Технология стратегического и тактического планирования. Принципы и методы

Стратегическое планирование - постоянный, адаптивный и творческий процесс, учитывающий множество различных изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации. Он может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов решения проблем (рис. 6.6).

Первый этап процесса стратегического планирования представляет собой стратегический анализ, который предполагает выбор возможных вариантов стратегии в зависимости от внешней и внутренней среды, т.е. учитывает важнейшие факторы, влияющие на экономику организации.

Стратегический анализ включает в себя два вида диагностических процедур:

- диагностику внешней среды организации, предназначенную для выявления стратегически важных тенденций

Рис. 6.6. Алгоритм процесса стратегического планирования [4]

развития в области экономики, техники, правового регулирования, политики, экологии, оказывающих влияние на развитие организации в обозримой перспективе. Внешнюю среду организации принято рассматривать как совокупность факторов, объединенных в среде косвенного и среде прямого воздействия. Первая группа факторов объединяет внешние факторы, косвенно влияющие на функционирование организации (экономические, технологические, политические, социальные, экологические и прочие факторы, тесно взаимосвязанные и активно воздействующие друг на друга). Среда прямого воздействия (ее иногда называют рабочей или заданной) включает в себя участников рынка, оказывающих непосредственное влияние на организацию (поставщики, посредники, потребители, конкуренты, консалтинговые фирмы и др.);

- диагностику внутренней среды организации, которая должна проводиться по следующим основным функциям:

- производство (мощности, технологические переделы, тип оборудования и его износ, уровень автоматизации и пр.);

- НИОКР (ОГЛАВЛЕНИЕ исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и т.п.);

- рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

- менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

- финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям организации будет иметь большую ценность в том случае, если он проводится не только по своей организации, но и по конкурентам. В сравнении организации с конкурентами необходимо выявить и оценить слабые и сильные стороны, а также определить возможности и угрозы со стороны внешней среды. Для этого может быть использован метод СВОТ-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы - по начальным буквам идентичных английских слов) (рис. 6.7). На основе информации о внешней и внутренней среде организация выделяет то главное, на чем она должна сосредоточить свое внимание.

Рис. 6.7. SWOT-анализ [4]

Метод Т-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. По его результатам необходимо сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их снижению или предотвращению. Возможности появляются в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон организации. Однако нужно отметить, что идеальные возможности, соответствующие ресурсам и целям организации, встречаются крайне редко.

СВОТ-анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов, что позволяет выявить ключевые факторы успеха.

На втором этапе выделяются стратегические области деятельности - СЗХ и при необходимости организуются стратегические центры хозяйствования (СЦХ); они могут быть либо автономными, относительно независимыми юридическими лицами, либо подразделениями, не имеющими статуса юридического лица.

Под СЗХ здесь понимается определенный отраслевой рынок, куда внедряется организация, или рынок, имеющий стратегические перспективы, которые она может использовать. СЦХ - это относительно независимое подразделение организации (филиал, самостоятельное предприятие), ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за разработку определенной стратегической позиции.

СЗХ должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный рынок. При этом необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеристикам, отражающим специфику потребностей потребителей.

Стратегические зоны и центры хозяйствования - тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

При этом следует учесть следующие особенности.

Во-первых, СЦХ может быть относительно зависимым или самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство организации может отказываться от какого-либо СЦХ, не создав проблем для других СЦХ и организации в целом. Следует отмстить, что это свойственно в основном крупным предприятиям. Главный критерий образования СЦХ, как верно отмечает И. Ансофф, - "эффективность развития по данному стратегическому направлению".

Во-вторых, стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить явных и потенциальных конкурентов.

В-третьих, СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологий, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ с учетом возможностей для обеспечения синергетического эффекта. Следует обратить внимание на то, что этот эффект проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких организаций в более крупную либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одной организации.

На третьем этапе стратегического планирования оцениваются возможности стратегических позиций с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе известных матриц и моделей.

На четвертом этапе на основе оценки СЗХ производится формирование бизнес-портфеля. Для организаций, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем в себя товары стратегически связанных центров хозяйствования одной организации, подчиненной общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. В этом виде планирования отечественные предприятия обладают бесценным опытом.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, ОГЛАВЛЕНИЕ которого может быть достаточно произвольным.

Возможно построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

- результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов СВОТ-анализа);

- стратегию предприятия: а) базовую стратегию (по результатам стратегического анализа); б) синергический бизнес-портфель (по результатам четвертого этапа); в) функциональные стратегии (по результатам пятого этапа);

- программы стратегического плана;

- финансовый план предприятия (долгосрочный);

- основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).

Заключительным, восьмым этапом является контроль и (или) корректировка плана. Па этом этапе осуществляется наблюдение за результатами и их сравнение. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана, и в зависимости от меняющейся обстановки он может быть скорректирован.

Обобщая вышеизложенное, можно принять за основу следующее определение: процесс стратегического планирования заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее достижения, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, а также в формировании структурно-целостного стратегического плана и установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий.

В стратегическом планировании используются самые разнообразные методы и модели.

Различают следующие методы стратегического планирования:

- расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный, инженерно-экономические и др.;

- графоаналитические, например экстраполяционные (трендовые), сетевые, регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;

- экономико-математические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;

- эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной, коллективной, систематической, коллективной, коллективной совместной, массовой и др.), метод сценариев и т.д.

К методам и моделям стратегического планирования можно отнести и методы и модели стратегического анализа.

Широко применяется метод разрыва. Главной его задачей является определение несоответствия или разрыва между целями организации и ее возможностями. Если такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.

Метод разрыва может использоваться:

- для выяснения реальных возможностей организации с точки зрения ситуационного анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;

- определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основным целям организации;

- установления отклонения возможностей реального положения организации от показателей стратегического плана;

- разработки специальных программ для заполнения разрыва (рост производительности, улучшение организации производства и т.п.).

Данный метол широко применяется в зарубежной практике под названием "Анализ СА.Р." и предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой и прогнозируемой действительностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.

Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.

На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Взаимосвязь фаз ЖЦТ и стратегий организации представлена в табл. 6.4.

Таблица 6.4. Стратегии предприятия на различных фазах ЖЦТ

Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность организации с точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставит их перед необходимостью постоянной работы по внедрению инноваций. Эта концепция является основой для соблюдения принципа перманентности инноваций.

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Классической портфельной моделью является матрица БКГ (см. 6.4). Модели Артура Д. Литла (АДЛ) и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицами.

В стратегической модели АДЛ выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (а не товара) и конкурентной позиции организации па рынке.

Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень конкуренции и т.д.).

Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение и спад.

В фазе внедрения рынок товара нестабилен, конкуренция проявляется главным образом в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству товара. Главной целью организации является не столько стремление получить большие объемы продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов, сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения средств в покупку данного изделия. В этой фазе необходимо следовать стратегии инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок, и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия потребителем.

В фазе роста рынок структурирован, но вполне реальна возможность изменить рыночные позиции организации. Основные усилия сосредоточиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также получить прибыль, полностью оправдать произведенные затраты и приобрести средства на развитие бизнеса. Стратегия развития в фазе роста ориентирует деятельность организации на расширение номенклатуры товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.

В фазе насыщения рынок находится в относительно "застывшем" состоянии. В этот период возникают затруднения со сбытом продукции. С точки зрения потребителя, различия между конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть направлены на снижение уровня издержек производства.

В фазе спада рынок стагнирует. У организации остаются две альтернативы - либо попытаться оживить продажи товара, либо уйти с рынка (стратегия элиминирования).

В основе рассматриваемых стратегий лежат маркетинговые принципы. Представления о различных маркетинговых стратегиях в зависимости от фазы жизни сектора можно получить из табл. 6.5.

Таблица 6.5. Выбор стратегии маркетинга в зависимости от фазы ЖЦ сектора

Фаза ЖЦ сектора определяет сущность стратегии. Интенсивность, с которой должны осуществляться стратегические усилия, диктуются конкурентной позицией организации, которая отражает се сильные стороны по отношению к конкурентам.

Определение конкурентной позиции осуществляется в два этапа [4].

На первом этапе выделяются ключевые факторы успеха (КФУ) для рынка, на котором действует организация.

Ключевыми факторами успеха могут быть:

- производственные факторы (номенклатура продуктов, уровень издержек, технологические возможности и т.д.);

- рыночные факторы (уровень цен, качество продукции, надежность сбытовой сети, престижность торговой марки, доля рынка);

- финансовые факторы (уровень кредиторской задолженности, ликвидность, деловая активность, финансовый леверидж и т.п.);

- организационные факторы (организационная структура, качество менеджмента, уровень управленческого персонала).

На втором этапе производится оценка конкурентоспособности. Для этих целей строится и заполняется таблица, где для данного предприятия и конкурентов даются оценки степени соответствия выделенным КФУ.

Интегральный показатель конкурентоспособности можно рассчитать с учетом весовых коэффициентов, определяющих относительную важность отдельных КФУ, по формуле

где К - интегральный показатель конкурентоспособности; п - число выделенных КФУ; а. - вес /-го фактора; У, а, = 1; Е - экспертная оценка г'-го фактора.

Сравнивая показатели конкурентоспособности, позицию анализируемого предприятия в конкуренции можно определить как слабую, среднюю, сильную или лидирующую.

Фаза жизненного цикла сектора и позиция предприятия в конкуренции определяют положение СЗХ на матрице выбора стратегии (рис. 6.8). Каждый ее квадрант имеет соб-

Рис. 6.8. Матрица АДЛ [4]

Уровень рентабельности и финансовые потребности определяют направление и величину финансового потока, который может рассчитываться как разница между потоком полученной денежной наличности и ее использованием на инвестирование в основной и оборотный капитал (табл. 6.6).

Как показано в табл. 6.6, потребность в инвестиционных ресурсах максимальна в фазе внедрения и по мере старения сектора снижается. Строка 6 отражает изменения финансового потока в соответствии с фазами ЖЦ. В течение первых двух фаз жизни сектора СЗХ является емким потребителем наличности, а в фазах насыщения и спада - ее генератором. Поэтому, формируя товарный портфель, предприятие должно распределить свою активность так, чтобы находиться в финансовом равновесии, т.е. выбирать СЗХ в секторах разной степени зрелости.

Таблица 6.6. Финансовые потребности в зависимости от фазы ЖЦ

Портфель, сформированный таким образом, позволяет также сбалансировать отраслевой риск, связанный с возможными изменениями во внешней среде, способными повлиять на размеры годового оборота и прибыли по отрасли в целом.

Финансовая ситуация и уровень риска во многом определяются и положением организации в конкуренции. Те из них, что занимают лидирующее положение, как правило, имеют высокие показатели рентабельности и в меньшей степени подвержены риску, связанному с возможностью ухудшения ее положения в результате конкурентной борьбы.

Для наглядного представления товарного профиля каждая СЗХ может быть нанесена на матрицу в виде кружка, размеры которого соответствуют масштабам деятельности организации в данной хозяйственной зоне. Если с течением времени кружки постепенно перемещаются по направлению к правому верхнему углу матрицы, где финансовый поток позитивен и высок, а риск слабый, есть основания считать выбранную в отношении данной СЗХ стратегию удачной. Если же позиция СЗХ на матрице постоянно снижается, то такая зона хозяйствования никогда не испытает сильного финансового потока и может стать невыгодной и даже убыточной для организации.

Сложность использования модели связана с необходимостью однозначной идентификации отдельных фаз ЖЦ сектора. Для определения фазы ЖЦ может применяться метод, основанный на измерении сбыта за определенный промежуток времени, однако этот метод тавтологичен. Поэтому для сравнения используются изменения сбыта группы товаров, имеющих аналогичные по отношению к товарам рассматриваемого сектора характеристики.

В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора стратегии наряду с показателем конкурентоспособности вместо фазы ЖЦ используется оценка привлекательности рынка (рис. 6.9). Переменная привлекательность рынка сводится к описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться организация, действуя в той или иной СЗХ.

Рис. 6.9. Матрица выбора стратегии модели Мак-Кинси

Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет сформулировать ряд рекомендаций:

- развиваться в той зоне, где организация имеет реальный потенциал (высокая привлекательность рынка) и где продукция организации достаточно конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо отказаться от конкурентной борьбы;

- сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в конкурентной борьбе;

- уходить из неблагоприятной зоны.

Модель Мак-Кинси - наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели скрывается ряд проблем. Изменения в модели становятся более сложными; возрастает опасность субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка, при определении весовых коэффициентов и опенок факторов.

Для позиционирования групп товаров на матрице можно воспользоваться методом, описанным в модели ЛДЛ, применив его как для оценки конкурентоспособности, так и для оценки привлекательности рынка. Привлекательность рынка организации определяется по формуле

где П - интегральный показатель привлекательности рынка; т - число критериев оценки; Ъ. - вес ^'-го критерия оценки; 2-Р> =1;^ - экспертная оценка _/-го критерия оценки привлекательности.

При расчете Е. и Е. (оценки привлекательности и конкурентоспособности) удобно воспользоваться решетками экспертных оценок. Примеры решеток экспертных оценок представлены в табл. 6.7 и 6.81. Экспертные оценки Е} и £. выставляются в интервале от 1 до 5.

Таблица 6.7. Индикаторы привлекательности рынка

Таблица 6.8. Индикаторы конкурентоспособности

Весовые коэффициенты, отражающие относительную значимость факторов, можно определить с помощью метода анализа иерархий.

Этот метод заключается в попарном сравнении факторов по отношению к степени их воздействия на конкурентоспособность и рыночную привлекательность. Система парных сравнений приводит к результату, который может быть представлен в виде обратно симметричной квадратной матрицы. Элементом этой матрицы я(г',/) является интенсивность влияния г-го фактора относительно ./-го, оцениваемая по шкале интенсивности от 1 до 5, где балльные оценки имеют следующий смысл:

- равная важность;

- умеренное превосходство одного над другим; существенное или сильное превосходство;

- значительное превосходство;

- очень сильное превосходство.

Относительная важность каждого отдельного фактора определяется оценкой соответствующего ему элемента собственного вектора матрицы приоритетов, нормализованного к единице. Процедура определения собственных векторов матриц поддается приближению с помощью вычисления геометрической средней.

Пусть Ах,Ап - множество анализируемых факторов, состоящее из п элементов, тогда их относительная важность определяется следующим образом:

Оценка компонентов вектора происходит по схеме:

Рис. 6.10. Оценка рыночной привлекательности по И. Ансоффу

На основе анализа факторов, определяющих спрос, делается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса. На основе экстраполяции прежних тенденций роста и общей оценки возможных изменений в перспективе роста получают количественную характеристику будущей тенденции (С). Аналогично с помощью анализа конкурентного давления и экстраполяции данных о рентабельности делается оценка возможных изменений в тенденциях рентабельности (Я).

Для прогнозирования возможных изменений в социальных, политических, экономических, технологических условиях Ансофф предлагает использовать метод разработки сценариев. В результате такого анализа дастся оценка меры нестабильности в СЗХ. Нестабильность может проявляться как через благоприятные тенденции (О), так и неблагоприятные (Г), возникновение которых возможно в рассматриваемой СЗХ.

Оценку будущей рыночной привлекательности (Псэх) следует рассчитывать по формуле

где а, р, у, а - коэффициенты, которые характеризуют относительный вклад каждого фактора и в сумме составляют 1.

Модель делового анализа РМБ является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей организации потребностям рынка. Она была предложена компанией "Дженерал Электрик" на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели РМЭ и описанные Б. Карлоффом. Для формирования подобной модели необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

- конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);

- характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

- возможности предприятия (производственная структура).

Модифицированная модель РМБ представлена на рис. 6.11.

Рис. 6.11. Модифицированная модель PIMS [4]

Конкурентная ситуация определяется долей организации па рынке, ее положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкостью отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объемом покупок па данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей организации. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающих положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объемам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющих на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

- капиталоемкость отрасли;

- относительное качество товара;

- относительная рыночная доля, занимаемая организацией;

- производительность труда.

Модель РМ5 позволяет руководству организации учитывать в своей деятельности опыт других организаций. Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных, высокоразвитых, устойчивых рынков. На большинстве российских предприятий пока не сложились соответствующие условия.

Модель Мак-Кинси "7С" (75) является способом осмысления основных внутренних факторов организации,

Рис. 6.12. Модель "7S"

Стратегия формирует способ адаптации организации к внешней среде и использования своего внутреннего потенциала. Анализ совокупности навыков помогает решить, каким образом стратегию следует воплощать в реальной практике с учетом общепризнанных ценностей.

Модель "7S", во-первых, показывает важность учета при определении стратегии качества работы и квалификации сотрудников, т.е. навыков и совместных ценностей, выражающих человеческие отношения и личные потребности работников, имея в виду факторы организационной культуры. Во-вторых, модель устанавливает зависимость навыков и совместных ценностей и таких факторов, как:

- структура (организационные схемы, иерархия в организации, положения и инструкции, правила и т.п.);

- система (потоки работ, порядок и процесс их выполнения, учет и контроль);

- сотрудники (определение необходимого штата работников - количество, профессии, квалификационный, культурный уровень, профессиональная пригодность и пр.);

- стиль (личный стиль руководства и характер поведения всех работников предприятия).

Важность модели "7S" заключается в том, что в процессе стратегического планирования уделяется больше внимания установлению связей и согласия между всеми работниками с учетом их интересов. Вместе с тем она не дает четкого руководства по разработке стратегий и развитию бизнеса, но позволяет выработать целостный взгляд на эффективность деятельности организации.

Заслуживает внимания зарубежный опыт применения моделей конкурентного анализа.

Модель "Пять сил конкуренции" по М. Портеру является одной из наиболее распространенных моделей анализа конкурентных позиций организации.

Для определения доли рынка, занимаемого организацией, и уровня получаемой прибыли Портер выделяет пять сил конкуренции:_

Рис. 6.13. Адаптированная модель "Пять сил конкуренции" по М. Портеру

Новые конкуренты в отрасли. Угрозой для их появления могут быть:

- низкие издержки производства па предприятиях, уже работающих на данном рынке (следствие экономии на масштабе производства и опыте предприятия);

- уникальность и степень дифференциации существующих товаров и услуг;

- потребность в крупных первоначальных инвестициях;

- издержки переориентации у новых конкурентов;

- недостаточность существующих каналов распределения, что делает необходимым их завоевание или создание новой собственной системы каналов распределения;

- необходимость лицензирования, получения патентов и квот на производство и продажу товаров или на доступ к источникам сырья;

- политика государства, не дающая проникать на рынок иностранным конкурентам.

Товары-заменители обостряют конкуренцию в отрасли. Угрозой их появления могут служить ценовая конкуренция, рекламные атаки на потребителя, разработка и производство новых продуктов, улучшение сервисного обслуживания.

Существующие конкуренты в отрасли могут конкурировать между собой с разной степенью интенсивности. Интенсивная конкуренция характерна для отраслей, где наблюдается большое число конкурентов или примерное равенство их сил, однородность товаров, стабильно высокие постоянные затраты, зрелость (насыщенность) рынка, медленный рост отрасли; высокие входные и выходные барьеры и т.п. Для уменьшения давления конкурентов внутри отрасли могут быть разработаны стратегии, использующие сравнительные преимущества, сильные стороны предприятия.

Российский экономист А. Юданов (по [4]) предложил разделить все конкурентные стратегии на четыре типа и использовать их как метод сравнительных преимуществ. Все фирмы по характеру своей конкурентной стратегии могут относиться к коммутантам, патентам, виолентам и эксплерентам. Данная типология была предложена в биологии российским ученым Л. Г. Раменским еще в 1935 г., ему и принадлежат используемые А. Юдановым термины.

Виоленты - предприятия-гиганты, обладающие мощным потенциалом, что позволяет им осуществлять контроль над рынком. Стратегия - доминирование на обширном рынке и вытеснение конкурентов на основе низких издержек за счет экономии на масштабах и удовлетворения массового спроса потребителей. На российском рынке в настоящее время они выступают как монополисты, и в силу сложности их адаптации из-за незагруженности мощного высокопроизводительного оборудования такие предприятия могут быть уязвимы со стороны иностранных конкурентов и действий правительства.

Патиенты - средние, узкоспециализированные предприятия, для которых характерна нишевая стратегия, т.е. изготовление продукции для узкого круга потребителей и завоевание максимальной доли узкого сегмента рынка. Конкурентной стратегией являются нестандартная, пользующаяся ограниченным спросом продукция и высокое качество товара. На российском рынке к ним относятся в основном приватизированные высокоспециализированные предприятия.

Коммутанты - мелкие, неспециализированные предприятия, гибко приспосабливающиеся к рыночным условиям. Они часто предлагают товары-имитаторы, используя любые возможности для бизнеса, и не привязаны к какому-либо одному виду деятельности. Основой их стратегии являются приспосабливаемость и гибкость. По меткому выражению А. Юданова, "создаваемые каждый раз для данного конкретного случая, бесчисленные мелкие предприятия выполняют роль соединительной ткани экономики".

Эксплеренты - небольшие предприятия, занятые внедрением инноваций, новых технологий и товаров. Американский экономист Дж. В. Вильсон говорит о них как о "компаниях без активов, без продукции, без оборота и, несомненно, без прибыли". Такие предприятия часто организуются как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние предприятия. Для них характерно опережение во внедрении принципиальных нововведений, пионерская стратегия. Риск чрезвычайно велик, но в случае успеха они получают баснословные прибыли (в 15 случаях из 100, как свидетельствует статистика).

Возможности поставщиков определяются силой давления, которое они могут оказать на отрасль, потребляющую их услуги, повышая цены или снижая качество поставляемых товаров и услуг. Определяющие критерии:

- наличие небольшого количества крупных предприятий, поделивших между собой рынок поставок;

- отсутствие товаров-заменителей поставляемой продукции и услуг;

- решающее значение для потребителя поставляемых ими продукции и услуг;

- широкая дифференциация продукции, в результате чего обслуживаемая отрасль не является наиболее важным заказчиком;

- возможная вертикальная интеграция с покупателем.

Возможности покупателей оказывать давление заключаются в требованиях максимального соответствия товаров и услуг их потребностям, что выражается в стремлении покупать возможно более качественные товары по возможно низкой цене, зачастую сталкивая интересы конкурентов друг с другом.

Группа покупателей обладает достаточной силой, если:

- они объединены в союзы, ассоциации;

- они владеют значительной долей потребительского рынка;

- закупаемая продукция имеет для них жизненную важность и широкий диапазон применения;

- продукция, которую они приобретают, стандартизирована или однородна;

- достаточен уровень информированности покупателей. Па основе описанной модели могут быть разработаны

соответствующие стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть применены к любой из вышеназванных конкурентных сил (табл. 6.9).

Таблица 6.9. Матрица М. Портера

К таким универсальным стратегиям он отнес стратегию лидерства в снижении издержек, стратегию дифференциации, стратегию фокусирования (концентрации).

Стратегия лидерства в снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров и на обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышается рентабельность и прибыль предприятия.

Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие выходит на емкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаще всего закреплены торговой маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.

Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка (на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе рынка. Стратегия фокусирования в зависимости от характера продукта и целевого рынка может быть двух видов:

- когда предприятие на выбранном сегменте пытается достичь преимущества в издержках;

- когда предприятие усиливает дифференциацию продукта, стремясь обратить внимание на свои товары среди других аналогичных.

Каждая из перечисленных основных стратегий требует наличия определенных экономических ресурсов и определенных управленческих действий.

Описанные модели различаются с точки зрения используемых предположений и выдаваемых рекомендаций.

Таким образом, выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять с учетом особенностей конкретной организации, выпускаемой продукции и в зависимости от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать используемые в процессе анализа модели и методы.