Типы кадровой политики и их связь со стратегией развития организации
Классификация типов кадровой политики организации основывается на непосредственном влиянии управленческого аппарата на кадровую политику (табл. 1.3).
1. В зависимости от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации выделяют пассивную, реактивную, превентивную и активную кадровую политику.
Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что у руководства организации не имеется четко выраженной программы действий по отношению к персоналу и кадровая политика направлена на устранение негативных последствий. Особенностями работы кадровой службы в этом случае являются следующие:
• отсутствие прогноза потребностей в персонале;
• отсутствие средств оценки персонала;
• отсутствие анализа кадровых проблем и причин их возникновения;
• отсутствие диагностики кадровой ситуации в целом;
• работа руководства в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами без попыток понять причины их возникновения.
Реактивная кадровая политика характерна для предприятий, руководство которых своевременно выявляет симптомы кризисной ситуации в работе с персоналом (возникновение конфликтов, отсутствие мотивации у персонала и т.д.) и принимает меры по разрешению возникающих проблем.
Отличительными особенностями реактивной кадровой политики являются следующие:
• принятие руководством мер по локализации кризиса;
Классификация типов кадровой политики организации
|
Типы кадровой политики |
|||||
|
в зависимости от непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации |
в зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде |
||||
|
пассивная |
реактивная |
превентивная |
активная* |
открытая |
закрытая |
|
Нет выраженной программы действий в отношении персонала, кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий работы с персоналом, характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом |
Своевременное выявляются симптомы кризисных ситуаций в работе с персоналом (возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду). Принимаются меры по локализации кризиса |
Существуют средства диагностики персонала, прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала |
Существуют антикризисные кадровые программы, проводятся постоянный мониторинг ситуации и корректировка исполнения программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации |
Организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, обладающего соответствующей квалификацией, без учета опыта работы. Кадровая политика такого вида характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли |
Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика такого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов |
* В зависимости от степени рациональности оснований для кадрового прогнозирования и разработки соответствующих программ развития выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную (осознаваемую) и авантюристическую (нерациональную, мачо поддающуюся алгоритмизации и описанию).
• ориентация руководства на понимание причин возникновения проблем;
• наличие средств диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи;
• рассмотрение кадровых проблем в рамках программы развития предприятия, определение путей их решения;
• трудности при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию.
Отличительными особенностями превентивной кадровой политики являются следующие:
• наличие у кадровой службы, помимо средств диагностики, средств прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период;
• краткосрочное и среднесрочное прогнозирование потребностей в кадрах (количественное и качественное) в рамках программы развития организации, формулирование задач по развитию персонала;
• проблема с разработкой целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика характеризуется наличием
у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал. Отличительными особенностями активной кадровой политики являются следующие:
• снабжение организации квалифицированной рабочей силой, ее дальнейшее развитие и стабилизация;
• разработка антикризисных кадровых программ кадровой службой и их постоянный мониторинг и корректирование в зависимости от изменений внешней среды;
• ориентация на стратегические факторы успеха, каковыми являются:
– приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов,
– высокое качество продукции,
– необходимое обслуживание с применением соответствующих технических средств,
– использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий,
– чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия,
– адаптивные и гибкие организационные структуры.
В зависимости от степени рациональности оснований для кадрового прогнозирования и разработки соответствующих программ развития выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную (осознаваемую) и авантюристическую (нерациональную, мало поддающуюся алгоритмизации и описанию).
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет качественный диагноз практик управления персоналом, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает как средствами диагностики персонала, так и средствами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочную и долгосрочную перспективы. Составной частью прогноза является также программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, ориентированные на достижение целей, но не учитывающие возможное изменение ситуации. План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном уровне.
2. В зависимости от степени открытости организации по отношению к внешней среде выделяют открытую и закрытую кадровую политику.
Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии, готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, независимо от его прежнего места работы. Данная кадровая политика характерна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на набор персонала только из числа кандидатов, работающих внутри организации. Подобная кадровая политика характерна для предприятий, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы и организационной культуры.
Как уже было сказано, тип кадровой политики влияет на кадровый процесс, который включает такие этапы, как набор, адаптация, обучение и развитие, продвижение, мотивация и стимулирование персонала, а также внедрение инноваций (табл. 1.4).
По долгосрочности планирования карьеры сотрудников выделяют краткосрочную и долгосрочную кадровую политику.
Таблица 1.4
Влияние типа кадровой политики на кадровый процесс
|
Кадровый процесс |
Тип кадровой политики |
|
|
открытая |
закрытая |
|
|
Набор персонала |
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда |
Ситуация дефицита рабочей силы |
|
Адаптация персонала |
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новым сотрудникам |
Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы |
|
Обучение и развитие персонала |
Часто проводится во внешних ученых центрах, способствует заимствованию нового опыта |
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации |
|
Продвижение персонала |
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала извне |
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры |
|
Мотивация и стимулирование |
Предпочтение отдается вопросам стимулирования |
Предпочтение отдастся вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, самореализации) |
|
Внедрение инноваций |
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций – контракт, определение ответственности сотрудника и организации |
Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания единства человека и предприятия |
Специалисты рекрутинговых агентств отмечают, что компании используют различные кадровые стратегии в зависимости от стадии жизненного цикла компании. Так, если компания находится на фазе активного роста и развития, то кадровая служба должна концентрироваться на подборе сотрудников определенного склада – самомотивированных энтузиастов, ценящих в работе драйв и преданных своему делу. Однако при этом необходимо учитывать, что для таких сотрудников важно ОГЛАВЛЕНИЕ работы, а не уровень заработной платы, и если работа перестанет быть интересной, то они могут покинуть компанию. Кроме того, необходимо определить желаемый для компании срок работы сотрудников и создать кадровый резерв с учетом возможного максимального уровня текучести компании, а формированию лояльности уделять минимум внимания. В активно развивающихся организациях текучесть в 20% не считается критической, а может считаться нормой. На данном этапе жизненного цикла такой важный параметр, как уровень профессионализма при отборе кандидатов, отходит на второй план. Главными качествами сотрудников считаются желание творить, формулировать и реализовывать новые идеи и т.д. Компания формирует кадровый резерв, который в сжатые сроки может использоваться для заполнения вакантных должностей.
Если же компания придерживается консервативного подхода к ведению бизнеса, то се кадровая политика должна концентрироваться на привлечении сотрудников, заинтересованных в умеренном карьерном росте, ценящих нормированный рабочий день и стабильность
Зависимость изменения кадровой политики компании от этапа се развития представлена в табл. 1.5.
Таблица 1.5
Изменение кадровой политики компании в зависимости от этапа ее развития[1]
|
Этап развития компании |
Стратегические задачи |
Задачи кадровой службы |
|
Зарождение |
Становление бизнеса |
Подбор персонала, определение схемы оплаты труда, организация кадрового делопроизводства |
|
Развитие |
Расширение сфер влияния компании, захват новых сегментов рынка |
Адаптация персонала, становление и развитие системы обучения, формирование корпоративной культуры, совершенствование системы кадрового делопроизводства |
|
Расцвет |
Удержание позиций лидерства в своей отрасли |
Мотивация, дальнейшее обучение и развитие персонала, формирование бренда "привлекательный работодатель", дальнейшее совершенствование корпоративной культуры, кадрового делопроизводства |
|
Закат |
Ликвидация компании, ее поглощение другой компанией |
Аутплейсмент, кадровое делопроизводство, передача дел службы управления персоналом материнской компании |
Следует более подробно остановиться на стадии кризиса организации. Кризис характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны[2]. На стадии кризиса организации прибегают к антикризисной кадровой политике, основными направлениями которой являются (рис. 1.8):
1) оптимизация численности персонала;
2) формирование и развитие кадрового ядра.
Основными задачами службы управления персоналом при формировании антикризисной кадровой политики являются следующие.
1. Формирование представления корпоративных и общих ценностей организации.
2. Анализ внутренних и внешних факторов влияния.
3. Уточнение взглядов менеджеров на антикризисную кадровую политику, мнение персонала, в какой степени она справедлива и насколько последовательно реализуется.
4. Согласование и учет мнения профсоюзной организации (в случае ее функционировании в организации).
Рис. 1.8. Направления антикризисной кадровой политики
5. Анализ полученной информации, подготовка концепции антикризисной кадровой политики и ее представление с пояснениями, касающимися ее реализации.
Принципы управления персоналом на разных стадиях кризиса представлены в табл. 1.6.
Таблица 1.6
Принципы управления персоналом на разных стадиях кризиса
|
Цель управления персоналом |
Антикризисная кадровая политика |
Принципы управления персоналом |
|
|
Стадия острого кризиса |
|||
|
Существенное устранение деформаций структуры и характеристик персонала, способных вызвать кризисные процессы |
Модернизационная: существенные изменения в структуре кадровой службы, содержании и методиках проведения кадровых мероприятий |
Реорганизационная'. создание новой системы управления персоналом, способной решить цели и задачи кризисного предприятия |
• принцип авторитарного управления • принцип создания команды для реализации поставленных целей • принцип перераспределения обязанностей с учетом кадрового потенциала работников • принцип информированности сотрудников • принцип принятия жестких кадровых решений, связанных с сокращением персонала • принцип принятия кадровых решений в минимальные сроки |
|
Стадия выхода из кризиса |
|||
|
Развитие структуры и качественных характеристик персонала. Отбор сотрудников с высоким потенциалом |
Корректирующая: небольшие изменения и инновации в системе управления персоналом, которые позволяют адаптировать наработанные кадровые технологии и методики к задачам кризисного этапа |
Модернизационная: существенные изменения в структуре кадровой службы, содержании и методиках проведения кадровых мероприятий |
• принцип восстановления доверия персонала к новому руководству • принцип создания команды для реализации поставленных целей • принцип информированности сотрудников • принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных путем обеспечения их правовой и социальной защищенности • принцип оптимизации кадрового потенциала |
Для реализации функции по антикризисному управлению персоналом организации требуется определить систему базовых положений и принципов, которые представляют собой инструмент, позволяющий антикризисному руководителю воздействовать на персонал и получать от него ответную реакцию.
Доля предприятий, придерживающихся указанных выше принципов, представлена в табл. 1.7 на примере предприятий "Сибтепломаш", КБЖБ, "Ангарстрой" и "Мамслюда".
Таблица 1.7
Реализация основных принципов системы управления персоналом в зависимости от стадии кризиса на исследуемых предприятиях, % от общего числа ответов респондентов – сотрудников предприятий
|
Стадия кризиса |
Принципы управления персоналом |
Предприятие, находящееся в стадии |
||||
|
выхода из кризиса |
кризиса |
|||||
|
"Сибтепломаш" |
КБЖБ |
"Ангарстрой" |
"Мамслюда" |
|||
|
Острый кризис |
Принцип авторитарного управления |
5,85 |
10,00 |
4,04 |
5,74 |
|
|
Принцип перераспределения обязанностей с учетом кадрового потенциала работников |
1,80 |
3,80 |
12,12 |
9,19 |
||
|
Принцип принятия жестких кадровых решений, связанных с сокращением персонала |
10,36 |
12,85 |
38,38 |
34,48 |
||
|
Принцип принятия кадровых решений в минимальные сроки |
10,36 |
10,95 |
26,26 |
27,58 |
||
|
Преодоление кризиса |
Принцип создания команды для реализации поставленных целей |
13,96 |
6,19 |
5,05 |
6,89 |
|
|
Принцип информированности сотрудников |
14,86 |
19,04 |
6,06 |
10,34 |
||
|
Выход из кризиса |
Принцип восстановления доверия персонала к новому руководству |
6,30 |
7,14 |
– |
0,87 |
|
|
Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных путем обеспечения их правовой и социальной защищенности |
9,01 |
7,14 |
3,03 |
2,29 |
||
|
Принцип оптимизации кадрового потенциала организации |
21,17 |
15,23 |
6,06 |
3,44 |
||
|
Принцип системности в работе по развитию персонала |
6,30 |
7,15 |
||||
В зависимости от проводимых кадровых мероприятий и уровня развития кадровой службы на кризисном предприятии выделяют три типа политики преобразования системы антикризисного управления персоналом.
1. Корректирующая кадровая политика предполагает небольшие изменения и инновации в системе управления персоналом, которые позволят адаптировать наработанные кадровые технологии и методики к запросам кризисного этапа.
2. Модернизационная кадровая политика требует существенного изменения структуры кадровой службы, содержания и методик проведения кадровых мероприятий и характерна скорее для стабильного периода деятельности предприятия.
3. Реорганизационная кадровая политика требует создания новой системы управления персоналом, способной решить цели и задачи кризисного предприятия. Она оптимальна для предприятий с бессистемными простейшими кадровыми мероприятиями, осуществляемыми на низком уровне с применением устаревших неэффективных технологий.
Учитывая социальную ориентированность российской экономики, кадровая политика организации также должна быть социально-ориентированной (рис. 1.9), т.е. определяющей стратегию и тактику управления персоналом, соответствующих миссии и целям деятельности организации, отражающей задачи, функции, принципы и методы управления человеческими ресурсами, направленной на реализацию ожиданий сотрудников и организации, конкретизирующей ответственность сотрудников в регионах присутствия.
Особенностью деятельности конкретного предприятия в кадровой сфере является то, что сто кадровая политика разрабатывается не ограниченным кругом лиц, занимающих высшие должности,
Рис. 1.9. Место социально-ориентированной кадровой политики в организации
а является результатом коллективных условий руководителей всех уровней, специалистов, научных работников, сотрудников кадровых служб всех его структурных подразделений. Накопленный в этой области опыт позволяет говорить о создании на крупных российских предприятиях своих фирменных систем управления персоналом, в основе которых лежит разработка фирменной кадровой политики.
Основными направлениями фирменной кадровой политики являются следующие.
1. Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли.
2. Интеграция кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления.
3. Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала.
4. Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда.
5. Разработка экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качества труда, эффективности работы предприятия.
6. Защита прав и гарантий работников фирмы, работа с представителями трудового коллектива и профсоюзов, фирменное обеспечение ветеранов предприятия.
7. Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов.
8. Подготовка нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.
9. Информированность персонала о задачах и стратегии предприятия и отрасли в целом, формирование корпоративной культуры и имиджа фирмы.
10. Ежегодное проведение кадрового аудита в структурных подразделениях и внесение коррективов в кадровую политику и деятельность кадровых служб.
11. Социально-психологическое обеспечение кадровой работы.
При разработке фирменной кадровой политики учитываются следующие факторы (рис. 1.10).
Можно выделить два направления фирменной кадровой политики.
По отношению организации к собственным работникам:
1) человеческие ресурсы рассматриваются как статья издержек, которые организация стремится сократить;
2) к персоналу относятся как к производственному ресурсу, который необходимо развивать с целью повышения отдачи. Орга
Рис. 1.10. Факторы, учитываемые при разработке фирменной кадровой политики
низация не жалеет средств на поиск и привлечение перспективных сотрудников, обучение и развитие персонала.
По подходам к управлению персоналом:
1) технократический подход – трудовые ресурсы рассматриваются как сложный механизм, который должен функционировать в соответствии с заданными технологическими режимами;
2) гуманитарный подход – ориентирован не на управленческие технологии, а на человеческие отношения. В основе такого подхода лежат энтузиазм и преданность своему делу сотрудников, индивидуальный подход к персоналу, коучинг, открытые коммуникации, стимулирование инициативы.
Перечисленные направления формируют пространство для применения различных видов кадровой политики, основанное на четырех критериях деятельности организации (рис. 1.11):
• эксплуатация – рассмотрение персонала в качестве средства для эксплуатации по достижению поставленных организационных целей;
• отношения – рассмотрение выстраивания правильных отношений с сотрудниками в качестве ключевого фактора повышения производительности труда;
• технологии – рассмотрение технологий в качестве ключевых факторов успеха бизнеса;
Рис. 1.11. Пространство политики управления трудовыми ресурсами
• инвестиции – рассмотрение инвестирования в человеческий капитал в качестве важнейшего способа развития высокопрофессиональных кадров.
"Пусть проигравший плачет" – кадровая политика, сочетающая эксплуатацию и гуманитарный подход. Данная кадровая политика свойственна торговым сетям с многоуровневым маркетингом, в которых отсутствует HR-менеджмент, а его функции выполняются самой системой.
Характерными признаками организаций, использующих данный вид кадровой политики, являются:
• отсутствие найма;
• отсутствие юридических трудовых отношений с продавцами или дистрибьюторами;
• минимум обязательств компании перед персоналом;
• дистрибьюторы работают на свой страх и риск, получая доход в виде доли от объема реализации.
Преимуществами подобной кадровой политики являются простота и минимизация усилий менеджеров, отсутствие затрат на персонал и ответственности работодателя. Недостаток заключается в отсутствии возможности для удовлетворения таких потребностей сотрудников, как признание, чувство причастности к общему делу, опора на коллектив как источник моральной поддержки. Однако это компенсируется гуманитарной составляющей данной политики, предполагающей организацию корпоративных мероприятий с награждением победителей.
"Тейлоровский Шмидт" – кадровая политика, сочетающая эксплуатацию и технократию. Данная политика уместна в случае, если на рынке труда наблюдается недостаток рабочих мест и сама занятость приобретает особую ценность. Работодатель может придирчиво выбирать работников и легко с ними расставаться. Подобная политика свойственна тейлоровской системе, характеризующейся использованием таких инструментов, как кнут и пряник. Работа HR-менеджеров при использовании этой политики сводится к кадровому делопроизводству, оформлению найма и увольнений.
Данная кадровая политика работает в сообществах, где большинство людей на рынке труда озабочены примитивным выживанием. Она позволяет обеспечивать рентабельность за счет экономии затрат, но сомнительна с точки зрения безопасности и развития предприятия.
"Рынок работника" – кадровая политика, сочетающая инвестиции в человеческий капитал и технократию. Она уместна, когда преодолевается дефицит рабочих мест. Носители трудовых ресурсов стремятся уже не к выживанию любой ценой, а к обеспечению себе комфортных условий существования, выдвигая на первое место ОГЛАВЛЕНИЕ и условия труда, стабильность, легитимность трудовых отношений, социальную защищенность. Работодателям же приходится задумываться о создании привлекательных условий и позитивного имиджа, отдавая предпочтение высококвалифицированным работникам. Задача HR-департамента сводится к внедрению кадровых правил, процедур, бизнес-процессов.
"Внутренний рынок труда" – кадровая политика, сочетающая в себе инвестиции в человеческий капитал и гуманитарный подход. Данная политика применяется международными брендовыми производителями, уделяющими большое внимание подбору и развитию персонала, предъявляющими высокие требования к соискателям, обеспечивающими привлекательные компенсационные программы. Основное отличие описываемой кадровой политики от предыдущей заключается в том, что при ее применении компания ориентируется не па внешний, а на внутренний рынок труда, создавая резервы. Особое внимание уделяется обучению и адаптации новых сотрудников, идеологической работе – корпоративным принципам, "кодексам поведения". Практикуется ротация персонала, в том числе географическая.
Основными недостатками подобной политики являются высокие издержки на персонал и утечка резерва.
Современное общество все более склоняется к необходимости подчинения кадровой политики стратегии развития организации. Об этом свидетельствует тот факт, что только за последние годы в отраслевом журнале "Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом" опубликовано более 30 научных статей, обосновывающих данное предположение[3].
Ключевыми особенностями кадровой политики, ориентированной на решение стратегических задач организации, являются следующие.
1. Анализ перспектив развития потенциала персонала (регулярный аудит компетенций).
2. Исследование внутренней атмосферы организации (диагностика социально-психологического климата).
3. Обобщающий анализ причин увольнений персонала и их предотвращение.
4. Укрепление репутации компании как привлекательного работодателя.
Кадровая политика, построенная па таких принципах, является одним из основных преимуществ компании и может служить индикатором ее устойчивости и развитости.
Развитие предприятия должно объективно учитывать потребности в трудовых ресурсах, поэтому кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации в единстве с общей стратегией деятельности организации. Организационная стратегия продолжает процесс планирования, который начинается с определения философии, миссии и разработки политики.
Стратегия управления персоналом – это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку применяемым практикам управления персоналом, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
Стратегия разрабатывается с учетом интересов предприятия и сотрудников и состоит:
• из определения целей управления персоналом – при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников;
• формирования идеологии и принципов кадровой работы – идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, обязательных к соблюдению при работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации;
• определения условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.
Трудности применения полномасштабного инструментария стратегического управления в рамках существующих кадровых подразделений вполне очевидны – это и необходимость значительных инвестиций в персонал при их низкой отдаче в краткосрочном периоде, отношение к службе управления персоналом как к "центру затрат", и, конечно, недостаточная подготовка специалистов по персоналу. Вместе с тем необходимость реализации стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами (УЧР) на практике становится первостепенной задачей для многих российских предприятий. Следуя этим доводам, авторы представят практический подход к разработке действенных кадровых политик, способствующих реализации инновационных стратегий организаций.
По мнению американского экономиста, специалиста в области стратегического управления персоналом профессора М. Армстронга, сверхрациональные модели связывания организационной стратегии и стратегии УЧР, акцентирующие внимание на формализованных связях между кадровым и стратегическим планированием, не способствуют пониманию сущности этого процесса УЧР. Действительно, можно тщательно спрогнозировать долгосрочную потребность предприятия в человеческих ресурсах и разработать развернутую программу действий по привлечению и развитию персонала, но при наступлении значительных изменений, которые трудно предугадать заранее, вся система стратегического управления персоналом рушится, приобретая явно выраженный характер системы "быстрого реагирования", работающей на решение текущих проблем[4].
В современных условиях нестабильности у бизнеса существует одно универсальное конкурентное преимущество – способность адаптироваться к внешним изменениям, т.е. адаптивность бизнеса. Такое конкурентное преимущество предполагает использование соответствующих адаптивных стратегий, направленных на быстрое реагирование на изменения.
В отличие от обычной стратегии адаптивная стратегия включает:
• умение улавливать сигналы внешней среды и своевременно реагировать на них;
• экспериментирование, как с продуктами, так и с бизнес- моделями и стратегиями;
• необходимость в управлении сложными системами и процессами с большим числом участников;
• правильное мотивирование участников этих процессов – как сотрудников, так и партнеров;
• способность компании к мобилизации.
Таким образом, в отличие от традиционной стратегии процесс пересмотра и реализации адаптивной стратегии занимает 1 – 1,5 месяца вместо 3–4 месяцев в случае традиционной стратегии. При этом механизм адаптивности дает результат в том случае, если установлена прямая связь между системами мониторинга внешней среды и лицами, принимающими решения (руководство компании).
В настоящее время в России реализуются пять стратегий по реформированию государства.
1. Стратегия развития государства, институтов гражданского общества и обеспечение политических прав граждан (укрепление федерализма, разграничение полномочий, реформа местного самоуправления, административная реформа и реформирование государственной службы, модернизация судебной системы, формирование гражданского общества).
2. Стратегия экономического развития, обеспечение прав человека и гражданина в экономической сфере (удвоение ВВП, развитие рыночных отношений, бюджетно-налоговой системы, транспортной инфраструктуры, создание эффективной системы использования природных ресурсов, расширение возможностей для предпринимательства).
3. Стратегия гуманитарного развития России, обеспечение прав человека и гражданина в социально-культурной сфере (реформирование системы социальной защиты, обеспечение граждан доступным жильем, модернизация здравоохранения, преодоление бедности и демографического спада, развитие отечественного образования, науки и культуры).
4. Стратегия национальной безопасности, защита личных прав человека и гражданина (безопасность личности и защита прав человека и гражданина, безопасность государства, борьба с терроризмом, модернизация армии).
5. Стратегия внешней политики, укрепление гарантий прав человека и гражданина (устранение барьеров в экономической и общественно-политической сферах, развитие международно признанных правовых инструментов и коллективных механизмов нейтрализации глобальных угроз, укрепление антитеррористической коалиции, защита прав соотечественников за рубежом).
При разработке стратегии кадровой политики выделяют следующие три концепции.
1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
2. Стратегия управления персоналом является самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
3. Синтез двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо ее кадровая политика.
Таким образом, стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей но созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности (рис. 1.12).
Формализованное понятие "стратегия управления персоналом" на сегодняшний день отсутствует, однако определены основные черты, которым она должна отвечать:
• данная стратегия должна носить долговременный характер, так как изменение поведенческих, мотивационных и других установок, а также развитие персонала требуют длительного периода времени;
• стратегия формируется с учетом влияния большого числа внешних и внутренних факторов, тесно связана со стратегией развития организации в целом, направлена на достижение конкретных целей организации, определяет основные направления работы с кадрами, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность ее реализации;
• стратегия характеризуется выработкой необходимой системы воздействия на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации (рис. 1.13).
Отправной точкой стратегического управления являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством. Тип стратегии развития организации задает основные варианты целей и способов ее деятельности, применительно к которым она должна разработать конкретные сценарии работы с персоналом, выбрать тот тип руководства, который наиболее эффективно отражает специфику данной стратегии. Стратегическое управление персоналом отличает динамический подход к ресурсам, которыми необходимо управлять, т.е. надо уметь планировать и оперативно управлять взаимосвязанными действиями, контролировать результаты.
Рис. 1.12. Процесс разработки стратегии организации
Рис. 1.13. Модель взаимосвязи стратегии предприятия и стратегии управления человеческими ресурсами
Основными чертами стратегии управления персоналом являются:
• долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов; такие изменения требуют длительного времени;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды.
Составляющими частями стратегии управления персоналом являются:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии и др.
Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и представляющей с общей стратегией организации единое целое. Практика свидетельствует о том, что современные руководители крупных предприятий придерживаются второго подхода.
Для успешной реализации стратегии целесообразно применять следующие модели стратегического управлению персоналом (табл. 1.8).
Таблица 1.8
Модели стратегического управления персоналом
|
Модель |
Авторы и исследователи |
Характеристика |
|
Модели, ориентированные на внутреннюю среду |
||
|
Универсальная модель |
Дж. Делери, Дж. Пфеффер, Д. Доти |
Набор практических решений для любых компаний |
|
Модель соответствия |
М. Армстронг, Дж. Делери, Д. Тор- рингтон, Л. Лаура и С. Тейлор |
Набор практических решений, используемых при определенных обстоятельствах |
|
Конфигурационная модель |
Д. Лепак, Дж. Шоу |
Интеграция практик управления персоналом с другими практиками |
|
Интегративная модель |
П. Райт, С. Снелл |
Интегрированное управление компетенциями и поведением сотрудников |
|
Модели, ориентированные на внешнюю среду |
||
|
Концептуальная модель |
Дж. Роудс, П. Уолш, П. Лок, Л. Холбех |
Лидерский стиль. Национальная культура. Организационная культура. HR-практика. Система сбалансированных показателей (ССП) |
|
Контекстуальная модель |
П. Боксал, Дж. Пэрсел |
Анализ УЧP на национальном уровне: политическая, технологическая, экономическая и законодательная среда организации |
|
Модель заинтересованных групп |
К. Гайд, К. Лорин, С. Издин |
Управление отношениями с клиентами, поставщиками, акционерами и т.д. |
Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, предполагает, что конкурентного преимущества можно добиться, если персонал организации будет развиваться и обучаться быстрее, чем у ее конкурентов. Еще одним фактором конкурентоспособности является то, что дает организация своим клиентам по сравнению с конкурентами. Подобное отличие может обеспечиваться за счет стратегии, которая позволяет:
• получить кадры более высокого качества, чем у конкурентов;
• развивать уникальный интеллектуальный капитал организации.
Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, направлен на приобретение, развитие и сохранение интеллектуального капитала. Существует три подхода к разработке такой стратегии:
1) подход "наилучшего практического решения" предполагает, что существует набор наилучших практических решений, использование которых улучшит показатели работы организации. Однако основными недостатками данного подхода является то, что набор наилучших практик не универсален для всех организаций и не всегда может соответствовать их стратегиям. Существует также опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом;
2) подход "наилучшего соответствия" предполагает, что "наилучшее соответствие" важнее, чем "лучшие практические решения". При этом должно соблюдаться как вертикальное, так и горизонтальное соответствие. Вертикальное соответствие подразумевает, что стратегия управления персоналом должна соответствовать корпоративной стратегии организации (рис. 1.14). Горизонтальное соответствие подразумевает интеграцию различных аспектов стратегии. Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы);
3) подход "связывание в один узел" (конфигурационный) разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга. Недостаток данного подхода заключается в том, что нет доказательств того, какая именно комбинация различных практик наилучшая.
Рис. 1.14. Модель стратегического управления персоналом (УП)[5]
Стратегия – это взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов в целях укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению ее конкурентам.
Цель стратегии – добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность и получение устойчивой прибыли. Стратегия организации обеспечивает непосредственную взаимосвязь между общим предназначением организации (миссией), политикой и конкретными мероприятиями, которые должны быть подчинены достижению общих стратегических целей. Соотношение этих понятий представлено в табл. 1.9.
Таблица 1.9
Соотношение понятий "миссия", "стратегия", "политика" и "направления деятельности"
|
Понятие |
Определение |
Пример |
|
Миссия |
Причина существования организации, ее предназначение |
Предоставление высокого качества продуктов и услуг, соблюдение мировых стандартов |
|
Стратегия |
Долговременные цели организации и концептуальные подходы к их достижению |
Стратегия управления персоналом. Стратегия диверсификации производства. Ценовая стратегия |
|
Политика |
Более детализированные подходы к основным компонентам стратегии, важнейшие принципы и правила ведения бизнеса |
Кадровая политика. Маркетинговая политика |
|
Направления деятельности |
Конкретные шаги и действия, направленные на реализацию стратегии и политики организации |
Программы подбора и обучения персонала, организация рекламы услуг |
Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом представлена на рис. 1.15.
Стратегия организации может быть описана двумя основными параметрами: длительностью планирования и типом стратегии.
Под длительностью планирования понимается уровень просматриваемых перспектив: стратегический, управленческий, практический. Тип стратегии задает основные цели организации: предпринимательская, динамического роста прибыльности, ликвидационная, круговорота(стабильности).
С учетом длительности планирования и типа стратегии руководитель предприятия должен разрабатывать конкретные сценарии
Рис. 1.15. Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом
работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.
Механизм внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику компании представлен на рис. 1.16.
Примеры стратегии управления персоналом в зависимости от основных стратегических направлений работы организации представлены в табл. 1.10.
Рис. 1.16. Механизм внедрения стратегического управления человеческими ресурсами в практику компаний
Таблица 1.10
Стратегии управления персоналом, связанные с основными стратегическими направлениями работы организации
|
Стратегия организации в отношении |
Стратегия человеческих ресурсов |
|
Сокращения затрат |
Сокращение штата, снижение заработной платы, повышение производительности труда, перепланирование должностей, переговоры по изменению условий коллективных договоров |
|
Расширения |
Агрессивная политика найма и подбора кадров, повышение заработной платы, создание новых рабочих мест, расширение обучения и развития персонала |
|
Обновления |
Управление текучестью кадров, выборочные увольнения, организационное развитие, перемещение и замена персонала. Вовлечение кадров в работу |
|
Радикальных изменений акцентов и ответственности |
Специальное создание должностей, сокращение должностей. Специализированная подготовка и развитие |
|
Приобретения или поглощения служб (функций) |
Выборочные увольнения, передвижение сотрудников. Комбинирование должностей, ориентация и обучение управлению культурными различиями |
Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При выборе стратегии возможны два пути:
• устранения узких мест, базирующихся на выявлении основного узкого звена, после ликвидации которого все процессы протекают полнее (например, спираль Б. Мэбека, рис. 1.17);
• неупущенных шансов, позволяющих выбрать и использовать наиболее благоприятную из имеющихся возможностей.
Рис. 1.17. Спираль Б. Мэбека
По мнению специалистов, наиболее характерными особенностями деятельности всех быстроразвивающихся предприятий независимо от их размера и специализации являются: ориентация на полнейшее удовлетворение потребностей заказчика и гибкость стратегий, позволяющая приспособиться к любым условиям.
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом представлена в табл. 1.11, а связь предпринимательской стратегии с различными сторонами стратегии управления персоналом – в табл. 1.12.
Таблица 1.11
Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
|
Тип стратегии организации |
ОГЛАВЛЕНИЕ стратегии управления персоналом |
Составляющие стратегии управления персоналом |
|
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания – быстрое осуществление ближайших мер даже без соответствующей проработки |
Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, коммуникабельных, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись |
A. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных рисковать и доводить дело до конца. Б. Вознаграждение на конкурсной основе, беспристрастное, по возможности удовлетворяющее вкусы работника. B. Оценка: основывается па результатах, не слишком жестка́я. Г. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Д. Планирование перемещений: в центре – интерес работников. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работников |
|
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации |
Служащие должны быть организованно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими сотрудниками (партнерами, клиентами) |
A. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Б. Вознаграждение: справедливое и беспристрастное. B. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Г. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Д. Планирование перемещений: учитываются реальные возможности и разнообразные формы служебного продвижения |
|
Стратегия прибыльности В центре внимания – сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, пассивный наем. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил |
Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала. Сроки – кратковременные, результаты – при относительно низком уровне риска и минимальном уровне закрепленности служащих |
A. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жесткие. Б. Вознаграждение: основывается на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. B. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Г. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты – в узкой области |
|
Ликвидационная стратегия Продажа активов, в будущем сокращение работников. Почти или вовсе не уделяется внимания попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей |
Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации |
A. Набор маловероятен из-за сокращения штатов. Б. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без стимулов. B. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критерия́х. Г. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. Д. Продвижение по служебной лестнице: те, кто имеет необходимые навыки, имеют и возможность продвижения |
|
Стратегия круговорота Главное – спасти предприятие. Меры но сокращению затрат и персонала осуществляются в целях стабилизации деятельности компании на краткосрочную перспективу и обретения стабильности на длительную перспективу. Моральное состояние угнетенное |
Служащие должны быть адаптивными в условиях изменений, ориентированными на долгосрочную перспективу |
A. Требуются разносторонне развитые работники. Б. Оплата: система стимулов и проверки заслуг. B. Оценка: по результату. Г. Обучение: большие возможности, но при тщательном отборе претендентов. Д. Разнообразные формы карьерного продвижения |
Таблица 1.12
Связь предпринимательской стратегии с различными сторонами стратегии управления персоналом (УП)
|
Предпринимательская стратегия |
Кадровая стратегия (стратегия УП) |
||
|
обеспечение ресурсами |
развитие человеческих ресурсов |
вознаграждение |
|
|
Достижение конкурентного преимущества посредством инноваций |
Привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов со склонностью к инновационным действиям и хорошим послужным списком в области инноваций |
Развитие стратегической способности и обеспечение поощрения и условий для увеличения инновационных качеств |
Финансовое стимулирование за успешные инновации |
|
Достижение конкурентного преимущества посредством повышения качества товаров и услуг |
Использование сложной процедуры отбора для принятия на работу специалистов, способных обеспечить качество и высокий уровень обслуживания потребителей |
Стимулирование развития обучающейся организации и поддержка инициатив в области достижения всеобщего качества и заботы о потребителе с проведением специализированного курса обучения |
Связь вознаграждения с качеством результатов и достижением высоких стандартов обслуживания потребителей |
|
Достижение конкурентного преимущества посредством лидерства в издержках |
Разработка стержневых и периферических структур занятости; привлечение людей, которые способны создать дополнительную ценность; в случае сокращения штата планирование и управление этим процессом с гуманных позиций |
Проведение обучения, направленного на повышение производительности труда; проведение обучения работе по методу "точно в срок", который тесно связан с непосредственными потребностями бизнеса и может запустить процесс значительного повышения эффективности |
Пересмотр всех систем оплаты труда в целях обеспечения оптимального соотношения цены и качества и во избежание лишних затрат |
|
Достижение конкурентного преимущества посредством использования сотрудников, которые качественно лучше сотрудников конкурентов |
Использование сложной процедуры найма и отбора персонала, основанной на тщательном анализе особых способностей, требуемых для организации |
Развитие процесса организационного обучения; поощрение самоуправляемого обучения через использование планов персонального развития как части процесса управления эффективностью |
Разработка процесса управления эффективностью с тем, чтобы он позволял применять как материальное, так и нематериальное вознаграждение, связанное с компетентностью и навыками; достижение конкурентных уровней оплаты труда |
Таким образом, стратегия управления персоналом представляет собой совокупность действий и последовательность принимаемых кадровых решений, позволяющих оценить, проанализировать и выработать необходимую систему воздействия на персонал для реализации выбранного типа стратегии развития организации.
Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики.
На рис. 1.18 представлены функции стратегического и оперативного управления в руководстве персоналом.
Рис. 1.18. Функции стратегического и оперативного управления в руководстве персоналом
Предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии развития:
• экономики издержек производства. ОГЛАВЛЕНИЕ такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения;
• увязки прогнозов потребности в персонале с планами развития;
• полного обеспечения потребности собственного производства персоналом высокого качества, за счет чего можно добиться важных преимуществ на рынке;
• дополнительных вложений в развитие персонала, создание необходимых условий для более полного его использования. Характерна для предприятий, связанных с новыми направлениями научно-технического прогресса (НТП), которые предъявляют
значительно более высокие требования к качеству используемого персонала;
• дифференцированного подхода к разным группам работников и более гибкого воздействия на них, что вызвано соображениями усложнившейся экономической конъюнктуры, ориентацией на ресурсо- и трудосберегающие производства, повышением удельных затрат на высококвалифицированную рабочую силу.
При этом среди множества видов стратегических подходов к управлению персоналом можно выделить четыре основных.
1. Совершенствование навыков персонала.
Цель: нахождение и подготовка работников с высоким уровнем профессионализма.
Составляющие стратегии:
• комплектация персонала;
• тренинг;
• улучшение условий труда;
• совершенствование практики взаимоотношений персонала.
2. Поддержание внутрикорпоративного климата "наибольшего благоприятствования" работе персонала.
Цель: способствовать реальной поддержке мотивации персонала.
Составляющие стратегии:
• расширение полномочий персонала;
• реальная помощь персоналу в освоении новых профессий;
• разнообразие предлагаемых профессий;
• гибкая система вознаграждения.
3. Совершенствование практики измерения выполненной работы.
Цель: направить энергию персонала на повышение производительности труда.
Составляющие стратегии:
• объективная оценка выполненной работы;
• периодическое обновление систем компенсации.
4. Усиление значимости участия персонала в маркетинге.
Цель: создать связующее звено между целями персонала и компании.
Составляющие стратегии:
• разработка альтернативных видов деятельности;
• увеличение компенсаций за счет успешного маркетинга.
Для реализации кадровой стратегии в соответствии с бизнес-
стратегией необходимо использовать эффективную коммуникационную политику, которая должна основываться на стратегических целях компании и быть направлена на целевую группу. Коммуникационная политика должна отвечать на следующие вопросы:
• Кто должен сообщать информацию?
Рис. 1.19. Информационное взаимодействие в процессе разработки и реализации кадровой политики компании
• Кому сообщать?
• Что сообщать?
• С какой целью сообщать?
• Как именно сообщать?
Коммуникационная политика – это инструмент единого понимания и целеполагания всех структур и категорий сотрудников: акционеров, совета директоров, комитетов по стратегии, кадрам и вознаграждениям, генерального директора и топ-менеджмента, директора и менеджмента управления персоналом. Информационное взаимодействие с отделом планирования при разработке кадровой политики представлено на рис. 1.19.
В качестве примера формирования коммуникационной политики можно привести компанию СУЭК[6], опыт которой по формированию коммуникационной политики строился на основе дискуссий, что такое HR-стратегия, нужна ли она, как соотносится со стратегией компании. В рамках корпоративного университета проводятся фокус-группы. Их задача – определить подходы к формированию HR-стратегии, стратегических целей, инициатив и стратегических карт. Коммуникации в компании реализуются менеджерами службы управления персоналом, потому они рассматриваются как стратегически мыслящие и бизнес-ориентированные партнеры и лидеры, у которых должны быть развитые коммуникативные навыки (рис. 1.20).
Рис. 1.20. Стратегия и коммуникационная политика компании СУЭК
Реализовать бизнес-стратегию компании и повысить эффективность работы сотрудников в период изменений можно, используя основные компоненты системы управления персоналом:
• профессиональный подбор и привлечение;
• регулярная оценка деятельности;
• эффективная система мотивации и вознаграждения;
Рис. 1.21. Интеграция кадровой стратегии с бизнес-стратегией
• обучение, планирование кадрового потенциала и формирование резерва;
• организационное развитие.
В качестве примера можно рассмотреть опыт компании "ВымпелКом" по интеграции бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом (рис. 1.21 )[7].