Теория и практика организации и управления управленческими решениями

Одна из важнейших характеристик системы – ее структура, включающая состав элементов и отношения (связи) между ними, складывающиеся в процессах реализации функций системы. Если в качестве элементов системы рассматриваются люди и коллективы, выполняющие функции управления ее функционированием и развитием при помощи средств и предметов труда, и организационные отношения между ними, то это организационная структура управления. Организационные отношения в социально-экономических системах составляют часть технологических отношений (табл. 2.1) и, следовательно, определяются принятыми в данной организации технологиями процессов по реализации ее функций, которые выступают базой разделения и кооперации труда в данной организации. Из вышеизложенного следует, что организационная структура управления определяется принятым в данной организации разделением и кооперацией управленческого труда, который должен обеспечить эффективную реализацию технологии управленческих процессов, т.е. процессов технологических циклов, формируемых системой управленческих решений.

Развитие организации обусловливает углубление разделения труда, дифференциацию ее процессов, увеличение числа рабочих мест и подразделений, усложнение и интенсификацию связей между ними. Все это сопровождается углублением специализации подразделений и рабочих мест. Специализация в управлении углубляется также с развитием техники и технологии и способствует техническому (технологическому) разделению управленческого труда. Особенно сильно тенденции специализации подразделений и рабочих мест проявляются в условиях автоматизации управления на основе применения современных информационных технологий.

Таблица 2.1

Состав организационных отношений и их место в системе общественных отношений

	Уровни общественных отношений			Система общественных отношений в целом
	технологический	социально-экономический	социально-психологический
Организационно-управленческие отношения	Специализации. Кооперации. Координации	Концентрации. Комбинирования. Централизации. Межотраслевой кооперации. Экономического стимулирования (экономической мотивации)	Соревнования (конкуренции). Социально-психологической мотивации	Дифференциации. Интеграции. Пропорциональности и соотносительности. Планомерности. Субординации (иерархии)

Особенностью развития организационных отношений в управлении является то, что их база – разделение и кооперация управленческого труда – имеет горизонтальный и вертикальный разрезы.

В горизонтальном разрезе разделение и кооперация труда определяют специализацию управленческих подразделений в трех направлениях.

1. Объектная специализация – специализация в управлении ограниченным количеством объектов (процессов, подразделений, ресурсов, параметров) по производственному или территориальному признаку, когда каждый из органов управления обеспечивает нормальное функционирование и развитие объектов и вместе с ним составляет какую-либо функциональную подсистему управления деятельностью организации (см. табл. 1.2–1.5), в которой ведущую роль играют соответствующие виды управленческих решений. Например, специализация органов управления в деятельности определенной совокупности объектов (подразделений), осуществляющих производство продукции или ремонтно-эксплуатационное обслуживание оборудования, или материально-техническое обеспечение организации. Специализация в управлении ограниченным количеством объектов по территориальному признаку происходит в таких отраслях, как нефтедобывающая и газовая промышленность, электроэнергетика, транспорт, производство строительных материалов.

2. Функциональная специализация – специализация в выполнении какой-либо функции управления. Например, когда работы по планированию (подготовке плановых решений) деятельности организации в целом сосредоточиваются в подразделении планирования, учету – в подразделении учета и отчетности, анализу – в соответствующем подразделении и т.д. В настоящее время в большинстве крупных организаций аналогичные подразделения осуществляют только сводное планирование, учет, анализ. Реализацию этих функций относительно отдельных сфер деятельности организации осуществляют специализированные подразделения, т.е. материально-техническое снабжение планирует отдел материально-технического снабжения; ремонтно-эксплуатационное обслуживание механического оборудования – отдел главного механика; энергетического оборудования – отдел главного энергетика и т.д. Аналогично процессы учета ведет каждое подразделение по своей сфере деятельности. Централизация функций управления и вместе с этим углубление специализации подразделений становятся необходимыми для эффективного функционирования и развития системы, ускоряет эти процессы.

3. Технологическая специализация – специализация в выполнении определенных групп однородных операций технологического цикла управления. Так, в современных крупных организациях создаются и развиваются подразделения принятия решений (советы директоров, наблюдательные советы, собрания акционеров), формирования информационной базы управления (банк информации, банк решений), контроля и первичной регистрации данных (подразделения первичного учета, контроля исполнения решений и документов и др.). Этот вид специализации особенно развивается в условиях автоматизации процессов управления, применения в управлении современных информационных технологий.

Специализация управления усиливается специализацией управляемых подразделений организации, обусловленной централизацией и концентрацией в них определенных процессов. Это относится, прежде всего, к интегрированным производственным, научно-производственным и финансово-промышленным комплексам. Так, централизация процессов технического обслуживания оборудования, материально-технического обеспечения, инструментального и транспортного обеспечения в специализированных подразделениях организации углубляет специализацию всех ее подразделений. Специализация, как известно, приводит к улучшению использования ресурсов организации, к повышению эффективности ее деятельности. С другой стороны, специализация усложняет кооперированные связи подразделений организации и управление се деятельностью.

Вертикальное разделение управленческого труда определяется его горизонтальным разделением и побуждается достижением порога управляемости составляющих систему объектов управления. Порог управляемости – это количество управляемых объектов, которыми не в состоянии эффективно управлять субъект управления, т.е. эффективность взаимодействия объектов управления как управляемой системы стремится к снижению. При выхождении за порог управляемости субъект управления не в состоянии контролировать в необходимом объеме состояние, действия и связи системных объектов управления, их реакции на принятые управленческие решения и, следовательно, обеспечить эффективную их реализацию. В этом случае объекты управления системы интегрируются в группы, для которых создаются отдельные субъекты управления. Интеграция объектов управления объединяет их технологические циклы управления и формирует новый технологический цикл, общий для всей совокупности интегрированных объектов, выступающий в качестве второго контура управления. Таким образом, возникает иерархия управленческих решений, образующих технологические циклы управления (рис. 2.2).

На рис. 2.2 интеграция на третьем уровне иерархии управления организацией объектов управления ОУ-3.1 и ОУ-3.2 в объект управления 2-го уровня иерархии ОУ-2.1 формирует общий для ОУ-3.1 и ОУ-3.2 цикл управления ЦУ-2.1, обеспечивающий их интеграцию через интеграцию ЦУ-3.1 и ЦУ-3.2. Интеграция объектов ОУ-2.1 и ОУ-2.2 в систему более высокого порядка (1-го уровня иерархии) обеспечивается интеграцией в единый процесс их циклов ЦУ-2.1 и ЦУ-2.2 через технологический цикл управления 1-го уровня иерархии ЦУ-1.

Иерархия технологических циклов, разрабатываемых, принимаемых и реализуемых в рамках управленческих решений, и является базой определения уровня централизации управления и распределения полномочий. Несовпадение границ иерархических уровней и технологических циклов управления, обеспечиваемое субъективной стороной создания и развития организации (так как они осуществляются людьми), определяет противоречия субъекта и объекта управления, выражающиеся через отношения централизации и децентрализации управления.

Рис. 2.2. Упрощенная схема взаимосвязи технологических циклов в трехуровневой иерархии управления организацией:

ОУ – объект управления; С – система; СУ – субъект управления; ЦУ – цикл управления

Каждый протекающий в организации процесс, обособившийся под влиянием развития разделения (технологического, функционального, объектного) и кооперации труда, образует свою систему управления как часть системы управления организацией в целом, т.е. он образует относительно обособленный, имеющий свою управляющую систему, структурный элемент. Управляющая система данного элемента выполняет все функции управления его деятельностью, обеспечивает эффективное достижение его целей и саморазвитие, а как подсистема управляющей системы организации она обеспечивает выполнение функций управления деятельностью организации по отношению к данному элементу, формирует и обеспечивает связь с другими ее подразделениями. Например, управляющая система цеха на предприятии выступает и как элемент цеха, его неотъемлемая часть, и как элемент управляющей системы данной организации. В первом случае она обеспечивает эффективную работу цеха, достижение его целей, и представляет интересы цеха по отношению к другим цехам и предприятию в целом. В другом случае она обеспечивает взаимосвязи данного цеха с другими цехами и подразделениями управляющей системы организации и выполнение цехом заданий организации. Двойственное положение управляющих систем подразделений организации, отражающее единство и противоречия управления, в структурном соотношении управляемых процессов и управления чаще всего не учитывается при анализе и совершенствовании систем управления организациями, и их, как правило, относят только к данному элементу (участку, цеху, предприятию и т.д.).

Развитие технологического разделения труда и углубление специализации производственных и управленческих подразделений организаций (особенно крупных компаний и холдингов) под влиянием автоматизации ведут к формированию в их организационной структуре специализированных блоков подразделений (рис. 2.3). В состав каждого блока входят производственные и управленческие подразделения, выполняющие в комплексе определенную функцию организации и представляющие его функциональную подсистему. В рамках каждого блока сосредоточивается кадровый потенциал организации, специализирующийся в решении закрепленных за ним задач, что способствует повышению качества и эффективности управленческих решений и ответственности за их разработку и реализацию. Построение системы управления с учетом вышеизложенных принципов (углубления специализации и блочного подхода) обеспечивает усиление ответственности руководителей и улучшение распределения функций управления между руководителями и подразделениями. При этом формируются следующие блоки подразделений (управлений и отделов): разработок (Р), производства (П), обеспечения (О), обслуживания (Об), контроля (К) и управления (У).

К субъекту управления (управляющей системе) каждого блока относится часть его рабочих мест (не ограниченная рамками подразделений или совокупности подразделений), планомерно и целенаправленно осуществляющая функции управления всеми процессами, протекающими в данном блоке при реализации его целей и функций. К объекту управления относятся не только научно-технические, производственно-хозяйственные и другие процессы (или виды деятельности) организации, но и сам информационный процесс управления, т.е. процесс разработки, принятия и реализации решений в данном блоке. Границы управляющей системы любой организации шире, чем границы ее аппарата управления, так как в процессах управления принимают участие и работники, не относящиеся к аппарату управления (специалисты научно-технических подразделений организации, участники коллегиальных и общественных органов управления и др.). Анализ функций отдельных подразделений организации, их места в цикле "исследование – производство – использование", анализ взаимосвязей подразделений различных уровней позволяет сделать вывод о структуре каждого блока.

Рис. 2.3. Принципиальная схема построения блочной структуры программного управления организацией:

линии административного управления;

линии программного управления

Блок разработок организации должен включать совокупность подразделений, осуществляющих процессы научно-технической подготовки производства (конструкторской, технологической, организационной, экономической). В процессе создания любого продукта и услуги имеются две стадии. Первая стадия – создание модели продукта в голове человека (часто эта модель представляется в виде чертежей, схем, проектов); вторая – материализация этой модели. Отсюда, в задачи разрабатывающего блока входит создание моделей:

• будущего состояния организации и ее подразделений (статических моделей), характеризующих их технику, технологию, кадры, организацию, информацию в определенные (плановые) периоды развития;

• поведения организации и ее подразделений (динамических моделей), характеризующих действия, которые необходимо осуществлять, чтобы реализовать модели будущего состояния;

• результатов деятельности организации и ее подразделений (информационных моделей), характеризующих их форму и структуру. Информационная модель – совокупность информации, характеризующая свойства и состояния объекта, процесса, явления, а также взаимосвязь с внешним миром. Например, конструкторские чертежи станка – это информационная модель, характеризующая структуру станка (состав и взаимосвязи его деталей и узлов), форму (внешний вид) и параметры станка в целом и его деталей и узлов. Шаблон документа – информационная модель, характеризующая структуру документа (состав и взаимосвязи его разделов, показателей), форму (внешний вид) и требования к содержанию.

Первые две группы моделей являются основой и результатом выполнения функций планирования, организации и стимулирования и выражаются в системе соответствующих управленческих решений. Третья группа – результат реализации функций "Организация" и "Научно-техническая и организационная подготовка деятельности организации". Здесь следует отметить, что имеется в виду научно-техническая и организационная подготовка управляемых и управляющих процессов, протекающих в организации, а не только управляемых и производственно-технических процессов (как это часто имеет место в российских организациях). При этом чаще всего организационная подготовка не имеет формализованной системы и осуществляется по традиции или по случайно выбранному сценарию. Отсутствие формализованной системы научно-технической и организационной подготовки управляемой и управляющей подсистем как единого целого – один из важнейших факторов низкой производительности труда и эффективности деятельности организаций.

Изложенное предполагает необходимость коренного пересмотра состава и функций подразделений научно-технической и организационно-экономической подготовки деятельности организации. В настоящее время эти функции выполняют подразделения и работники, рассредоточенные по различным направлениям деятельности организации: основная деятельность, ремонтно-эксплуатационное обслуживание, транспортные и складские процессы, информационные процессы и т.д. Такое положение значительно затрудняет проведение единой политики и стратегии развития организации, координацию рассредоточенных по различным направлениям деятельности организации подразделений, способствует увеличению затрат ресурсов и времени на выполнение общих работ. При блочном построении структуры организации трудоемкие и требующие высокой квалификации работников процессы разработки стратегических и большинства тактических решений по всей совокупности проблем ее деятельности осуществляются в подразделениях разрабатывающего блока.

В блоке разработок организационной структуры компании сосредоточиваются процессы научно-технической и организационно-экономической подготовки деятельности. При этом в производственных подразделениях организации (например, в цехах) остаются службы, обеспечивающие решение текущих и оперативных задач конкретного производственного подразделения.

Главная задача подразделений блока разработок в системе управления деятельностью организации – обеспечение рабочих мест конструкторско-технологической и экономико-организационной документацией, необходимой для выполнения плановых работ. В этих условиях традиционные отделы (организации труда и заработной платы, планово-экономический (плановый), производственный, бухгалтерия (в части экономического анализа), финансовый) изменяют свои функции и место в системе функционального разделения организации. Их деятельность ориентируется на экономико-организационное обеспечение деятельности рабочих мест, их совокупностей и организации в целом. Процессы по учету и отчетности по всем функциональным подсистемам, по всем видам учета и отчетности – бухгалтерского, статистического и технического – сосредоточиваются в подразделениях блока управления.

Особенность информационной системы блока разработок – научно-техническая информация, обладающая специфическими свойствами – основной исходный ресурс, предмет, средство и результат деятельности составляющих его работников и подразделений организации. Как предмет труда она выступает во всех процессах разработки решений. Как результат груда научно-техническая информация в виде проектов, отчетов, патентов, лицензий и т.д. может выступать в качестве продукции и услуг организации, т.е. участвовать в рыночном обороте. В производственных организациях в основной своей массе она используется практически всеми подразделениями как исходный ресурс (например, конструкторско-технологическая документация для выполнения работы рабочими) и как средство выполнения работ специалистами (например, методы оптимизации плана производства продукции). При этом одна и та же информация может использоваться многократно (в том числе и в самом разрабатывающем блоке), поэтому она подлежит хранению с возможностью ее быстрого извлечения по мере необходимости. Из вышеизложенного следует, что организация потоков научно-технической информации должна быть во многом аналогична с организацией материальных потоков, т.е. в ее структуре должны быть подразделения, осуществляющие ее приемку, сортировку, хранение, комплектацию и доставку адресату – на "склады готовой продукции".

"Складом готовой продукции" в системе научно-технической подготовки производства должны выступать подразделения, куда поступают принятая специальной комиссией (подобно отделу технического контроля в производстве) научно-техническая документация. Здесь она хранится и при необходимости по определенному графику передается отсюда в цеха или непосредственно на участки в определенных комплектах документов, необходимых для осуществления производственных процессов и решения задач управления. Приемка, сортировка, хранение и выдача поступающей в организацию научно-технической информации должны осуществляться специализированными подразделениями. В большинстве крупных организаций это – отдел научно-технической информации, научно-техническая библиотека, патентно-лицензионный отдел и т.п. Большое значение здесь придается автоматизированному архиву информации, базирующемуся на использовании современных информационных технологий.

Блок производства включает подразделения, основная задача которых – произвести продукцию и (или) услуги организации (материализовать информационные модели, разработанные или рекомендованные подразделениями разрабатывающего блока организации) в необходимых (заданных) объемах, качестве и сроках. В его рамках осуществляется реализация основного объема и важнейших решений организации. В производственный блок часто включаются подразделения, осуществляющие основные и вспомогательные процессы производства серийной и массовой продукции и управления ими. Причем, в крупных организациях (в том числе производственных, научно-производственных и финансовопромышленных комплексах) блоки основного и вспомогательного производств выделяются как относительно самостоятельные. В блок вспомогательного производства включают процессы производства инструмента и оргоснастки, уникального оборудования и др. В производственный блок кроме подразделений основного и вспомогательного производства часто включают (особенно на малых и средних предприятиях) подразделения маркетинга и реализации продукции и услуг.

Блок обеспечения включает подразделения, обеспечивающие все процессы организации необходимыми трудовыми, информационными, энергетическими, материальными и финансовыми ресурсами. К ним относятся управления и отделы кадров (персонала), финансов, материально-технического обеспечения, энергетический, инструментальный и т.п. В этом блоке реализуются функции подсистем (см. табл. 1.2 и приложение 1): 10 – обеспечение материальными и энергетическими ресурсами и их использование; 20 – обеспечение информационными ресурсами и их использование; 30 – обеспечение финансовыми ресурсами и их использование; 40 – обеспечение трудовыми ресурсами и их использование.

Из них наиболее трудоемкие и часто малоэффективные подсистемы отечественных организаций составляют обеспечение материальными и информационными ресурсами и их использование. Подсистема обеспечения информационными ресурсами и их использования является самой неформализованной и, соответственно, неорганизованной, что связано с особенностями информации как исходного ресурса, средства, предмета и результата труда (подробнее о вопросах организации информационного обеспечения управленческих решений см. гл. 7).

Наиболее существенными потребителями услуг подсистемы обеспечения материальными ресурсами и их использования выступают основное производство и техническое обслуживание основных фондов организации, поэтому ее функционирование и развитие должны быть максимально подчинены планам и графикам последних. В свою очередь транспортный отдел обеспечивает нормальную работу системы обеспечения материальными ресурсами, осуществляя их пространственное перемещение. Следовательно, транспортное обслуживание теснейшим образом связано с процессами обеспечения организации и ее подразделений материальными ресурсами. В подавляющем большинстве современных отечественных организаций система обеспечения материальными ресурсами структурно разделена на две части – обеспечение материальными ресурсами организации в целом и ее подразделений. Первая, как правило, работает только до центрального склада или, в некоторых организациях, до цеховых складов. При этом за движение материалов после центрального склада организации она (ее работники и подразделения) не несет никакой ответственности. На участке движения материальных ценностей от центрального склада до рабочих мест, где должно происходить их использование, происходят основные сбои в материальном обеспечении и потери материальных ресурсов. Материальным обеспечением с центрального склада организации в большинстве случаев занимаются сами подразделения. Следует отметить, что при объединении (слиянии, поглощении) различных организаций их материальное обеспечение, как правило, не претерпевает каких-либо изменений.

Централизованная система обеспечения материальными ресурсами предусматривает создание единой системы движения материальных ценностей от поставщиков (включая размещение заявок и заключение договоров на поставку) до рабочих мест (включая необходимый для этого движения транспорт).

В крупных производственных объединениях (комплексах) с незначительно территориально удаленными подразделениями процессы материально-технического обеспечения и транспортного обслуживания как единое целое сосредоточиваются в специализированной организации – предприятии производственно-технологической комплектации (ППТК). В такой системе часть материалов поступает непосредственно на склады входящих в состав объединения организаций, а часть – на центральный склад объединения, где создается страховой резерв материальных ценностей, общих для всех или большинства организаций объединения, осуществляются их комплектация и поставка. Этим деятельность ППТК, как правило, ограничивается. Для повышения эффективности централизованной системы материального обеспечения деятельности организаций комплекса их склады включаются в состав ППТК. Здесь и в цеховых складах формируются нормо-комплекты материальных ценностей для выполнения плановых работ в подразделениях каждой организации, которые поставляются или на цеховые склады, также входящие в состав ППТК, или непосредственно на рабочие места в соответствии с планом выполнения работ на этих рабочих местах. Нормо-комплект – это совокупность ресурсов (материалов, инструментов, документации и т.д.), необходимая для выполнения данного вида и объема работ и сформированная в соответствии с действующими нормативами и регламентами. Такая поставка определяется месячным нормированным планом-заданием, который выступает основой оперативно-диспетчерского управления деятельностью комплекса и его организаций. При этом система материального обеспечения отвечает за поставку необходимого для выполнения плановых работ объема и качества материальных ценностей на рабочие места в установленные сроки. Создание такой системы позволяет:

• создать высокоэффективную систему контроля и учета движения материальных ценностей;

• автоматизировать процессы сбора, передачи, хранения и обработки информации о движении материальных ценностей;

• обеспечить бо́льшие возможности в маневрировании материальными ресурсами в рамках организации или комплекса организаций;

• повысить комплектность, надежность, качество и сохранность поставки материальных ценностей до рабочих мест;

• повысить уровень механизации погрузочно-разгрузочных, транспортных и складских работ, использования транспортных средств.

Функции энергетического обеспечения в силу специфики энергии (особенно электроэнергии) как ресурса и объекта управления (неразрывность получения и потребления, невозможность складирования и др.) заключаются в разработке схем и режимов энергопотребления, их соблюдении, определении потребностей организации и ее подразделений в мощности и энергии, заключении договоров с поставщиками и управлении этими процессами. В организациях их выполнение сосредоточено в специализированных подразделениях. Чаще всего это энергетические отделы и цеха.

Блок обслуживания включает подразделения, выполняющие функции подсистем (см. табл. 1.2 и приложение 1): ОГЛАВЛЕНИЕ (техническое обслуживание) оборудования, зданий и сооружений и развитие технической базы организации (70); обслуживание деятельности организации (80). Этот блок подразделений представляет сервисные услуги всем подразделениям организации.

В блочной структуре программного управления организацией техническое обслуживание всех видов оборудования осуществляется специализированным подразделением (в рамках крупной самостоятельной организации – это цех централизованного технического обслуживания, в рамках комплекса – специализированное предприятие по техническому обслуживанию организаций в составе комплекса). Такое подразделение включает участки (или цеха), специализированные на техническом обслуживании определенного вида оборудования и сооружений. Например, в машиностроительном комплексе такое предприятие должно иметь цеха технического обслуживания механического, электротехнического, теплосилового оборудования; трубопроводов и сантехники; контрольно-измерительных приборов и средств автоматики; технических средств управления и связи и др. При этом в организациях, входящих в комплекс, на базе их ранее действующих ремонтных и наладочных служб формируются участки соответствующих цехов подразделения технического обслуживания. Каждый такой участок должен выполнять эксплуатационные работы по конкретному виду оборудования организации, осуществлять профилактический, текущий и капитальный ремонты узлов, не подлежащих транспортировке. Остальные узлы и единицы оборудования ремонтируются центратизованно в организации по техническому обслуживанию, что позволяет применять высокопроизводительные формы и методы выполнения работ. Централизованно производятся необходимые для технического обслуживания приспособления, инструменты, запасные части. Часть персонала такой организации работает непосредственно в обслуживаемых цехах. Этот персонал подчинен руководству соответствующих цехов, выполняет ремонтно-наладочные и профилактические работы в данном конкретном цехе, несет полную ответственность за эксплуатационную готовность обслуживаемого оборудования. Коэффициент готовности обслуживаемого оборудования к выполнению своих функций в технологическом процессе производства или управления – основной критерий оценки работы персонала организации и подразделений технического обслуживания.

В блок контроля входят подразделения, осуществляющие контроль реализации программ, решений, исполнения писем, использования ресурсов, соблюдения правил, инструкций и других регламентов. К ним относятся: отделы качества продукции, группы контроля исполнения приказов, писем, управление и отделы бухгалтерского учета, контроля и отчетности (в части контроля), отделы и группы экспертизы проектов и смет, инспекции, отдел охраны труда, юридические отделы и группы.

В описываемой схеме блочной организации управления для лучшего ее понимания в составе каждого блока показаны имеющиеся в действующих организационных структурах и привычные по названию и функциям подразделения. Однако при блочном формировании организационной структуры управления под влиянием развития автоматизации управления и технического разделения управленческого труда на основе его специализации, интеграции научно-технической, финансовой и производственной деятельности, особенностей каждой конкретной организации изменяются не только функции подразделений, но и их состав и взаимодействие. Особенно это относятся к подразделениям блоков разработки и управления.

Блок управления в условиях функционирования автоматизированной информационно-вычислительной системы (АИВС), построенной на основе современных информационных технологий, состоит из совокупностей (подблоков) информационных, планово-программных и диспетчерских подразделений. При этом, чем выше уровень автоматизации процессов управления, тем выше уровень централизации информационных, планово-программных и диспетчерских процессов организации в блоке управления, который осуществляет функции управления деятельностью всех подразделений, как управленческих, так и научно-технических, экономических и производственных, координируя и направляя их деятельность на конечные результаты деятельности организации.

Важнейшим вопросом в такой схеме выступает распределение полномочий по разработке, принятию и реализации управленческих решений. Стратегические и общие тактические решения разрабатываются руководителями и специалистами подразделений всех вышеуказанных блоков в соответствии с их функциональными обязанностями и программами. Полномочия по принятию таких решений имеют высшие органы коллегиального управления, первый руководитель и его заместители – руководители по функциональной принадлежности. При этом предусматривается четкое соблюдение "зон контроля". Для разработки, принятия и реализации повторяющихся стереотипных и аналогичных решений применяются типовые программы, которые в случаях необходимости могут корректироваться. Для каждого неповторяющегося трудоемкого решения разрабатывается индивидуальная программа. Управление всеми программами разработки, принятия и реализации стратегических и общих тактических решений организации осуществляют руководители программ, подчиненные непосредственно ее первому руководителю. Таким образом формируется матричная организационная структура управления деятельностью организации, в которой по вертикали (по иерархии системы) осуществляется административное (линейное) управление, по горизонтали – управление взаимодействиями подразделений в процессах выполнения программ разработки и реализации управленческих решений (рис. 2.3). В специальной литературе часто отмечается двойственность подчинения работников, занятых в реализации программ, в качестве основного недостатка матричных структур. Это возможно только при нарушении следующих основных принципов программного управления:

• руководитель программы отвечает за ее основные параметры: стоимость, результаты и сроки реализации. Он правомочен принимать решения по корректировке программы только при условии, что они не приведут к изменению установленных величин параметров программы в целом. Такие решения принимаются утвердившими данную программу ЛПР или органами управления (например, собранием акционеров или советом директоров);

• свои решения руководитель программы полномочен приводить в действие только через блок управления (см. штрихпунктирные линии на рис. 2.3), который должен всесторонне оценить влияние данного решения на программу, при необходимости ее скорректировать и передать изменения ее исполнителям. Эго связано с тем, что непосредственно переданные решения руководителя программы могут привести к несогласованному перераспределению между исполнителями ресурсов, работ, времени их исполнения, изменению их взаимодействия, и как следствие – к дезорганизации процесса, снижению эффективности деятельности участников программы;

• разработку программы, ее корректировку и оперативное управление реализацией осуществляет блок управления под началом се руководителя.

Локальные тактические и оперативные решения принимаются в рамках блоков в соответствии с их функциональной принадлежностью. При этом для их разработки и реализации в рамках данного блока могут разрабатываться соответствующие программы.

Вышеизложенный подход к формированию организационной структуры управления позволяет обеспечить интеграцию различных сфер деятельности организации, перейти от всеобщей функциональной специализации подразделений управления к сочетанию объектной, функциональной и технологической специализации, базирующейся на глубоком вертикальном и горизонтальном разделении управленческого труда и его разветвленной кооперации. Это позволяет:

• четко распределить ответственность за управление отдельными сферами деятельности организации по всей системе управления снизу вверх;

• ориентировать подразделения всех уровней на разработку, выполнение планов и программ функционирования и развития организации;

• координировать деятельность подразделений одного уровня управления, принадлежащих и не принадлежащих данной организации, участвующих в реализации ее функций;

• усилить роль каждого подразделения и блока подразделений в деятельности организации, углубить их специализацию и вместе с этим повысить эффективность;

• усилить роль и значимость функций планирования и контроля.

Формирование в управлении организациями матричных организационных структур и систем управления разработкой и реализацией решений в инновационно ориентированных организациях обусловили централизацию многих процессов управления в специализированном подразделении, а затем – и в группе функционально специализированных подразделений. В научно-производственных объединениях, проектных организациях ряд функций управления разработкой и реализацией решений возлагаются обычно на научно-технический отдел или отдел планирования, координации и контроля. Чаще всего эти функции возлагаются на какое-либо действующее подразделение, выполняющее их наряду с функциями других сфер деятельности организации.

Для рассмотрения содержания функций и роли управляющего блока в деятельности организации необходимо представить процесс управления в виде схемы, где отдельные операции управления по их содержанию и роли в процессе управления сгруппированы в отдельные блоки (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Решения в блок-схеме управления деятельностью организации:

И – информационный блок; Р – блок разработки и принятия решений; А – аналитический блок; П – блок планирования и программирования; ДУ – блок диспетчерского управления; 1 – информация о фактическом состоянии и поведении управляемого объекта; 2 – информация о состоянии и поведении внешней среды и для внешней среды о состоянии и поведении системы; 3 – сверхнормативные отклонения от программы, изменения внешней среды, вызывающие проблему; 4 – дополнительная информация по проблеме по запросу блока А; 5 – проблема, результаты ее анализа; 6 – проблема и программа ее решения; 7 – контрольная информация о ходе разработки и принятия решения; 8 – сверхнормативные отклонения хода разработки и принятия решения от программы; 9 – регулирующие воздействия на ход разработки и принятия решения; 10 – решение проблемы; 11 – планы и программы реализации решений; 12 – задания на выполнение планов и программ реализации решений; 13 – сверхнормативные отклонения реализации решения от программы; 14 – регулирующие решения

Взаимосвязи блоков на рисунке установлены исходя из составляющих их операций, их места в циклах управления и по отдельным стадиям: поиск проблем, их решение и реализация решений.

Основная задача подразделений информационного блока – обеспечить другие подразделения системы управления необходимыми для реализации их функций данными. Этот блок составляет часть системы информационного обеспечения управления деятельностью организации и должен выполнять следующие основные функции:

• осуществлять поиск информации, контролируя и выявляя отклонения фактической обстановки, действующие в системе программы, передавать отклонения или в блок диспетчерского управления для принятия оперативных (регулирующих) решений, устраняющих отклонения, или в специализированные подразделения для анализа, разработки и принятия решений корректировки действующих программ;

• обрабатывать информацию, поступающую в аппарат управления от подразделений и внешних организаций;

• распределять по принадлежности между подразделениями поступающую в систему из внешних организаций документацию;

• обрабатывать поступающую в организацию научно-техническую информацию и выдавать ее подразделениям системы;

• создавать необходимый для нормального функционирования системы и ее подразделений информационный фонд.

Исходя из указанных функций, информационный блок выполняет функции следующих традиционно имеющихся в российских организациях подразделений: информационно-вычислительного центра, механизированного и автоматизированного архива, научно-технической библиотеки, отдела научно-технической информации, канцелярии, учетно-статистического отдела.

Аналитический блок выполняет следующие операции:

• выявление проблем на основе анализа поступающей в аппарат управления информации, а также на основе изучения и сопоставления моделей фактического состояния и прошлого поведения управляемых объектов и процессов;

• анализ проблем, выявленных в информационном блоке и при выполнении операции предыдущего пункта;

• выявление возможностей организации по решению проблем.

Выявленные проблемы после анализа должны поступать в планово-программный блок для разработки планов и программ разработки и реализации решений. При этом выполняются следующие работы:

• определяется приоритет каждой проблемы в общей совокупности проблем системы;

• проблема расчленяется на составляющие на основе установленного в организации функционального разделения между подразделениями;

• определяются ответственные исполнители по отдельным составляющим процесса разработки и реализации решений каждой проблемы и ответственный за решение проблемы в целом (руководитель программы);

• устанавливаются сроки выполнения отдельных этапов исходя из продолжительности решения проблемы в целом, трудоемкости этапов и их взаимосвязей, необходимые ресурсы и затраты;

• составляются графики решения и реализации проблемы.

Планово-программный блок в организациях представлен планово-экономическим отделом, группой сетевого планирования (в некоторых организациях строительства, технического обслуживания, исследований и разработок) и работниками других подразделений, выполняющими функцию планирования. То есть в действующих структурах управления функционирует децентрализованный планово-программный блок. Планы и программы отдельных сфер деятельности организации разрабатывают специализированные в управлении процессом или объектом подразделения: ремонта механического оборудования – отдел главного механика, производства – производственный или производственно-диспетчерский отдел и т.д., а планово-экономический отдел составляет сводный план производственно-хозяйственной деятельности систем. Кроме того, следует отметить, что существующая система планирования, как и вся система управления деятельностью подавляющего большинства современных российских организаций, построена с ориентацией на разработку планов и программы реализации решения и практически не осуществляет разработку планов и программ подготовки и принятия решения. Автоматизация и механизация управленческих процессов, обусловливая централизацию поиска, сбора, передачи, обработки и хранения информации, требует централизации планово-программных работ. При этом применение современных информационных технологий не только расширяет возможности, но и определяет необходимость доведения планов до программ.

Блок разработки и принятия решений представляет собой совокупность подразделений организации, объединяющих специалистов в той или иной области ее деятельности. Это – отдел организации труда и заработной платы, отдел главного механика, отдел главного конструктора и др. Эти же подразделения выполняют и операции аналитического блока. В принципиальной схеме блочного управления организацией (см. рис. 2.3) они рассредоточены по блокам Р, О, П, Об, К. Основную роль в операциях разработки и принятия решений играют подразделения блока Р. Такой подход к построению системы управления деятельностью организации:

• обеспечивает единство процесса управления по всем его функциональным подсистемам, стадиям (планированию, организации и т.д.), процессам (поиску проблем, решению проблем, реализации решений), циклам (диспетчерскому, оперативному и т.д.);

• создает условия повышения уровня автоматизации управленческих процессов, создания интегрированной информационно-вычислительной системы;

• требует широкого применения программно-целевых методов управления.

Основная задача блока диспетчерского управления – обеспечить выполнение программ разработки решений и их реализации по всему комплексу решаемых в организации проблем. Функции оперативно-диспетчерского управления в большинстве действующих в настоящее время организаций рассредоточены по различным подразделениям и не составляют единую систему. Как правило, имеются три более или менее сформированные и слабо взаимосвязанные системы оперативно-диспетчерского управления отдельными процессами организации: основным производством, материально-техническим обеспечением и транспортным обслуживанием. В управлении другими процессами организации функции оперативно-диспетчерского управления выполняют руководители различных уровней иерархии в ущерб функциям тактического и стратегического управления. Оперативно-диспетчерское управление процессами управления выполняют в основном руководители высшего уровня.

С целью повышения эффективности управления деятельностью организации путем углубления специализации подразделений и работников, высвобождения рабочего времени руководителей и высококвалифицированных специалистов для решения стратегических и тактических задач развития организации ряд компаний пошли на интеграции процессов оперативно-диспетчерского управления всеми процессами в единой системе. Для этого создана и функционирует комплексная система оперативно-диспетчерского управления деятельностью, которая охватывает все протекающие в компании процессы, включая выработку и принятие решений. (Единая система диспетчеризации, охватывающая все сферы деятельности предприятия – и производственно-хозяйственные, и управленческие, – была впервые создана в 1978 г. директором Борисовского предприятия электросетей Белглавэнерго А. П. Лапуниным. В дальнейшем она получила развитие и широкое распространение в электроэнергетике.)

Комплексная система оперативно-диспетчерского управления деятельностью организации состоит из трех подсистем: информационно-контрольной, планово программной и диспетчерской. Ее базу составляет информационно-вычислительная система (ИВС) организации, куда входят три блока: оперативно-информационный комплекс (ОИК), вычислительный комплекс (ВК) и комплекс оперативного управления (КОУ). Опорным блоком этой комплексной системы выступает ОИК. Вычислительный комплекс ИВС используется в ней в основном в процессах разработки и корректировки планов и программ разработки, принятия и реализации решений. Основная его загрузка, как и всей ИВС, обеспечивается процессами управления деятельностью организации в целом. Применение централизованной (интегрированной) системы диспетчерского управления обеспечивает:

• рост уровня и эффективности использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов, оборудования, средств транспорта и механизации;

• повышение планомерности и ритмичности отдельных процессов и деятельности организации в целом;

• освобождение рабочего времени руководителей верхнего и среднего уровней управления от большей части оперативных решений для выполнения работ по решению стратегических и принципиальных тактических вопросов деятельности организации и ее подразделений;

• улучшение информационного обеспечения системы управления;

• повышение качества контроля, а вместе с этим и качества управленческих решений и выполняемых в организации работ.

Практика применения комплексных систем оперативного управления деятельностью организации показала целесообразность их формирования и функционирования. Они создаются на базе действующей системы оперативно-диспетчерского управления основным производством путем централизации аналогичных функций оперативно-диспетчерского управления различными производственнохозяйственными процессами (транспортным и техническим обслуживанием, материально-техническим обеспечением и др.) и развития системы поиска, сбора и обработки первичной информации.

Отдел оперативного управления деятельностью организации состоит из групп:

• первичной обработки информации (информационно-контрольная группа);

• разработки оперативных (календарных) планов и программ разработки и реализации решений (планово-программная группа);

• диспетчерского управления разработкой решений;

• диспетчерского управления реализацией решений.

Основа деятельности системы оперативного управления разработкой и реализацией решений – планы и программы разработки и реализации решений, которые доводятся до сетевых или в крайнем случае линейных графиков. На повторяющиеся решения (например, разработки и утверждения годового плана деятельности организации или аналогичного плана ремонтов оборудования) разрабатываются типовые графики, которые при необходимости корректируются в каждом конкретном случае их применения в соответствии с конкретными условиями. Планы и программы утверждаются руководителями организации, отвечающими за сферу деятельности, в рамках которой находится решаемая управленческая задача. При этом важно четко распределять в системе управления организацией полномочия по принятию решений и ответственность за их реализацию. Если проблема охватывает несколько различных сфер деятельности организации (например, материально-техническое обеспечение, организацию и оплату труда ремонтных рабочих, обеспечение ремонтов средствами механизации), то планы и программы работ утверждает генеральный директор при их визировании руководителями соответствующих сфер деятельности. На основе программ, в которых определены подразделения-исполнители и сроки выполнения порученных им работ, составляются месячные нормированные планы-задания каждому подразделению аппарата управления, каждой научно-технической и производственной единице организации. Нормированные планы-задания выдаются подразделениям за 15 дней до начала следующего месяца, что позволяет каждому руководителю подразделения:

• знать перечень работ на каждый день и их трудоемкость в человеко-часах (нормированные задания группам исполнителей каждого подразделения по конкретным программам);

• определять состав и объем необходимых материалов, инструмента, оборудования, документации (чаще всего предварительная прикидка этого уже имеется в плане-задании, а соответствующие материалы, инструмент и документация включены в планы-заказы обеспечивающих подразделений организации).

На основе полученных нормированных планов-заданий и годовых планов деятельности подразделения организации составляют месячные планы работ и направляют их вместе с планами-заявками на машины и механизмы, документацию и научно-техническую информацию, необходимые материалы в отдел оперативного управления, где с их учетом корректируются планы-задания обеспечивающим и обслуживающим подразделениям.

В каждом подразделении существует информатор, который передает необходимую информацию в отдел оперативного управления. Функции информатора обычно возлагаются на одного из работников подразделения (в основном наименее квалифицированного). Как показывает практика, объем работ по их выполнению не превышает в среднем 12% фонда рабочего времени работника. От научно-технических и производственных подразделений оперативную информацию передают в аппарат управления организацией их отделы (или группы) оперативного управления по существующим в организации каналам связи (телетайпу, телефону, радиорелейной связи, каналам связи ИВС, электронной почте). Отдел оперативного управления ежедневно получает сведения о проделанной работе, использовании транспорта, средств механизации, материалов, претензиях к другим подразделениям. Эта информация обрабатывается для разработки регулирующих решений, устраняющих отклонения от планов и программ или определяющих необходимость корректировки программ. При обработке первичной информации широко используются компьютерные технологии.

Отдел оперативного управления деятельностью организации готовит ежедневный доклад руководству о состоянии дел, подводит еженедельные сопоставительные итоги работы подразделений по основным показателям и оповещает о них всех работников организации. По каждому подразделению руководству организации ежемесячно сообщаются следующие сведения;

• о выполнении месячного плана подразделения;

• о выполнении мероприятий, стоящих на особом контроле администрации;

• взаимные претензии подразделений;

• сопоставительные итоги работы подразделений по основным показателям за месяц;

• итоги по качеству труда работников подразделений (в соответствии с принятой в данной организации методикой оценки качества груда работников).

Система информаторов в совокупности с информационно-контрольными группами отделов оперативного управления деятельностью организации, ее научно-технических и производственных подразделений и оперативно-информационным комплексом ИВС составляет информационно-контрольную подсистему комплексной системы оперативного управления разработкой и реализацией решений. Эта система тесно связана с системой оперативного управления основным производством, системой стимулирования труда, комплексной системой управления качеством продукции и труда. Подразделения организации ежемесячно передают в отдел оперативного управления карточки системы качества труда и ведомости качества продукции и услуг. Отдел не только обрабатывает их, но и дает свою оценку качества выполнения подразделениями нормированных планов-заданий и их месячных планов работы.

Оперативное распределение всех имеющихся в организации ресурсов в соответствии с действующими планами и программами и их перераспределение при возникающих отклонениях осуществляют диспетчерские группы отдела оперативного управления. Деятельность этих групп базируется на информации, получаемой информационно-контрольной группой данного отдела и системой учета и контроля деятельности организации.

Если принятие решения по устранению отклонений, возникших в процессе реализации программы, или перераспределению ресурсов выходит за рамки компетенции отдела оперативного управления деятельностью организации, диспетчерская группа сообщает об этом руководителю программы, который или сам принимает соответствующее решение, или обеспечивает его выработку и принятие в установленном для таких случаев порядке. По крупным комплексным программам перед началом их реализации руководители программ на совещании разъясняют ответственным исполнителям цели и ожидаемый результат программы, раскрывают место и задачи каждой группы исполнителей в ее реализации, се связь с другими программами, определяют основные методы выполнения работы и взаимодействие групп. Задание ответственным исполнителям выдается в виде наряда, где указываются ОГЛАВЛЕНИЕ работы, сроки и основные методы ее выполнения, исходные материалы, ожидаемый результат, трудоемкость (если работы снабжены технологической документацией, то она прилагается к наряду). Ответственный исполнитель устанавливает задания и выдает соответствующую документацию каждому члену своей группы.

Оперативное управление разработкой и реализацией решений в производственных и научно-технических единицах организации (в зависимости от их категории) осуществляют отделы или группы оперативного управления их деятельностью. Структура и принципы работы этих отделов те же, что и в аналогичном отделе организации. В управлении разработки и реализации решений организации они подчинены непосредственно отделу оперативного управления деятельностью организации, а в управлении разработки и реализации решений производственной единицы как относительно самостоятельной системы – руководству этой производственной единицы.

Следует отметить, что комплексные системы оперативного управления деятельностью организации создаются в рамках существующих штатов работников путем перераспределения кадров между подразделениями и, что обязательно, перераспределения и функций подразделений на основе углубления функциональной, технологической и объектной их специализации. Такая система для каждой организации должна проектироваться индивидуально с учетом ее специфики. Действующие в современных организациях системы, как показывает опыт, высокоэффективны. Эти системы делают действительно управляемыми все процессы деятельности, повышают эффективность деятельности и уровень организации.

Важным обстоятельством изложенной схемы организации процесса управления является то, что объектом управления выступают не только научно-технические, производственно-хозяйственные и социальные процессы и осуществляющие их подразделения, но и управленческие (организационно-управленческие) процессы, осуществляющие их подразделения, взаимосвязи научно-технических, производственно-хозяйственных, социальных и управленческих процессов и подразделений в ориентации их на получение конечных результатов деятельности организации.