Типы инновационных стратегий

В процессе реализации инновационного развития предпринимательских структур принято выделять четыре основных типа инновационных стратегий:

1) наступательная стратегия, характерная для тех фирм, которые развивают деятельность, основываясь на предпринимательской конкуренции, и ведут агрессивную политику развития и продвижения на рынке. При реализации наступательной стратегии большой объем собственных и привлеченных средств компании тратится на развитие НИОКР;

2) оборонительная стратегия. Направлена на удержание конкурентных позиций компании на рынке;

3) имитационная стратегия. Используется компаниями с сильными и устойчивыми позициями на рынке. Компании копируют некоторые потребительские свойства инновационных продуктов конкурентов, внося коррективы в свои продукты. Стратегия используется крупными компаниями (фирмами-виолентами), которые борются с конкурентами за счет эффекта масштаба. В России такая стратегия может использоваться крупными оборонными и гражданскими промышленными комплексами;

4) стратегия "ниши". Состоит в специализации на производстве нишевой новой или обновленной продукции с уникальными характеристиками. Стратегия опирается на разделение продукции и фокусирование на узком рыночном сегменте. Часто компании, применяющие эту стратегию, называют фирмами-патиентами.

Наряду с перечисленными выше стратегиями существуют различные варианты стратегического поведения па основе моделей инновационного планирования и поведения.

Выбор той или иной инновационной стратегии обусловливается рыночной позицией предприятия, его научно-технической политикой, стадиями жизненного цикла продуктов и услуг.

Выбор конкретной стратегии можно осуществлять на основе методики, которая называется матрица "рынок-технология" и представлена в табл. 3.2. Следует отметить, что если в инновационном "портфеле" предприятия (фирмы) имеется несколько инновационных продуктов, стратегию действий предприятия в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно.

Таблица 3.2

Матрица выбора стратегии по модели "рынок-технология"^[1]

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивные НИОКР, технологическое лидерство
	Средняя	Рационализация	Полная модернизация	Поиск выгодных сфер приложения технологии
	Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация рискового проекта
		Слабая	Средняя	Сильная
	Технологическая позиция

Бостонской консультативной группой (Boston Consulting Group, BCG) была разработана матрица "рост-доля" (еще ее называют упрощенной моделью выбора стратегии). Она предназначена для определения стратегии, учитывая темпы роста и долю рынка (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Выбор стратегии но методике матрицы "рост-доля"

Модель BCG – это матрица размером 2x2, области бизнес-деятельности. Окружности образованы темпами рыночного роста, а также величиной рыночной доли компании.

Рыночная доля компании – это отношение объема продаж компании к объему продаж самого крупного конкурента на данном рынке.

Матрица разбивается по оси абсцисс на две части, что дает возможность обозначить две области. Одна область включает в себя бизнес-области с сильными конкурентными позициями, а вторая – со слабыми. Граница между ними проходит на уровне коэффициента, равного единице.

Такая модель предполагает:

– что компании – "звезды", с большой долей рынка в быстрорастущих отраслях, выбирают стратегию роста;

– компании – "дойные коровы", с уверенным ростом в стабильных отраслях, выберут стратегию, направленную на сохранение и удержание позиций и ограниченного роста с целью максимизации прибыли; 1

– компании – "собаки", с небольшой долей рынка в медленно растущих отраслях, выберут стратегию, направленную на оптимизацию за счет сокращения непрофильных активов, или вообще покинут рынок;

– компании – "знаки вопроса", слабо закрепившиеся в быстрорастущих отраслях, имеют неопределенную стратегию.

Для того чтобы принять ту или иную стратегию в качестве руководства к действию, руководство предприятия должно учитывать четыре основных фактора:

1) риска (каков приемлемый уровень риска для принимаемых решений);

2) знания прошлых стратегий и результатов их применения (на основании прошлого опыта можно скорректировать новые стратегии);

3) времени (избираемая стратегия должна быть реализована в подходящий период);

4) реакции собственника (стратегия разрабатывается командой управленцев предприятия, тем не менее, собственники/акционеры могут повлиять на ее конечный вид).

Стратегия разрабатывается тремя способами:

1) сверху вниз (руководство разрабатывает стратегический план и доводит его по вертикали компании);

2) снизу вверх (подразделения компании предлагают свои рекомендации по стратегическому плану и передают их наверх; затем рекомендации изучаются, обобщаются, дорабатываются и принимаются);

3) заказ у третьих лиц (используются услуги консалтинговых компаний).