобы была информация относительно масштабов отклонения;

— должны быть выстроены каналы коммуникации, позволяющие по выходным параметрам предпринимать управленческие воздействия;

- выходные параметры должны быть измеряемы и представлены в доступной для понимания управляющего субъекта форме;

- сложность субсистемы управления должна соответствовать сложности управляемой системы.

Понимание сущности системного подхода к управлению предполагает наличие определенной модели, связывающей входные и выходные параметры. Эта модель может быть представлена математически, могут также использоваться методы компьютерного моделирования или иные методы. Однако в моделях, в которые входит человек, все усложняется. Есть такие параметры поведения человека, которые не поддаются формализации (например, мотивация, эмоциональная составляющая принятия решений, "скрытые повестки дня", гордость за компанию или эгоистические устремления и т.д.). В этих случаях не стоит игнорировать управленческую интуицию и опыт. Однако, памятуя о том, что в ситуациях изменений мы имеем дело с социотехническими системами, не следует преуменьшать роль и технической компоненты системы: получение и передача информации без искажений зависит от состояния техники и технологии.

При анализе текущего состояния системы всегда желательно выделять или проектировать, где это возможно, обратную связь. Однако это не должно быть самоцелью: нет необходимости в обратной связи в простых случаях, когда результаты управления на каждом шаге известны заранее, а внешние возмущения практически отсутствуют. В таких случаях управление осуществляется без анализа последствий воздействий на объект управления.

Особой проблемой для системы управления является положительная обратная связь, при которой управляющее воздействие приводит к увеличению отклонения от желаемого уровня, а не к уменьшению, как при отрицательной обратной связи. Это может происходить в некоторых случаях из-за задержек по времени, когда влияние изменения входных параметров не было своевременно обнаружено, либо из-за того, что соотношение входных и выходных данных не было понято достаточно глубоко. Однако положительная обратная связь не всегда является неблагоприятным явлением. Некоторые случаи, такие, например, как увеличение объема продаж и прибыли вследствие роста качества услуг или продукции, вызывают следующий виток роста качества и, соответственно, роста клиентской базы. Такая же ситуация положительной обратной связи возникает, когда увеличение рекламного бюджета приводит к росту продаж компании.