Теоретические основы и практика организации управления разработкой и реализацией решений в современных компаниях

Ранее было показано, что процесс разработки и реализации решений, как и любой процесс, протекающий в организации, требует управления, уровень организации которого во многом определяет эффективность и качество функционирования всей системы управления деятельностью организации. Системы управления деятельностью большинства действующих организаций построены с ориентацией на управление реализацией решений. Управление же разработкой решений не имеет формально организованной системы. Современный этап развития технологии и организации производства и управления требует создания единой, стройной и эффективной системы управления деятельностью организации в целом, как единого интегрированного комплекса, ориентированной на весь технологический цикл разработки и реализации решений – от выявления ситуаций и проблем до получения информации об окончании реализации их решений. Развитие экономики страны обуславливает дифференциацию производства (процессов в управляемом объекте), увеличение числа организаций, числа подразделений внутри организации, усложнение и интенсификации связей между ними. Дифференциация производства определяет дифференциацию процессов управления и вместе с этим рост числа органов управления, углубление их специализации. Специализация в управлении, как и в производстве, углубляется с развитием техники и технологии и способствует техническому (технологическому) разделению управленческого труда. Особенно сильно тенденции специализации подразделении и органов управления проявляются в условиях автоматизации управления на основе применения современных информационных технологий.

Специализация в управлении идет по следующим направлениям.

Объектная специализация – специализация в управлении ограниченным количеством объектов или процессов по производственному или территориальному принципу, когда каждый из органов управления обеспечивает нормальное функционирование и развитие объектов (подразделений организации), выполняющих определенные производственные функции, составляющие какую-либо функциональную подсистему организации или расположенные на определенной территории. Например, специализация органов управления в деятельности объектов (подразделений), осуществляющих производство продукции или ремонтно-эксплуатационное обслуживание оборудования, или материально-техническое обеспечение организации. Специализация в управлении ограниченным количеством объектов по территориальному принципу происходит в таких отраслях, как нефтедобывающая и газовая промышленность, электроэнергетика, транспорт, производство строительных материалов.

Процессная специализация – специализация в выполнении какого-либо одного процесса. Функции или группы однородных процессов управления, например, когда работы по планированию деятельности организации в целом сосредоточены в плановом отделе (подразделении). В настоящее время в большинстве крупных организаций плановый отдел осуществляет только сводное планирование, а планирование отдельных сфер деятельное организации осуществляют специализированные подразделения, т.е. материально-техническое снабжение планирует отдел материально-технического снабжения, ремонтно-эксплуатационное обслуживание механического оборудования – отдел главного механика, энергетического оборудования – отдел главного энергетика и т.д. Аналогично процессы учета ведет каждое подразделение по своей сфере деятельности. Централизация процессов планирования и учета и вместе с этим специализация подразделений становятся необходимыми для эффективного функционирования и развития системы.

Технологическая специализация – специализация в выполнении определенной группы однородных операций преобразования информации: поиска, сбора, хранения, передачи, обработки. Этот процесс особенно развивается в условиях автоматизации процессов управления, применения в управлении современных информационных технологий.

Специализация управления усиливается специализацией подразделений организации, обусловленной централизацией и концентрацией в них определенных процессов. Это относится, прежде всего, к интегрированным производственным, научно-производственным и финансово-промышленным комплексам. Так, централизация процессов технического обслуживания оборудования, материально-технического обеспечения, инструментального и транспортного обеспечения в специализированных подразделениях организации углубляет специализацию всех ее подразделений. Специализация, как известно, приводит к улучшению использования ресурсов организации, к повышению эффективности ее деятельности. С другой стороны, специализация усложняет кооперированные связи подразделений организации и вместе с этим управление се деятельностью.

Анализ функционального разделения в организациях, тенденций развития технологического разделения труда и углубления специализации производственных и управленческих подразделений под влиянием автоматизации показывает необходимость формирования организационной структуры по блочному принципу, где каждый блок представляет собой совокупность специализированных производственных и управленческих подразделений, выполняющих в комплексе определенную функцию организации и представляющий его функциональную подсистему.

Блочное построение организационной структуры организации с использованием программно-целевых методов управления и современных информационных технологий (рис. 2.8), обеспечивает повышение роли подразделений, определяющих научно-техническое, организационное и социально-экономическое развитие, углубление специализации подразделений, развитие их интеграционных отношений. Построение системы управления с учетом вышеизложенных принципов (углубления специализации и блочного подхода), обеспечивает усиление ответственности руководителей и улучшение распределения функций управления между руководителями и подразделениями. При этом формируются следующие блоки подразделений (управлений и отделов): разрабатывающий (Р), производственный (П), обеспечивающий (О), обслуживающий (Об), контрольный (К) и управляющий (У).

К субъекту управления (управляющей системе) каждого блока относится часть его рабочих мест (не ограниченная рамками подразделений или совокупности подразделений),

Рис. 2.8. Принципиальная схема построения блочной структуры программного управления организацией:

линии административного управления;

линии программного управления.

Изгиб линий в управляющем центре означает, что любое изменение параметров программ осуществляется только через подразделения данного блока планомерно и целенаправленно осуществляющая функции управления всеми процессами, протекающими в данном блоке при реализации его целей и функций. К объекту управления относятся не только научно-технические, производственно-хозяйственные и другие процессы (или виды деятельности) организации, но и сам информационный процесс управления, т.е. процесс разработки, принятия и реализации решений в данном блоке. Границы управляющей системы любой организации шире, чем границы ее аппарата управления, так как в процессах управления принимают участие и работники, не относящиеся к аппарату управления (специалисты научно-технических подразделений организации, участники коллегиальных и общественных органов управления и др.).

Анализ функций отдельных подразделений организации, их места в цикле "исследование – производство – использование", взаимосвязей подразделений различных уровней, позволяет сделать вывод о структуре каждого блока.

Разрабатывающий блок организации должен включать совокупность подразделений, осуществляющих процессы научно-технической подготовки деятельности организации (конструкторской, технологической, организационной, экономической). В процессе создания любого продукта и услуги имеется две стадии. Первая стадия – создание модели продукта в голове человека (часто эта модель представляется в виде чертежей, схем, проектов), вторая – материализация этой (информационной) модели. Отсюда, в задачи разрабатывающего блока входит создание моделей:

1) будущего состояния организации и ее подразделений (статических моделей), характеризующих их технику, технологию, кадры, организацию, информацию в определенные (плановые) периоды развития;

2) поведения (действий) организации и ее подразделений, характеризующих действия (динамических моделей), которые необходимо осуществлять, чтобы реализовать модели состояния;

3) результатов деятельности организации и ее подразделений (информационных моделей), характеризующих их форму и структуру. Информационная модель – совокупность информации, характеризующая свойства и состояния объекта, процесса, явления, а также взаимосвязь с внешним миром. Например, конструкторские чертежи станка – это информационная модель, характеризующая структуру станка (состав и взаимосвязи его деталей и узлов), форму (внешний вид) и параметры станка в целом и его деталей и узлов. Шаблон документа – информационная модель, характеризующая структуру документа (состав и взаимосвязи его разделов, показателей), форму (внешний вид) и требования к содержанию.

Первые две группы моделей являются основой и результатом выполнения функций планирования, организации и стимулирования и выражаются в системе соответствующих управленческих решений. Вторая группа моделей – результат реализации функций "организация" и "научно-техническая и организационная подготовка деятельности организации". Здесь следует отметить, что имеется в виду научно-техническая и организационная подготовка управляемых и управляющих процессов, протекающих в организации, а не только управляемых и прежде всего производственно-технических процессов как это имеет место в подавляющем большинстве российских организаций. При этом чаще всего организационная подготовка не имеет формализованной системы и осуществляется по традиции или по случайно выбранному сценарию. Отсутствие формализованной системы научно-технической и организационной подготовки управляемой и управляющей подсистем как единого целого – один из важнейших факторов низкой производительности труда и эффективности деятельности организаций.

Изложенное предполагает необходимость коренного пересмотра состава и функций подразделений научно-технической и организационно-экономической подготовки деятельности организации. В настоящее время эти функции выполняют подразделения и работники, рассредоточенные по различным направлениям деятельности организации: основная деятельность, ремонтно-эксплуатационное обслуживание оборудования, зданий и сооружений, погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские процессы, информационные процессы и т.д. Такое положение значительно затрудняет проведение единой политики и стратегии развития организации, координацию рассредоточенных по различным направлениям деятельности организации подразделений, способствует увеличению затрат ресурсов и времени на выполнение общих работ. При блочном построении структуры организации трудоемкие и требующие высокой квалификации работников процессы разработки стратегических и большинства тактических решений по всей совокупности проблем ее деятельности осуществляются в подразделениях разрабатывающего блока.

В производственных подразделениях организации (например, в цехах) остаются конструкторские, технологические и экономические службы, которые обеспечивают решение текущих и оперативных задач научно-технической и организационно-экономической подготовки конкретного производственного подразделения. Подразделения разрабатывающего блока, как и других блоков организационной структуры организации, работают на основе месячных нормированных планов-заданий, направленных на взаимоувязанное выполнение функций всеми подразделениями организации, обеспечивающее эффективное выполнение его плановых заданий. Главная задача подразделений разрабатывающего блока в системе управления деятельностью организации – обеспечение рабочих мест конструкторско-технологической и экономико-организационной документацией, необходимой для выполнения плановых работ. В этих условиях традиционные отделы (организации труда и заработной платы, планово-экономический (плановый), производственный, бухгалтерия (в части экономического анализа), финансовый) изменяют свои функции и место в системе функционального разделения организации. Их деятельность ориентируется на обеспечение экономико-организационных условий, необходимых для эффективного функционирования организации, т.е. на экономико-организационное обеспечение деятельности рабочих мест, их совокупностей и организации в целом. Процессы по учету и отчетности по всем функциональным подсистемам, по всем видам учета и отчетности – бухгалтерского, статистического и технического сосредотачиваются в подразделениях информационного блока.

Особенность информационной системы разрабатывающего блока – научно-техническая информация, обладающая специфическими свойствами – основной исходный ресурс, предмет, средство и результат деятельности составляющих его работников и подразделений организации. Как предмет труда она выступает во всех процессах разработки решений. Как результат труда научно-техническая информация в виде проектов, отчетов, патентов, лицензий и т.д. может выступать в качестве продукции и услуг организации, т.е. участвовать в рыночном обороте. В производственных организациях в основной своей массе она используется практически всеми подразделениями как исходный ресурс (например, конструкторско-технологическая документация для выполнения работы рабочими) и как средство выполнения работ специалистами (например, методы оптимизации плана производства продукции). При этом одна и та же информация может использоваться многократно (в том числе и в самом разрабатывающем блоке), поэтому она подлежит хранению с возможностью ее быстрого извлечения по мере необходимости. Из вышеизложенного следует, что организация потоков научно-технической информации должна быть во многом аналогична организации материальных потоков, т.е. в ее структуре должны быть подразделения, осуществляющие приемку, сортировку, хранение, комплектацию и доставку адресату, т.е. "склады готовой продукции".

"Складом готовой продукции" в системе научно-технической подготовки производства должны выступать подразделения, куда поступает принятая специальной комиссией (типа ОТК в производстве) научно-техническая документация. Она здесь хранится и при необходимости по определенному графику передается отсюда в цеха или непосредственно на участки в определенных комплектах документов, необходимых для осуществления производственных процессов и решения задач управления.

Производственный блок включает подразделения, основная задача которых – произвести продукцию и (или) услуги организации (материализовать информационные модели, разработанные или рекомендованные подразделениями разрабатывающего блока организации) в необходимых (заданных) объеме, качестве и сроках. В его рамках осуществляется реализация основного объема и важнейших решений организации. В производственный блок часто включаются подразделения, осуществляющие основные и вспомогательные процессы производства серийной и массовой продукции и управления ими. Причем, в крупных организациях (в том числе производственных, научно-производственных и финансово-промышленных комплексах) блоки основного и вспомогательного производств выделяются как относительно самостоятельные. В блок вспомогательного производства включают процессы производства инструмента и оргоснастки, уникального оборудования и др. В производственный блок кроме подразделений основного и вспомогательного производства часто включают (особенно на малых и средних предприятиях) подразделения маркетинга и реализации продукции и услуг.

Обеспечивающий блок включает подразделения, обеспечивающие все процессы организации необходимыми трудовыми, информационными, энергетическими, материальными и финансовыми ресурсами. К ним относятся управления и отделы кадров (персонала), финансов, материально-технического обеспечения, энергетический, инструментальный и т.п. В этом блоке реализуются функции подсистем (см. табл. 1.4 и Приложение): 10 – обеспечение материальными и энергетическими ресурсами (взаимосвязь с рынком материальных и энергетических ресурсов) и их использование; 20 – обеспечение информационными ресурсами (взаимосвязь с информационным рынком) и их использование; 30 – обеспечение финансовыми ресурсами (взаимосвязь с финансовым рынком) и их использование"; 40 – обеспечение трудовыми ресурсами (взаимосвязь с рынком трудовых ресурсов) и их использование.

Из них наиболее трудоемкие и часто малоэффективные подсистемы отечественных организаций – обеспечение материальными ресурсами (взаимосвязь с рынком материальных ресурсов) и их использование и обеспечение информационными ресурсами (взаимосвязи с информационным рынком) и их использование. Следует отметить, что система обеспечение информационными ресурсами (взаимосвязи с информационным рынком) и их использование в отечественных организациях является самой неформализованной и, соответственно, неорганизованной, что связано с особенностями информации как исходного ресурса, средства, предмета и результата труда (более подробно вопросы организации информационного обеспечения управленческих решений см. раздел. 2.4).

Наиболее существенными потребителями услуг подсистемы обеспечения материальными ресурсами (взаимосвязь с рынком материальных ресурсов) и их использования выступают основное производство и техническое обслуживание основных фондов организации, поэтому ее функционирование и развитие должны быть максимально подчинены планам и графикам последних. В свою очередь, транспорт обеспечивает нормальную работу системы обеспечения материальными ресурсами, осуществляя их пространственное перемещение. Следовательно, транспортное обслуживание, как общим, так и внутризаводским транспортом, теснейшим образом связано с процессами обеспечения организации и ее подразделений материальными ресурсами. В подавляющем большинстве современных отечественных организаций система обеспечения материальными ресурсами структурно разделена на две части – обеспечение материальными ресурсами организации в целом и ее подразделений. Первая, как правило, работает только до центрального склада или, в некоторых организациях, до цеховых складов. При этом за движение материалов после центрального склада организации она (ее работники и подразделения) не несет никакой ответственности. При этом на участке движения материальных ценностей от центрального склада до рабочих мест, где должно происходить их использование, происходят основные сбои в материальном обеспечении и потери материальных ресурсов. Материальным обеспечением с центрального склада организации своей деятельности в большинстве случаев занимаются сами подразделения. Следует отметить, что при объединении (слиянии, поглощении) различных организаций их материальное обеспечение, как правило, не претерпевает каких-либо изменений.

Централизованная система обеспечения материальными ресурсами предусматривает создание единой системы движения материальных ценностей от поставщиков (включая размещение заявок и заключение договоров на поставку) до рабочих мест, включая необходимый для этого движения транспорт.

В крупных производственных объединениях (комплексах) с незначительно территориально удаленными подразделениями процессы материально-технического обеспечения и транспортного обслуживания как единое целое сосредотачиваются в специализированной организации – предприятии производственно-технологической комплектации (ППТК). В такой системе часть материалов поступает непосредственно на склады входящих в состав объединения организаций, а часть на центральный склад объединения, где создается страховой резерв общих для всех или большинства организаций объединения материальных ценностей, осуществляется их комплектация и поставка этим организациям в соответствии с их планами. Этим деятельность ППТК, как правило, ограничивается. Для повышения эффективности централизованной системы материального обеспечения деятельности организаций комплекса их склады включаются в состав ППТК. Здесь и в цеховых складах формируются нормо-комплекты материальных ценностей для выполнения плановых работ в подразделениях каждой организации, которые поставляются или на цеховые склады, также входящие в состав ПП'ГК, или непосредственно на рабочие места в соответствии с планом выполнения работ на этих рабочих местах. Нормо-комплект – это сформированная отвечающим за данный вид ресурса подразделением совокупность в соответствии с нормами его расхода на выполнение данного вида и объема работ. Такая поставка определяется месячным нормированным планом-заданием, выступающим основой оперативно-диспетчерского управления деятельностью комплекса и его организаций. При этом система материального обеспечения отвечает за поставку необходимого для выполнения плановых работ объема и качества материальных ценностей на рабочие места в установленные сроки. Создание такой системы позволяет:

– создать высокоэффективную систему контроля и учета движения материальных ценностей;

– автоматизировать процессы сбора, передачи, хранения и обработки информации о движении материальных ценностей;

– обеспечить большие возможности в маневрировании материальными ресурсами в рамках организации или комплекса организаций;

– повысить комплектность, надежность, качество и сохранность поставки материальных ценностей до рабочих мест;

– повысить уровень механизации погрузочно-разгрузочных, транспортных и складских работ, использования транспортных средств.

Функции энергетического обеспечения в силу специфики энергии (особенно электроэнергии), как ресурса и объекта управления (неразрывность получения и потребления, невозможность складирования, легкость автоматического или механического измерения и изменения величин параметров и др.) заключаются в разработке схем и режимов энергопотребления, их соблюдении, определении потребностей организации и ее подразделений в мощности и энергии, заключении договоров с поставщикам и управлении этими процессами. В организациях их выполнение сосредоточено в специализированных подразделениях. Чаще всего это энергетические отделы и цехи.

Обслуживающий блок включает подразделения, выполняющие функции подсистем (см. табл. 1.4 и Приложение): ОГЛАВЛЕНИЕ (техническое обслуживание) оборудования, зданий и сооружений и развитие технической базы организации (70); обслуживание деятельности организации (80). Этот блок подразделений представляет сервисные услуги всем подразделениям организации.

В блочной структуре программного управления организацией техническое обслуживание всех видов оборудования осуществляется специализированным подразделением (в рамках крупной самостоятельной организации – это цех централизованного технического обслуживания, в рамках комплекса – специализированное предприятие по техническому обслуживанию организаций в составе комплекса). Такое подразделение включает в свой состав участки (или цехи), специализированные в техническом обслуживании определенного вида оборудования и сооружений. Например, в машиностроительном комплексе такое предприятие должно иметь цехи технического обслуживания механического; электротехнического; теплосилового оборудования; трубопроводов и сантехники; контрольно-измерительных приборов и средств автоматики; технических средств управления и связи и др. При этом в организациях, входящих в комплекс, на базе их ранее действующих ремонтных и наладочных служб формируются участки соответствующих цехов подразделения технического обслуживания. Каждый такой участок должен выполнять эксплуатационные работы по конкретному виду оборудования организации, осуществлять профилактический, текущий и капитальный ремонты узлов, не подлежащих транспортировке. Остальные узлы и единицы оборудования ремонтируются централизованно в организации по техническому обслуживанию, что позволяет применять высокопроизводительные формы и методы выполнения работ. Централизованно производятся необходимые для технического обслуживания приспособления, инструменты, запасные части. Часть персонала такой организации находится непосредственно в обслуживаемых цехах, работает в их сменах. Этот персонал оперативно подчинен руководству соответствующих цехов, выполняет ремонтно-наладочные и профилактические работы в данном конкретном цехе, несет полную ответственность за эксплуатационную готовность обслуживаемого оборудования. Коэффициент готовности обслуживаемого оборудования к выполнению своих функций в технологическом процессе производства или управления – основной критерий оценки работы персонала организации и подразделений технического обслуживания.

В контрольный блок входят подразделения, осуществляющие контроль реализации программ, решений, исполнения писем, использования ресурсов, соблюдения правил, инструкций и других регламентов. К ним относятся: отделы качества продукции, группы контроля исполнения приказов, писем, управление и отделы бухгалтерского учета, контроля и отчетности (в части контроля), отделы и группы экспертизы проектов и смет, инспекции, отдел охраны труда, юридические отделы и группы.

В описываемой схеме блочной организации управления для лучшего ее понимания в составе каждого блока показаны имеющиеся в действующих организационных структурах и привычные по названию и функциям подразделения. Однако при блочном формировании организационной структуры управления под влиянием развития автоматизации управления и технического разделения управленческого труда на основе его специализации, интеграции научно-технической, финансовой и производственной деятельности, особенностей каждой конкретной организации изменяются не только функции подразделений, но и их состав и взаимодействие. Особенно это относится к подразделениям разрабатывающего и управляющего блоков.

Управляющий блок в условиях функционирования автоматизированной информационно-вычислительной системы (АИВС), построенной на основе современных информационных технологий, состоит из совокупностей (подблоков) информационных, планово-программных и диспетчерских подразделений. При этом, чем выше уровень автоматизации процессов управления, тем выше уровень централизации информационных, планово-программных и диспетчерских процессов в управляющем блоке, который осуществляет функции управления деятельностью всех подразделений как управленческих, так и научно-технических, экономических и производственных, координируя и направляя их деятельность на конечные результаты деятельности организации.

Вышеизложенный подход к формированию организационных структур позволяет обеспечить интеграцию различных сфер их деятельности, перейти от подразделений, представляющих в реализации своих функций "натуральное хозяйство", к подразделениям, специализирующимся в выполнении определенных функций управления, управления однородными объектами или процессами, в выполнении определенных операций управления, то есть перейти от всеобщей функциональной специализации к сочетанию функциональной, процессной и технологической специализации, базирующейся на глубоком разделении управленческого труда и его разветвленной кооперации. Это позволяет:

– четко распределить ответственность за управление отдельными сферами деятельности организации (комплекса) по всей системе управления снизу доверху;

– ориентировать подразделения всех уровней на разработку, выполнение планов и программ функционирования и развития организации (комплекса);

– координировать деятельность подразделений одного уровня управления, принадлежащих и не принадлежащих данной организации (комплексу);

– усилить роль каждого подразделения и блока подразделений в деятельности объединения, отрасли, углубить их специализацию;

– привести в соответствие организационную структуру управления производством со структурой АЙВС и с комплексной системой управления качеством продукции и труда;

– усилить роль и значимость управленческих и контрольных функций.

Для рассмотрения содержания функций и роли управляющего блока и деятельности организации необходимо представить процесс управления в виде схемы, где отдельные операции управлению по их содержанию и роли в процессе управления сгруппированы в отдельные блоки (рис. 2.9).

Взаимосвязи блоков установлены, исходя из составляющих их операций, места в циклах управления, но отдельным стадиям: поиск проблем, их решение и реализация решений.

Рис. 2.9. Решения в блок-схеме управления деятельностью организации:

И – информационный блок, Р – блок разработки и принятия решений, А – аналитический блок, П – блок планирования и программирования, ДУ – блок диспетчерского управления. 1 – информация о фактическом состоянии и поведении управляемого объекта, 2 – информация о состоянии и поведении внешней среды и для внешней среды о состоянии и поведении системы, 3 – сверхнормативные отклонения от программы, изменения внешней среды, вызывающие проблему, 4 – дополнительная информация по проблеме по запросу блока А, 5 – проблема, результаты ее анализа, программы, 6 – проблема и программа ее решения, 7 – контрольная информация о ходе разработки и принятия решения, 8 – сверхнормативные отклонения хода разработки и принятия решения от программы, 9 – регулирующие воздействия на ход разработки и принятия решения, 10 – решение проблемы, 11 – планы и программы реализации решений, 12 – задания на выполнение планов и программ реализации решений, 13 – сверхнормативные отклонения реализации решения от программы, 14 – регулирующие решения.

Основная задача подразделений информационного блока управления – обеспечить другие подразделения системы управления необходимыми для реализации их функций данными. Он совместно с системой информационного обеспечения деятельности организации составляет ее информационную систему.

Подразделения информационного блока, входящего в состав блока управления, должны выполнять следующие основные функции:

1) осуществлять поиск информации, контролируя действующие в системе программы и выявляя отклонения от них фактической обстановки, передавать отклонения или в блок диспетчерского управления для принятия оперативных (регулирующих) решений, устраняющих отклонения, или в специализированные подразделения для анализа, разработки и принятия решений корректировки действующих программ;

2) обрабатывать информацию, поступающую в аппарат управления от подразделений и внешних организаций;

3) распределять по принадлежности между подразделениями поступающую в систему из внешних организаций документацию;

4) обрабатывать поступающую в объединение научно-техническую информацию и выдавать ее подразделениям системы;

5) создавать необходимый для нормального функционирования системы и ее подразделений информационный фонд.

Исходя из указанных функций, информационный блок выполняет функции следующих традиционно имеющихся в российских организациях подразделений: информационно-вычислительного центра, механизированного и автоматизированного архива, научно-технической библиотеки, отдела научно-технической информации, канцелярии, учетно-статистического отдела.

Аналитический блок выполняет следующие операции:

1. Выявление проблем на основе анализа поступающей в аппарат управления информации, а также на основе изучения и сопоставления моделей фактического состояния и прошлого поведения управляемых объектов и процессов;

2. Анализ проблем, выявленных в информационном блоке и при выполнении операции предыдущего пункта;

3. Выявление возможностей организации по решению проблем.

Выявленные проблемы после анализа должны поступать в планово-программный блок для разработки планов и программ разработки и реализации их решений. При этом выполняются следующие работы:

1) определяется приоритет каждой проблемы в общей совокупности проблем системы;

2) проблема расчленяется на составляющие на основе установленного в организации функционального разделения между подразделениями:

3) определяются ответственные исполнителя по отдельным составляющим процесса разработки и реализации решений каждой проблемы и ответственный за решение проблемы в целом (руководитель программ);

4) устанавливаются сроки выполнения отдельных этапов, исходя из продолжительности решения проблемы в целом, трудоемкости этапов и их взаимосвязей, необходимые ресурсы и затраты;

5) составляются графики решения и реализации проблемы.

Планово-программный блок в организациях в настоящее время представлен планово-экономическим отделом, группой сетевого планирования (в некоторых организациях строительства, технического обслуживания, исследований и разработок) и работниками других подразделений, выполняющими функцию планирования. То есть в действующих структурах управления функционирует децентрализованный планово-программный блок. Планы и программы отдельных сфер деятельности организации разрабатывают специализированные в управлении процессом или объектом подразделения: организации и оплаты труда – соответствующий отдел, ремонтов механического оборудования – отдел главного механика, производства – производственный или производственно-диспетчерский отделы т.д., а планово-экономический отдел составляет сводный план производственно-хозяйственной деятельности систем. Кроме того, следует отметить, что существующая система планирования, как и вся система управления деятельностью подавляющего большинства современных российских организаций построена с ориентацией на разработку планов и программы реализации решении и практически не осуществляет разработку планов и программ разработки решений. Автоматизация и механизация управленческих процессов, обусловливая централизацию поиска, сбора, передачи, обработки и хранения информации, требует централизации планово-программных работ. При этом применение современных информационных технологий не только расширяет возможности, но и определяет необходимость доведения планов до программ.

Блок разработки и принятия решений представляет собой совокупность подразделений организации, объединяющих специалистов в той или иной области его деятельности. Это – отдел организации труда и заработной платы, отдел главного механика, отдел главного конструктора и другие. Эти же подразделения выполняют и операции аналитического блока. В принципиальной схеме блочного управления организацией (рис. 2.8) они рассредоточены по блокам Р, О, П, Об, К. Основную роль в операциях разработки и принятия решений играют подразделения блока Р. Такой подход к построению системы управления деятельностью организации:

– обеспечивает единство процесса управления по всем его функциональным подсистемам, стадиям (планированию, организации, и т.д.), процессам (поиску проблем, решению проблем, реализации решений), циклам (диспетчерскому, оперативному и т.д.);

– создает условия повышения уровня автоматизации управленческих процессов, создания интегрированной информационно-вычислительной системы;

– требует широкого применения программно-целевых методов управления.

Основная задача блока диспетчерского управления – обеспечить выполнение программ разработки решений и их реализации по всему комплексу решаемых в организации проблем. Функции оперативно-диспетчерского управления в большинстве действующих в настоящее время организации рассредоточены по различным подразделениям и не составляют единую систему. Как правило, имеются три более или менее сформированные и слабо взаимосвязанные системы оперативно-диспетчерского управления отдельными процессами организации: основным производством, материально-техническим обеспечением и транспортным обслуживанием. В управлении другими процессами организации функции оперативно-диспетчерского управления выполняют руководители различных уровней иерархии в ущерб функциям тактического и особенно стратегического управления. Оперативно-диспетчерское управление процессами управления выполняют в основном руководители высшего уровня. С целью повышения эффективности управления деятельностью организации путем углубления специализации подразделений и работников, высвобождения рабочего времени руководителей и высококвалифицированных специалистов для решения стратегических и тактических задач развития организации ряд компаний пошли на интеграцию процессов оперативно-диспетчерского управления всеми процессами в единой системе. Для этого была создана и функционирует комплексная система оперативно-диспетчерского управления их деятельностью, которая охватывает все протекающие в компании процессы, включая выработку и принятие решений. Эта система состоит из трех подсистем: информационно-контрольной, планово-программной и диспетчерской (состав подразделений управляющего центра "У" на рис. 2.8). Ее базу составляет информационно-вычислительная система (ИВС) организации, куда входят три блока: оперативно-информационный комплекс (ОИК), вычислительный комплекс (ВК) и комплекс оперативного управления (КОУ). Опорным блоком этой комплексной системы выступает оперативно-информационный комплекс. Вычислительный комплекс ИВС используется в ней в основном в процессах разработки и корректировки планов и программ разработки, принятия и реализации решений. Основная его загрузка, как и всей ИВС, обеспечивается процессами управления деятельностью организации в целом.

Применение централизованной (интегрированной) системы диспетчерского управления обеспечивает:

– рост уровня и эффективности использования материальных, энергетических и трудовых ресурсов, оборудования, средств транспорта и механизации;

– повышение ритмичности отдельных процессов и деятельности организации в целом;

– освобождение рабочего времени руководителей верхнего и среднего уровней управления от большей части оперативных решений для выполнения работ по решению стратегических и принципиальных вопросов деятельности организации и ее подразделений;

– улучшение информационного обеспечения системы управления;

– повышение качества контроля, а вместе с этим и качества выполняемых в организации работ.

Системы оперативного управления деятельностью организации в целом впервые были созданы в электроэнергетике в 1974 г. и получили широкое распространение среди предприятий и организаций отрасли. Основным их звеном является отдел производственно-хозяйственной диспетчеризации, который непосредственно или через специализированные отделы (отделы оперативно-диспетчерского управления основной деятельностью организации, ремонтным обслуживанием, материально-техническим обеспечением и т.д.) осуществляет оперативное планирование и управление деятельностью всех подразделений и оперативной работой руководителей.

Чаще всего такие системы создаются на базе действующей системы оперативно-диспетчерского управления основным производством путем централизации аналогичных функций оперативно-диспетчерского управления различными производственно-хозяйственными процессами и развития системы поиска, сбора и обработки первичной информации.

Отдел оперативного управления деятельностью организации состоит из групп:

1) первичной обработки информации (информационно-контрольная группа);

2) разработки оперативных (календарных) планов и программ разработки и реализации решений (планово-программная группа);

3) диспетчерского управления разработкой решений;

4) диспетчерского управления реализацией решений.

Основа деятельности системы оперативного управления разработкой и реализацией решений – планы и программы разработки и реализации решений, которые доводятся до сетевых или в крайнем случае линейных графиков. На повторяющиеся решения (например, разработки и утверждение годового плана деятельности организации или аналогичного плана ремонтов оборудования) разрабатываются типовые графики, которые при необходимости корректируются в каждом конкретном случае их применения в соответствии с конкретными условиями. Планы и программы утверждаются руководителями организации, отвечающими за сферу деятельности, в рамках которой находится решаемая управленческая задача. При этом важно четко распределять в системе управления организацией полномочия по принятию решений и ответственность за их реализацию. Если проблема охватывает несколько различных сфер деятельности организации (например, материально-техническое обеспечение, организацию и оплату труда ремонтных рабочих, обеспечение ремонтов средствами механизации), то планы и программы работ утверждает генеральный директор при их визировании руководителями соответствующих сфер деятельности. На основе программ, в которых определены подразделения-исполнители и сроки выполнения порученных им работ, составляются месячные нормированные планы-задания каждому подразделению аппарата управления, каждой научно-технической и производственной единице организации. Нормированные планы-задания выдаются подразделениям за 15 дней до начала следующего месяца, что позволяет каждому руководителю подразделения:

– знать перечень работ на каждый день следующего месяца и их трудоемкость в человеко-часах (нормированные задания группам исполнителей каждого подразделения по конкретным программам):

– определить состав и объем необходимых материалов, инструмента, оборудования, документации (чаще всего предварительная прикидка этого уже имеется в плане-задании, а соответствующие материалы, инструмент и документация включены в планы-заказы обеспечивающих подразделений организации).

На основе полученных нормированных планов-заданий и квартальных планов деятельности подразделения организации составляют месячные планы работ и направляют их вместе с планами-заявками на машины и механизмы, документацию и научно-техническую информацию, необходимые материалы в отдел оперативного управления, где с их учетом корректируются планы-задания обеспечивающим и обслуживающим подразделениям.

В каждом подразделении имеется информатор, который передает необходимую информацию в отдел оперативного управления. Функции информатора обычно возлагаются на одного из работников подразделения (в основном наименее квалифицированного). Как показывает практика, объем работ по их выполнению не превышает в среднем 12% фонда рабочего времени работника. От научно-технических и производственных подразделений оперативную информацию передают в аппарат управления организацией их отделы (или группы) оперативного управления по существующим в организации каналам связи (телетайпу, телефону, радиорелейной связи, каналам связи ИВС, электронной почте). Отдел оперативного управления ежедневно получает сведения о проделанной работе, использовании транспорта, средств механизации, материалов, претензиях к другим подразделениям. Эта информация обрабатывается для разработки регулирующих решений, устраняющих отклонения от планов и программ или определяющих необходимость корректировки программ. При обработке первичной информации широко используются компьютерные технологии.

Отдел оперативного управления деятельностью организации готовит ежедневный доклад руководству о состоянии дел, подводит еженедельные сопоставительные итоги работы подразделений по основным показателям и по определенной системе оповещает о них всех работников организации. По каждому подразделению руководству организации ежемесячно сообщаются сведения:

– о выполнении месячного плана подразделения;

– о выполнении мероприятий, стоящих на особом контроле администрации;

– взаимные претензии подразделений;

– сопоставительные итоги работы подразделений по основным показателям за месяц;

– итоги по качеству труда работников подразделений (в соответствии с принятой в данной организации методикой оценки качества труда работников и подразделений).

Система информаторов в совокупности с информационно-контрольными группами отделов оперативного управления деятельностью организации, ее научно-технических и производственных подразделений и оперативно-информационным комплексом ИВС составляет информационно-контрольную подсистему комплексной системы оперативного управления разработкой и реализацией решений. Эта система тесно связана с системой оперативного управления основным производством, системой стимулирования труда, комплексной системой управления качеством продукции и труда. Подразделения организации ежемесячно передают в отдел оперативного управления карточки системы качества труда и ведомости качества продукции и услуг. Отдел не только обрабатывает их, но и дает свою оценку качества выполнения подразделениями нормированных планов-заданий и их месячных планов работы.

Оперативное распределение всех имеющихся в организации ресурсов в соответствии с действующими планами и программами и их перераспределение при возникающих отклонениях осуществляют диспетчерские группы отдела оперативного управления. Деятельность этих групп базируется на информации, получаемой информационно-контрольной группой данного отдела и системой учета и контроля деятельности организации.

Если принятие решения по устранению отклонений, возникших в процессе реализации программы, или перераспределению ресурсов выходит за рамки компетенции отдела оперативного управления деятельностью организации, диспетчерская группа сообщает об этом руководителю программы, который или сам принимает соответствующее решение, или обеспечивает сто выработку и принятие в установленном для таких случаев порядке. По крупным комплексным программам перед началом их реализации руководители программ на совещании разъясняют ответственным исполнителям цели и ожидаемый результат программы, раскрывают место и задачи каждой группы исполнителей в ее реализации, ее связь с другими программами, определяют основные методы выполнения работы и взаимодействие групп. Задание ответственным исполнителям выдается в виде наряда, где указывается ОГЛАВЛЕНИЕ работы, сроки и основные методы ее выполнения, исходные материалы, ожидаемый результат, трудоемкость (если работы снабжены технологической документацией, то она прилагается к наряду). Ответственный исполнитель устанавливает задания и выдает соответствующую документацию каждому члену своей группы.

Оперативное управление разработкой и реализацией решений в производственных и научно-технических единицах организации (в зависимости от их категории) осуществляют отделы или группы оперативного управления их деятельностью. Структура и принципы работы этих отделов те же, что и в аналогичном отделе организации. В управлении разработкой и реализацией решений организации они подчинены непосредственно отделу оперативного управления деятельностью организации, а в управлении разработкой и реализацией решений производственной единицы как относительно самостоятельной системы – руководству этой производственной единицы.

Следует отметить, что комплексные системы оперативного управления деятельностью организации создаются в рамках существующих штатов работников путем перераспределения кадров между подразделениями и, что обязательно, перераспределения и функций подразделений на основе углубления функциональной, технологической и объектной их специализации. Такая система для каждой организации должна проектироваться индивидуально, с учетом ее специфики. Действующие в современных организациях системы, как показывает опыт, высокоэффективны. Эти системы делают действительно управляемыми все процессы деятельности, повышают уровень организации и эффективности деятельности организации.

Важным обстоятельством изложенной схемы организации процесса управления является то, что объектом управления выступают не только научно-технические, производственно-хозяйственные и социальные процессы и осуществляющие их подразделения, но и управленческие (организационно-управленческие) процессы, осуществляющие их подразделения, взаимосвязи научно-технических, производственно-хозяйственных, социальных и управленческих процессов и подразделений в ориентации их на получение конечных результатов деятельности организации.