Текущее планирование

Текущее планирование – это планирование, прежде всего, количественных характеристик будущего организации. В связи с этим оно должно соответствовать следующим требованиям:

• приоритетности (определения ключевых областей, от развития которых в первую очередь зависит развитие организации);

• конкретности и измеримости (что не отрицает и постановки качественных задач, которые, однако, должны играть вспомогательную роль);

• достижимости (несмотря на трудность реализуемых целей и решаемых задач);

• совместимости (более частных и более общих целей, а также целей "по вертикали" и "по горизонтали" организационной структуры);

• легитимности (поддержки персоналом).

Существует два основных подхода к процессу текущего планирования – централизованный и децентрализованный. Централизованное планирование – это планирование "сверху вниз". Это означает, что планы утверждаются высшим руководством и затем "спускаются" в подразделения и отделы^[1]. В противоположность этому в случае децентрализованного планирования предложения по планированию подаются снизу вверх. При этом схемы подачи и согласования предложений могут быть различными: подчиненный может составить список предложений и передать его для редактирования непосредственному начальнику; подчиненный и начальник могут подготовить независимые списки и согласовать окончательный вариант и т.п.

В современной практике управления приоритет отдается децентрализованным методам планирования. Вместе с тем они требуют дополнительных усилий по согласованию целей по вертикали, диагонали и горизонтали, особенно между управленцами и исполнителями, решающими высоковзаимосвязанные задачи, но принадлежащими к разным подразделениям. Эта проблема решается различными способами налаживания взаимодействия и сотрудничества между подразделениями. Наиболее распространенным из таких способов является создание временных межподразделенческих групп планирования, а также постоянно действующих координационных комитетов и команд. Последние, с одной стороны, должны обладать конкретными полномочиями по принятию решений, их реализации, коррекции и оценке предпринятых действий, а с другой – иметь внутренние цели постоянного совершенствования своей деятельности, создания условий для творчества и экспериментирования, выработки критериев эффективности своей работы в целом и каждого участника в частности.

Современные содержательные особенности централизованного и децентрализованного подходов к планированию показаны в табл. 7.3. Из таблицы видно, что современные децентрализованные схемы планирования во многом служат решению задачи организации командной деятельности.

Таблица 73

Особенности централизованного и децентрализованного планирования

Централизованный подход	Децентрализованный подход
Приоритет формальных аспектов планирования и реализации планов	Формальное планирование является результатом неформального осмысления проблем
Акцент на целях и контроле их реализации	Акцент на проблемах и способах их решения
Отсутствие диагностической стратегии	Наличие диагностической стратегии
Акцент на улучшении деятельности исполнителей	Акцент на улучшении командной деятельности
Индивидуальная работа – индивидуальная ответственность	Коллективная работа – коллективная ответственность

Существуют алгоритмы децентрализованного планирования, в которых делаются попытки связать в единый процесс стратегическое и текущее планирование. Один из таких алгоритмов, разработанный на пересечении командного подхода и концепции "управления по целям", включает в себя десять этапов или фаз^[2]:

1. Диагностика организационных проблем опросными методами.

2. Обсуждение проблем на всех организационных уровнях (каждый руководитель организует обсуждение с персоналом ближайшего уровня управления).

3. Определение организационных возможностей отделом планирования.

4. Определение стратегических целей высшими управленческими инстанциями.

5. Детализация целей в подразделениях.

6. Установление персональных целей, включая развитие и построение карьеры.

7. Взаимоувязка целей подразделений и целей организации.

8. Промежуточные доклады руководителей в установленные планами сроки о степени достижения целей, изменениях во внешней и внутренней средах и необходимости корректировки планов.

9. Подведение итогов реализации планов по схеме исполнитель-подразделение-организация.

10. Диагностика организационных проблем.

Такая модель организационного планирования, по мнению ее авторов, обеспечивает объективность оценок деятельности, создает позитивную атмосферу взаимного доверия, взаимной ответственности и партнерства в организации.