Теория Z Уильяма Оучи, Методы управления Рэнсиса Лайкерта

Теория Z Уильяма Оучи

Уильям Оучи и его коллеги из Стенфордского университета предложили компромиссную теорию, объединяющую обе идеи Мак-Грегора и рисующую "промежуточную" картину. Основанная на наблюдении за успехом японских компаний, вызывавшем естественное беспокойство американских предпринимателей, она получила название теории Z^[1].

Согласно этой теории руководитель, который работает в условиях тотального господства теории X, видит возможности и выгоды применения элементов теории Y; однако осознавая, что не все подчиненные могут быть готовы к такой смене курса, он внедряет ее элементы поэтапно.

Согласно теории Z ключевая задача руководителей разного ранга состоит в создании такой среды, в которой сотрудники предприятия самостоятельно решали бы возникающие проблемы. Для этого руководители должны обеспечить возможность инициативы, движения информации снизу вверх, организовывать совместные обсуждения с сотрудниками возникших ситуаций и предложенных ими решений. Таким

Рис. 3.4. Теории X и Y Мак-Грегора и теория Z Оучи

образом, задача управляющих – непрерывно пробуждать инициативу подчиненных (даже если подчиненные сами не склонны ее проявлять) и направлять в нужную предприятию сторону. Одна из ключевых зон ответственности руководителей при этом – благополучие работников, так как их стабильность и защищенность позитивно отражаются на их производительности.

Критика данной модели сводится в основном к тому, что "японизация" производства невозможна в отрыве от социальных и политических аспектов, в частности от системы пожизненного найма, практикующегося в Японии, а также от общей культуры и обычаев этой страны.

Тем не менее центральная идея этой теории – концепция доверия и вовлеченности – фокусирует взгляд на долговременных отношениях как с сотрудниками, так и с партнерами компании, что, безусловно, является важнейшей составляющей успеха любого предприятия.

Для самостоятельного анализа

Отметьте, какие из примеров поведения руководителя в большей степени соответствуют теории X и теории Y.

Пример поведения	Теория
1. Руководитель отдает точные приказания, определяющие, что, как, к какому сроку нужно сделать
2. Руководитель обозначает подчиненному задачу, предлагая самостоятельно решить, каким образом ее лучше выполнить
3. Руководитель много проверяет, контролирует, держит в поле внимания всю работу сотрудников
4. Руководитель оказывает доверие сотрудникам на большинстве стадий выполнения ими задания
5. Руководитель вводит штрафные санкции за невыполнение (или ненадлежащее выполнение) заданий; успешное выполнение заданий не отмечается
6. Руководитель поощряет за успешное выполнение работы; при наличии ошибок вместе с сотрудником ищет возможности их устранения в будущем
7. Руководитель советуется с сотрудниками по ряду решений; учитывает их мнение; ряд решений предлагает принять сотрудникам самостоятельно
8. Руководитель единолично принимает решения по абсолютному большинству рабочих вопросов
9. Руководитель формирует атмосферу подчинения, в которой подчиненным отводится ограниченная роль исполнителя чужих поручений
10. Руководитель создает среду творческого поиска, где сотрудникам предоставляется возможность проявить себя

Методы управления Рэнсиса Лайкерта

В развитие идей Мак-Грегора Р. Лайкертом и его коллегами по Мичиганскому университету были изначально выделены два диаметрально противоположных стиля руководства – сосредоточенный на человеческих отношениях, наиболее близкий к теории Y, и сосредоточенный на содержании деятельности, соответствующий теории X (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Стили управления по Р. Лайкерту

1. Руководитель, ориентированный на задачу, ключевым фактором эффективности работы считает максимальную технологизации) производства и разработку системы вознаграждений и наказаний, соответствующих трудовым результатам.

2. Руководитель, ориентированный на человеческие отношения, видит путь к повышению производительности в создании атмосферы взаимопомощи, привлечении работников к принятию решений, высоком уровне доверия – все это при высокой планке достижений, которые должны быть продемонстрированы.

Исследования Р. Лайкерта и его коллег показали, что большую эффективность демонстрировали подразделения, руководители которых уделяли много внимания человеческим взаимоотношениям.

Задание

1. Опишите в приведенной ниже таблице, в чем состоят выгоды и риски стиля управления данных руководителей.

Руководитель 1: Иван Власов. Оказывает поддержку, консультирует, поддерживает инициативу сотрудников, предоставляет возможность самостоятельно принимать решения. Считает сотрудников способными, талантливыми, заинтересованными в хороших результатах своей работы.

Руководитель 2: Вячеслав Свиридов. Самостоятельно распределяет между подчиненными задачи, подробно описывает процесс выполнения работы, детально контролирует, ограничивает инициативу. Считает, что сотрудники безответственны, ленивы, ходят на работу только ради денег.

	Иван Власов	Вячеслав Свиридов
Выгоды (возможности) применяемого стиля управления




Риски (опасности) применяемого стиля управления

2. В приведенной ниже таблице составьте психологический портрет подчиненных, которым будет комфортно работать в системе управления, соответствующей стилям управления, описанным в кейсах.

Качества сотрудника, которому, скорее всего, будет комфортно работать...




Качества сотрудника, которому, скорее всего, будет некомфортно работать...




	...под руководством Ивана Власова	...под руководством Вячеслава Свиридова

Континуум методов управления Рэнсиса Лайкерта.

Первоначальная модель стилей Р. Лайкерта (см. гл. 2) была бинарной, что, безусловно, не отражало многообразия возможных эффективных стилей управления.

В развитие своей идеи Лайкерт определил континуум стилей, от эксплуататорско-авторитарного, наиболее близкого к теории X Мак-Грегора, до основанного на участии, соответствующего теории Y. Между ними Лайкерт предложил два промежуточных стиля – благосклонно-авторитарный и консультативно-демократический (рис. 3.6). При этом направленность векторов на задачу и на человека по-прежнему остается противоположной.

Рис. 3.6. Континуум стилей управления по Р. Лайкерту