Типологии организационных деловых культур

Если типологии национальных деловых культур имеют значение для понимания природы национальных и региональных политических культур, то не менее значим для понимания политической культуры опыт, накопленный в теории и практике формирования и развития организационных (корпоративных) культур, поскольку речь идет об опыте эффективного управления конкретными учреждениями и организациями. Политическая деятельность также осуществляется в организациях, конкретных органах власти, некоммерческих негосударственных организациях (НКО), партиях и т.д., которые, но сути, являются такими же организационными формами нормативно-ценностных систем, что и компании, фирмы.

Концепции организационных (корпоративных) культур позволяют конкретизировать характеристику политической культуры на уровне конкретных организаций и учреждений, операционализировать анализ, ориентировать его на динамику изменений. Речь идет о системе формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения и стиля руководства, показателей удовлетворенности условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией, перспективами ее развития. В результате организация, компания предстает культурой — в буквальном смысле, когда к ней применимы все характеристики любой культуры: нормы и ценности, традиции, эпос (герои и легенды), фольклор, ритуалы, "священные" даты и места, субкультуры. Тем самым обеспечиваются, с одной стороны, стабильность и узнаваемость организации на товарных рынках и рынке труда, а с другой — организация выступает мотивационным фактором развития и конкурентоспособности.

Американский исследователь У. Оучи выявил три основных вида организационных культур:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации. Источником власти здесь служат традиции.

Широкое распространение получила типология Ч. Хэнди, который выводит четыре основных вида культуры в организациях:

1. Культура власти (Зевса). Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. В таких фирмах подбор персонала осуществляется прежде всего с ориентацией на людей, которые по образу мышления похожи на шефа и способны самостоятельно и эффективно работать. Структура таких организаций напоминает паутину, в центре которой — сильный паук, управляющий всеми нитями.

2. Ролевая культура (Аполлона) свойственна для организаций, ориентированных главным образом не на личность, а на должность, функцию, рабочее место, нормы и правила, определена роль работнику и работа сверх роли не поощряется. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Пока фирма устойчива на рынке, ролевая культура гарантирует безопасность и предсказуемость. Как правило, организации с ориентацией на ролевую культуру конкурентоспособны в стабильной среде. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура личности (Диониса) связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласования, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Как правило, такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов прав на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

4. Культура цели, задачи (Афины) приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Вся деятельность в таких фирмах ориентирована на проекты, рабочие задачи. Создание временных творческих групп для решения конкретных задач, разработки проектов, позволяет каждому реализовать свой творческий потенциал и одновременно позволяет работать в нескольких группах над несколькими проектами, т.е. переходить из одной группы в другую. Организация культуры целей эффективна при высокой конкуренции, требующей мгновенной реакции. Это переходный тип управленческой культуры и способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

К типологии Хэнди близка не менее распространенная типология различения культур:

1) праксеологической культуры — определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли (близка культуре цели);

2) предпринимательской культуры — предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития (близка культуре личности);

3) опекунской (патриархальной) культуры, где средством достижения единства является выполнение принятых руководством решений, их разъяснение (близка культуре власти);

4) бюрократической культуры, в которой единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля и т.д. (близка культуре роли).

Типология, которая также содержит четыре главных вида корпоративных культур, была предложена Ф. А. Морозовым. Это:

1. "Часовой механизм", когда организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, т.е. такая культура фактически является бюрократической (ролевой). Сослуживцы обычно не поддерживают неформальных отношений. Внутрифирменные сплетни не поощряются. Каждый знает и делает только то, что ему положено. Бюрократическая культура жестко ограничивает человека. Наряду с этим организация работает как часы с хорошо отлаженным механизмом. В процессе подбора работников в компанию учитываются не столько профессиональные способности кандидатов, сколько их готовность точно исполнять должностные инструкции. В то же время им практически гарантирован постепенный карьерный рост. Но чрезмерно проворным работникам придется набраться терпения — необходимо сдерживать свои амбиции и ограничивать инициативность, которые при этом типе культуры просто неуместны. Тщательно отобранные специалисты, прекрасно выполняющие регламентированные обязанности, чаще всего не способны справиться с непредвиденными трудностями. Привычка следовать конкретным должностным инструкциям не позволит им действовать эффективно в нестандартной ситуации.

2. "Культ личности" формируется чаще всего в компаниях, где руководитель одновременно является еще и ее хозяином. Помимо административной власти он также наделен явно выраженными лидерскими качествами. Это фактически "силовая" культура власти (Зевса). Как правило, вокруг такого лидера сформирован особый круг приближенных сотрудников, с помощью которых он осуществляет руководство. Но последнее слово всегда остается за хозяином. Сотрудники в компании с такой культурой могут быть менее ограничены в своих действиях, чем в бюрократической организации, более инициативны и даже принимают участие в решениях. Но за ними осуществляется более жесткий контроль. При этом помимо формального исполнения обязанностей от людей требуется проявление лояльности по отношению к своему шефу, и именно этот фактор зачастую бывает решающим. В таких фирмах обычно приняты неформальные отношения между сотрудниками, совместные празднования и общение, выходящее за рамки офиса. Впрочем, служебная субординация всегда соблюдается, и права лидера неоспоримы. "Силовую" корпоративную культуру предпочитают компании, находящиеся в стадии формирования, поскольку она способствует мобильности и легкой адаптации к любым изменениям на рынке. Однако в этом случае мобильность фирмы зависит прежде всего от личностных и профессиональных качеств ее лидера. Еще один недостаток организаций с "силовым" типом корпоративной культуры заключается в том, что она ограничивает рост предприятия. Зачастую руководители в таких компаниях не желают делиться властью. А эффективно управлять большим предприятием в одиночку невозможно. Специалисты по управлению считают, что лимит при авторитарном руководстве составляет 60 человек. Кроме того, стремление сохранить власть в одних руках лишает персонал компании видимых перспектив служебного роста. Поэтому на предприятиях с силовой культурой всегда сильная текучесть кадров, особенно среди специалистов низшего и среднего звена.

3. "Первый среди равных", когда в коллективе, как правило, работают специалисты с высоким уровнем профессионализма и личной ответственности. В принципе, такие работники могут вообще обойтись без руководителя. Личностная корпоративная культура предоставляет огромные возможности как для удовлетворения амбиций, так и для реализации личных интересов и инициатив сотрудников. В ее основе лежат способность специалистов договариваться между собой и их независимость друг от друга. Как правило, деятельность работников не контролируется "сверху", а только координируется. Подчиненные обладают большой самостоятельностью и могут работать по гибкому графику. Функции каждого работника не закреплены в инструкции и подчас даже не определяются его формальной должностью. Главный критерий эффективности в таких компаниях — профессиональное и четкое исполнение взятых на себя обязательств. При этом в фирмах с личностной корпоративной культурой обычно культивируются артельные, общинные, товарищеские отношения между сотрудниками. Для данного типа культуры характерна иерархичность отношений: руководитель занимает положение первого среди равных, а все решения принимаются коллегиально. Рядовые сотрудники в этом непосредственно участвуют и всегда в курсе планов руководства. Личностная корпоративная культура встречается нечасто. Как правило, она характерна для организаций, деятельность которых требует творческого (креативного) подхода: в адвокатских конторах, консалтинговых фирмах, архитектурных бюро, дизайнерских студиях. Иногда она формируется не в самой организации, а в каком-то ее отделе или подразделении. Однако при всех преимуществах есть у такой культуры и недостаток — возможность анархии, столкновений амбиций сотрудников, несогласованность их действий. По этой причине долго она существовать не может. Чаще всего в такой организации выделяется лидер, и культура переходит в "силовую".

4. "Единая команда" — фактически целевая культура. Она формируется в фирмах, деятельность которых направлена на решение конкретных задач, например, в компаниях, действующих в условиях динамично развивающегося рынка. Организации с целевой корпоративной культурой, как правило, имеют довольно размытую структуру. И тем не менее должностные обязанности каждого работника здесь четко ограничены и расписаны, каждый отвечает за "свой" участок. Работа сотрудников жестко контролируется, и иногда используется система отчетности. Руководитель в таких организациях обычно выполняет функции "координатора" и не подчеркивает своего лидерства. Как и в фирмах с личностной культурой, решения принимаются коллегиально и сотрудники имеют доступ ко всей внутренней информации. Основное внимание в компаниях с целевой культурой уделяется профессионализму сотрудников, поскольку здесь приняты коллегиальные методы работы. Сослуживцы нередко поддерживают неформальные отношения. Целевая культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камерон и Р. Куинном в книге "Диагностика и изменение организационной культуры"1. Их исследования "рамочной конструкции конкурирующих ценностей" привели к выводу, что типов организационных культур также четыре:

1. Клановая организационная культура характерна для очень дружелюбного места работы, где у людей много общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традициям. Делается акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается большое значение сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом тине организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. Лидер в клановой культуре выполняет две роли: 1) помощника, улаживающего конфликты и занятого поиском консенсуса на основе "клановых" норм и правил, вовлечением людей в принятие решений и разрешение проблем; 2) наставника, заботливого и проявляющего участие к проблемам отдельных лиц.

2. Адхократическая (от лат. ad hoc — к случаю) организационная культура, в которой большую роль играет способность к решению конкретных проблем, нахождению новых решений. В подобной культуре основополагающую роль играет способность к творчеству. Такая организация — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент па рост и обретение новейших ресурсов. Успех означает производство и предоставление уникальных новых продуктов или услуг, стремление лидировать на рынке. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу. Лидер в такой организации выполняет две роли: 1) новатора, предвидящего изменения и лучшего будущего; 2) провидца, делающего акцент на возможностях и оценивающего вероятности результатов.

3. Иерархическая организационная культура — это культура организации очень формализованной и структурированной, в которой порядок и организация процесса ставятся превыше всего. Люди следуют официальным централизованным правилам, а все процессы формализованы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты и рынок. Главная цель организации данного типа культуры — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Лидер в иерархической культуре выполняет роли: 1) инструктора, хорошо информированного эксперта; 2) координатора, осуществляющего текущий мониторинг организации работ.

4. Рыночная культура, в которой главным является достижение цели, основанное на конкуренции. Соперничество является основным мотивационным механизмом: люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — требовательные руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Лидер в рыночной культуре: 1) боец, агрессивный и решительный в достижении целей в борьбе с конкурентами; 2) постановщик задач, ориентированный на принятие решений; 3) надсмотрщик, обеспечивающий реализацию принятых решений.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к женщинам (как занимающим руководящие должности, так и рядовым исполнителям), определяющая их положение. В связи с этим коллектив авторов, во главе с Д. Д. Вачуговым, сформулировал следующие виды культур:

1) "культура джентльменского клуба" — культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь па патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подняться выше;

2) "культура казармы", деспотичная и свойственная бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени, и к ним относятся грубо и презрительно;

3) "культура спортивной раздевалки", в рамках которой мужчины строят межличностные отношения на базе специфических мужских интересов, демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение и в свой круг общения не допускают;

4) "культура равенства", отрицающая дискриминацию, но одновременно невидящая реальных различий между полами, игнорирующая женскую сущность, семейные обязанности женщин, а потому требующая от них выполнения тех же задач, что и от мужчин;

5) "культура ложной защиты женщин", в рамках которой идея равенства, основанная на общечеловеческих ценностях, подменяется мифами о равенстве: имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, постоянно напоминая им, что они — жертвы, нуждающиеся в поддержке;

6) "культура смышленых мачо", не принимающая во внимание половые различия, ставящая во главу угла просто умных и энергичных людей, умеющих в условиях жесткой конкуренции обеспечивать высокую экономическую эффективность работы фирмы.

Проведенный анализ различных взглядов на классификацию организационных культур позволяет сделать вывод о том, что практически все типологии организационных культур содержат устойчивую структуру из четырех основных чистых типов, наиболее удачно охарактеризованных Ч. Хэнди, К. Камерон и Р. Куинном. В результате эти типы можно рассматривать как некие оси, на которых строятся профили культур конкретных организаций: фактические, желаемые, проектируемые (рис. 1.2).

Опыт показывает, что конкретная деловая культура складывается в зависимости от вида деятельности, конкретных задач, зрелости руководства и коллектива.

Рис. 1.2. Построение профилей культур конкретных организаций

Как правило, на стадии зарождения организации в управлении преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтителен акцент на культуре власти.

Этот аппарат достаточно перспективен в анализе и проектировании политических культур не только на микроуровне конкретных организаций, учреждений. Эти инструменты могу быть полезны и в макроанализе политических культур.