Технологии работы PR-службы в условиях кризиса

Кризисная ситуация заставляет специалиста по репутационному менеджменту работать в напряженном режиме, поскольку ему необходимо участвовать в PR-сопровождении всех решений и шагов компании по преодолению кризиса. Хорошо известна истина: правильно сообщить о возникших трудностях - значит наполовину решить проблему. При этом необходимо учитывать некоторые особенности распространения информации в чрезвычайных обстоятельствах:

o серьезность кризиса может оцениваться разными целевыми аудиториями по-разному и не совпадать с официальной оценкой;

o государственные источники информации воспринимаются как самые достоверные;

o важность проблемы пропорциональна масштабам ее освещения в СМИ;

o доступность информации снижает риск возникновения слухов.

К сожалению, нередко руководители во время кризиса начинают избегать общения с журналистами, полагая, что молчание и отсутствие какой-либо информации о происходящем защищают от дальнейшей эскалации кризиса. В действительности возникает обратная ситуация: журналист, не сумевший получить комментарии у главных фигурантов кризиса, попытается собрать информацию из других доступных ему источников. И тогда созданный самой компанией информационный вакуум начнет быстро заполняться сомнительной информацией, состоящей из непроверенных слухов и газетных "уток". В этой ситуации и конкуренты не упустят возможности начать против компании информационную войну.

Лучший способ избежать подобного развития событий - взять под полный контроль все внешние и внутренние коммуникации компании и организовать постоянный информационный поток, став главным источником информации для журналистов.

Можно выделить следующие этапы построения эффективных каналов коммуникации.

1. Организация информационного центра в первые 24 часа. Как известно, наиболее запоминаются самые первые сведения о случившемся, поэтому основной задачей специалистов по репутационному менеджменту должно стать создание официального канала информации о происходящем в компании в течение суток. Чем скорее по нему пойдут объективные и достоверные сведения, тем легче пресечь домыслы и клевету в СМИ. Особое внимание следует уделить ответам на запросы журналистов. Если они беспрепятственно и оперативно получают необходимые сведения, то начинают расценивать сотрудников компании как своих помощников, поэтому полученные от них материалы вызывают больше доверия и сразу публикуются.

2. Подготовка и рассылка пресс-релиза, запись выступления руководства с комментариями, проведение пресс-конференции. Для максимальной оперативности по донесению информации стоит выбрать наиболее простой и удобный для компании формат. Обычно он зависит от того объема сведений, который решено сделать достоянием гласности, от готовности руководства к публичным заявлениям, технических возможностей. Важно, чтобы выбранная форма общения со СМИ помогла снять напряжение и разъяснить ситуацию. Если компания, опережая оппонентов, предлагает общественности свою версию происходящего в качестве основной и самой достоверной, она тем самым демонстрирует открытость и готовность к диалогу, что свидетельствует об уверенности в собственной позиции.

3. Ограничение круга ньюсмейкеров. В первые часы кризиса в компании нередко царят паника и хаос, многие плохо понимают, что происходит. Именно в это время журналисты в поисках "жареных" фактов могут "поймать" в коридорах офиса первого попавшегося сотрудника и попросить его прокомментировать случившееся. В результате в СМИ появляются невнятные и противоречивые сведения о случившемся, которые далеко не всегда совпадают с позицией руководства и тем самым дают журналистам богатую пищу для фантазий и домыслов. Избежать такой ситуации можно лишь путем жесткого ограничения круга лиц, уполномоченных давать комментарии от имени компании.

Все отобранные ньюсмейкеры должны соответствовать целому ряду требований: в своих интервью придерживаться единой версии случившегося, быть компетентными и обладать всей полнотой информации. При этом им необходимо обладать такими важными качествами, как умение четко и убедительно излагать свои мысли, уверенно вести себя с журналистами, не пугаясь теле- и фотокамер, сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях.

Для того чтобы отобранных спикеров не застали врасплох провокационные вопросы журналистов, полезно устроить для руководителей, приглашенных к участию в пресс-конференции, небольшой тренинг с помощью хорошо известной технологии под названием матрица "вопрос - ответ" (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Матрица "вопрос - ответ"

№ п/п	Возможный острый вопрос	Взвешенный ответ
1	Правда ли, что ваша компания находится на грани банкротства?	Это не соответствует действительности, но если такая угроза возникнет, мы тут же сообщим об этом
2	Прошло сообщение, что ваши сотрудники стати массово увольняться	Сейчас в СМИ о нас публикуется много непроверенной информации, если вы хотите получать только достоверные факты, обращайтесь в нашу пресс-службу, она всегда готова предоставить самую свежую информацию
	И т.д.	И т.д.

Как видно из табл. 6.1, суть данной технологии состоит в том, что сотрудники пресс-службы формулируют самые острые и сложные вопросы, накопившиеся в адрес компании и тут же готовят взвешенные и продуманные ответы на них, которые бы позволили успокоить общественность и укрепить доверие к компании. Познакомившись с такой матрицей накануне прессконференции, спикеры будут чувствовать себя уверенно и спокойно, не боясь провокационных вопросов. Их спокойствие и уверенность в себе невольно передадутся аудитории.

Как уже отмечалось, наилучшей является ситуация, когда первое лицо компании становится главным ньюсмейкером, поскольку информация, полученная из уст руководителя, внушает журналистам наибольшее доверие. При этом руководитель не должен появляться перед журналистами слишком часто. Его "дублером" в ежедневных контактах со СМИ может стать пресс-секретарь или руководитель антикризисного штаба. Очень полезно привлечь к сотрудничеству и независимых экспертов, которых трудно заподозрить в ангажированности. Ими могут оказаться известные ученые и специалисты, общественные деятели и политики, представители делового и профессионального сообщества.

4. Организация постоянного потока новостей. Необходимо помнить, что поток свежих событий гасит кризис, в то время как устаревшая информация его подогревает. Для эффективного управления информационным пространством важно обеспечить журналистам постоянную свежую информацию путем создания новых информационных поводов.

Для того чтобы интерес журналистов не ослабевал даже при отсутствии реальных новостей, следует умело дозировать информацию, приберегая какие-то факты "на завтра". Иногда даже отсутствие новостей можно преподнести как хорошую новость, свидетельствующую о стабильности ситуации. Важно не забывать при этом, что сообщения, которые компания хочет донести до аудитории, должны носить позитивный характер.

5. Избегание обвинений и конфронтации. Серьезной коммуникационной ошибкой является линия поведения, основанная на принципе "лучшая защита - это нападение". Компания, которая предпочитает во время конфликта политику конфронтации и встречных обвинений, вряд ли будет выглядеть позитивно в глазах общества. Агрессия - признак слабости, и если кроме брани у данного участника конфликта нет никаких иных убедительных аргументов, ему смело можно записать поражение. Более того, даже если компания не виновата в случившемся, она может вполне искренне извиниться перед гражданами за доставленные неудобства.

6. Создание позитивных информационных поводов. Как это не покажется странным, но именно во время кризиса можно найти немало позитивных информационных поводов. Например, очень важно информировать общественность, что ситуация находится под контролем, не менее важно постоянно сообщать об уже сделанных шагах по преодолению кризиса, делиться планами по ликвидации его последствий. Не стоит забывать про "принцип Тайленола", о котором уже шла речь ранее: публичные извинения руководства и сообщение об отзыве продукции компании только укрепят доверие к организации. Удачными информационными поводами могут стать специальные акции, свидетельствующие о социальной ответственности компании. Подобную технологию успешно применила, к примеру, крупная табачная компания в ответ на обвинения в нанесении вреда здоровью курильщиков: она организовала широкомасштабную информационно-образовательную кампанию по борьбе с подростковым курением, о чем тут же узнали все целевые аудитории. В итоге репутация этого производителя табачной продукции не только не пострадала, по и заметно укрепилась.

7. Активное сотрудничество с органами власти. Чем крупнее масштаб происшествия, чем более широкие слои населения оно затрагивает, тем пристальнее к действиям компании относятся представители госструктур. Если начать жаловаться и просить помощи - значит окончательно потерять лицо. В то же время заручиться поддержкой представителей власти - значит получить очень важный ресурс в борьбе за сохранение репутации организации. Для этого надо найти совпадение интересов компании с государственными интересами и предложить партнерское сотрудничество, например, ввести чиновников в число руководителей антикризисного штаба. Такой шаг вполне оправдан: как правило, любой кризис обусловлен теми или иными социальными проблемами, поэтому компания должна показать, что, преодолевая собственные трудности с помощью представителей власти, она тем самым помогает обществу избавляться от негативных явлений.

8. Налаживание эффективных внутрикорпоративных коммуникаций. Сплочение команды - важнейшее условие успешного выхода из кризиса. Прежде всего, очень важно не допустить страха и паники среди сотрудников, поскольку они являются важным источником информации, особенно неофициальной. Как известно, слухи, которые начинают в случае кризиса распространяться по деловому сообществу, влияют на репутацию компании гораздо больше, чем самые громкие публичные заявления. Не стоит забывать и то, что журналисты любят брать интервью у "обиженных" сотрудников, готовых рассказать о родном коллективе куда больше, чем пресс-секретарь.

В таких условиях доверие коллектива становится серьезной поддержкой для руководителя, который должен найти возможность для неформального, дружеского общения с сотрудниками, что помогло бы развеять их тревогу и сомнения, внушить чувство уверенности и защищенности. Многое зависит от харизмы первого лица, от того, насколько его любят, насколько ему доверяют.

Большое значение имеет и корпоративная культура, принятая в компании. Необходимо научить секретарей спокойно и доброжелательно отвечать на многочисленные поступающие звонки, а сотрудников вести себя спокойно и не реагировать на возможные провокации. Окружающие должны чувствовать, что дела у компании идут нормально, коллектив продолжает работать в обычном режиме.

Пример из практики

Деятельность компании "Аэрофлот - Российские авиалинии" сопряжена с повышенным риском для безопасности людей и техники, более того, по результатам опросов, любое авиапроисшествие с российскими самолетами публика связывает именно с этой компанией, что не удивительно: в советском прошлом другой авиакомпании просто не существовало, да и сегодня она остается крупнейшим и самым известным отечественным авиаперевозчиком. Вот и приходится нести ответственность за работу всей отрасли, в которой потеря репутации равносильна потере бизнеса.

В компании это хорошо понимают, поэтому разработали специальный документ - "Руководство по связям с общественностью в кризисных ситуациях", где содержится по военному четкий план действий по грамотному информированию общественности и пассажиров о происшествии. В основу документа положена Вперед шкала приоритетов:

o люди;

o репутация компании;

o обеспечение бесперебойной работы компании;

o уменьшение степени материальной ответственности;

o забота об окружающей среде;

o анализ происшествия, извлечение уроков.

Показательно, что после главного и неоспоримого приоритета - человеческих жизней - второй по значимости является репутация компании, именно поэтому в основе успешного антикризисного менеджмента лежит деятельность специалистов в области связей с общественностью. Именно их задача - осуществлять строгий контроль за потоком информации, который предполагает следующие принципы:

o централизацию;

o оперативность;

o открытость;

o информированность.

В соответствии с данным документом возможные кризисные ситуации классифицируются по степени репутационной угрозы.

Высшая категория угроз: катастрофы и теракты, происходящие на борту самолетов Аэрофлота.

Средняя категория угроз: авиапроисшествия с воздушными судами других российских авиакомпаний.

После того, как масштаб репутационного риска определен, в действие вступает антикризисный план. Поскольку первые сутки - решающие в формировании общественного мнения о случившемся, пиарщикам компании дается всего 24 часа на то, чтобы полностью взять под контроль информационные потоки и выстроить надежные каналы коммуникации. Их действия расписаны в прямом смысле слова по минутам на хронометрированной технологической карте.

Хронометрированная технологическая карта
Создание кризисного пресс-центра	00.10-01.00
Формирование групп сбора и обработки информации, подготовки текстов, телефон "горячей линии" для СМИ	01.00-01.10
Первое сообщение в СМИ с первичной информацией о происшествии и создании оперативного штаба с указанием телефонов "горячей линии"	01.20-01.30
Первое сообщение внутреннего бюллетеня для сотрудников компании с разъяснением ситуации и рекомендациями по общению с окружающими - распространяется по каналам интранет, на стендах в подразделениях, по электронной почте	01.20-02.00
Размещение информации по происшествию по контактным телефонам на внешнем сайте в Интернете	01.20-02.20
Проведение официальной пресс-конференции	02.00-04.00
Прекращение рекламной кампании в СМИ	02.00-24.00

В условиях стресса бывает непросто быстро написать пресс-релиз, который бы содержал спокойную, взвешенную информацию и снизил накал страстей вокруг кризиса. Зная это, в компании заранее разработали шаблоны информационных материалов, предусматривающие различные информационные поводы.

Виды шаблонов пресс-релизов

1. Сообщение о происшествии с воздушным судном (ВС) Аэрофлота:

- за рубежом (без жертв);

- на территории России (без жертв);

- повлекшем тяжелые последствия (катастрофа).

2. Сообщение о происшествии с ВС российской авиакомпании (не Аэрофлот):

- за рубежом (без жертв);

- за рубежом (катастрофа).

3. Тексты соболезнования и поддержки;

4. Технические параметры всех типов ВС, состоящих в парке Аэрофлота.

Важность своевременной рассылки данных пресс-релизов трудно переоценить, однако не стоит забывать, что журналистам важно узнать о происшествии подробнее. Если сразу же не наладить конструктивное сотрудничество со СМИ, журналисты вынуждены будут обратиться за информацией к другим источникам, где велик риск получить искаженные, а то и ложные сведения, порочащие компанию.

Для того чтобы этого не случилось, в Аэрофлоте разработаны четкие принципы работы со СМИ:

o авиакомпания должна первой через свой пресс-центр сделать официальное заявление - признать факт случившегося, высказать соболезнования родным и близким, предоставить телефоны "горячей линии";

o сообщения для СМИ должны делаться регулярно с короткими перерывами (даже тогда, когда новая информация не поступает);

o сотрудники авиакомпании должны быть изолированы от контактов со СМИ до тех пор, пока компания не устроит официальную пресс-конференцию;

o при проведении пресс-конференции в офисе компании необходимо скрыть корпоративную символику от попадания в объективы фототелекамер.

Как уже отмечалось, лучший способ борьбы с кризисами - их предотвращение. Профилактические мероприятия рассматриваются Аэрофлотом как важная часть антикризисного менеджмента. Главными из них являются:

o ежегодные риск-аудиты, проводимые крупнейшими западными страховщиками, которые демонстрируют готовность авиакомпании к кризису;

o учения по взаимодействию различных структурных подразделений организации в условиях кризисной ситуации.

Подобная практика, применяемая в компании Аэрофлот, приносит свои положительные результаты: минимизируются репутационные угрозы, повышается способность восстановить нормальную деятельность в максимально короткие сроки, снижаются расходы по страхованию.

Рассмотренный выше пример наглядно иллюстрирует главный принцип коммуникаций в условиях кризиса: компании важно как можно быстрее самой начать формировать позитивное информационное пространство вокруг события, заостряя внимание на достойном поведении компании в чрезвычайных обстоятельствах. Без помощи СМИ здесь не обойтись, и если компания не сумела сделать журналистов своими соратниками, ей будет сложно спасти репутацию.

Но как подружиться с журналистами? К сожалению, нередко менеджмент фирмы, сам того не ведая, делает все, чтобы настроить представителей четвертой власти против себя. Лишь только возникает трудная ситуация, двери офиса закрываются для прессы, к телефонам никто не подходит, а высшее руководство предпочитает исчезнуть. В этих условиях журналист, не сумевший получить комментарии у главных фигурантов кризиса, неизбежно начнет собирать информацию из других доступных ему источников, поскольку он не может вернуться в редакцию с пустыми руками.

К сожалению, в отношении журналистов работает устойчивый стереотип - ради высоких тиражей они готовы раздобыть любой компромат, а если такового нет - то и придумать его. А если так - значит, акулам пера нельзя доверять, им опасно говорить правду. В то же время отказать им в получении информации из первых рук - значит, поставить репутацию организации под удар. Как тут быть? Пытаясь разрешить это противоречие, сотрудники пресс-службы, порой, начинают использовать различные уловки, которые, как им кажется, позволяют защититься от назойливого интереса прессы, а на самом деле только усугубляют и без того напряженную ситуацию. Ниже приведены типичные ошибки в коммуникациях между журналистами и представителями компании.

Туманность и неопределенность ответов. Это один из наиболее типичных "приемов". Перегружая пресс-релизы обтекаемыми, не содержащими реальной информации литературными пассажами, PR-специалисты компании не только не смогут удовлетворить интерес журналистов, но заставят их еще больше усомниться в правдивости полученных сведений. А подозрение в нечестности наносит самый ощутимый урон репутации фирмы.

Пустопорожние рассуждения на заданную тему. В ответ на конкретно поставленный журналистом вопрос пресс-секретарь начинает длинные и пространные объяснения, якобы желая дать как можно больше информации, а в действительности запутывая и уводя от сути дела. Если для политика или дипломата умение сказать много и при этом не сказать ничего является частью профессии, то для специалиста по связям с общественностью такая технология общения непростительна. Журналисты сочтут его либо некомпетентным, либо неискренним.

Противоречивость сведений. Как правило, это свидетельствует о некомпетентности сотрудников пресс-службы, небрежности аналитиков и копирайтеров, которые готовят информационные материалы. Журналисты, которые тоже являются профессионалами в работе с информацией, сразу же отметят про себя слабую подготовку пиарщиков и в следующий раз предпочтут получать информацию в другом месте.

Единственно правильной линией поведения с журналистами является честное, конструктивное и профессиональное сотрудничество. Если журналисты убедятся, что в пресс-службе компании они всегда найдут поддержку и помощь, что здесь готовы к открытому и компетентному диалогу с ними, у них вряд ли возникнет потребность искать правду на стороне.

Разумеется, не стоит идеализировать журналистов. К сожалению, порой приходится сталкиваться с искажением (случайным или намеренным) полученной информации, с небрежным отношением к фактам, наконец, с работой на конкурентов. Журналисты, как и пиарщики, являются профессиональными коммуникаторами, стало быть, тоже хорошо владеют навыками манипулирования. Для того чтобы не стать жертвой журналистских манипуляций, к встрече с представителями СМИ лучше подготовиться заранее. Для этого полезно предпринять следующие шаги.

Навести справки о СМИ. Полезно полистать издание, направляющее в компанию своего корреспондента, уделяя особое внимание статьям, которые написал данный журналист. Нередко по характеру публикаций можно составить весьма точный портрет его автора, определить круг его интересов. Особое внимание следует обратить на то, какими источниками информации он пользуется, как анализирует и интерпретирует факты - это позволит сотрудникам пресс-службы заранее подготовить материалы и аргументацию, которые окажутся убедительными для данного журналиста.

Разработать сценарий встречи. Понимая, кто и с какой целью в скором времени придет за информацией, рекомендуется заранее подготовиться к встрече, составив небольшой конспект предстоящего разговора. Наверняка, у гостя будет заготовлен свой план беседы, поэтому важно построить встречу так, чтобы события развивались по сценарию, выгодному компании, только тогда удастся держать ситуацию под контролем.

Заранее подготовить информационные материалы. Порой корреспонденты бывают не слишком организованы и достаточно поверхностны, ведь иной раз за день им приходится побывать в нескольких местах, и чтобы всюду успеть, приходится собирать информацию "по верхам", не очень вдаваясь в суть дела. Пресс-служба застрахуется от фактических ошибок и искажения информации в СМИ, если заранее подготовит для корреспондента пресс-пайку, где будет содержаться основная информация о кризисной ситуации. Сюда целесообразно включить наиболее важные цифры и факты, а также критическую информацию, которая интерпретирована в нужном ключе. Это поможет появиться в печати той версии события, которую разработала компания. При составлении пресс-папки полезно учесть, что информации не должно быть слишком много, чтобы журналист не утонул в обилии фактуры и не потерял главные ключевые сообщения.

Дать эксклюзивную информацию для ключевых СМИ. Нет лучшего способа добиться расположения какого-нибудь СМИ, чем предложить ему эксклюзивную информацию. В медийном бизнесе жесткая конкуренция, поэтому публикация новых материалов по громкому делу существенно повышает рейтинг издания. Пресс-службе компании остается выбрать те несколько газет, журналов, телепрограмм, которые являются наиболее влиятельными, и начать с ними индивидуальную работу. Представителю самого значимого для компании издания имеет смысл организовать личную встречу с руководителем. Для остальных можно организовать пресс-ланч с главой компании. Уже отмечалась высокая эффективность такого формата работы со СМИ - журналистам приятно чувствовать себя приобщенными к кругу избранных, кроме того, им представляется уникальная возможность напрямую задать первому лицу свои вопросы.