Связь со стратегией

Этот критерий требует использования четко сформулированных количественных показателей стратегии компании, т.е. система показателей должна выступать инструментом перевода стратегии в действия. Выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к неверным установкам для менеджеров, в результате стратегические цели компании не будут достигнуты.

Количественное выражение

Необходимо найти количественные оценки любых показателей, даже подразумевающих субъективную характеристику деятельности, например, в определения оценки поставщиков "хороший", "удовлетворительный" или "средний" каждый специалист будет вкладывать разный смысл. Однако если поставщиков оценивать по показателям, имеющим количественное выражение, например по проценту своевременной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными. Если применить творческий подход, то практически можно выразить количественно все показатели деятельности.

Доступность

Есть такие показатели деятельности, которые не были зафиксированы в прошлом и которые увидели свет только благодаря процессу разработки Системы. Нет сомнения в том, что новые и нетрадиционные показатели являются значимым преимуществом ССП, только необходимо рассчитывать затраты и выгоды, связанные с их определением.

Доходчивость

Пользователи Системы изначально должны понимать как операционное, так и стратегическое значение каждого показателя.

Сбалансированность

Необходимо избегать эффекта субоптимизации (т.е. улучшения одного показателя за счет других). Система показателей требует искать оптимальные сочетания и принимать решения по распределению ресурсов. Не следует создавать такую ситуацию, при которой ориентация на определенные показатели фактически снизит конкурентоспособность.

Релевантность

Показатели в системе должны точно отражать процесс или цель, которые необходимо оценить. Правильность выбора определит возможность действовать на основе результатов данного показателя. Если какой-либо аспект деятельности выполняется плохо, нужно суметь оценить сущность проблемы и ликвидировать ее. Это можно продемонстрировать с помощью индексов деятельности, которые используют в своих ССП многие организации. Индекс – это сочетание нескольких отдельных показателей, объединенных по какому-либо признаку и представляющих единый общий индикатор деятельности. Индексы могут давать очень полезную информацию, особенно когда необходимо включить ряд показателей и в то же время ограничить их общее количество в Системе. Однако во всем комплексе показателей должно быть не более пяти индексов.

Наличие общего определения

ССП может содержать ряд узкоспециальных показателей деятельности, и это приемлемо, поскольку Система имеет привязку именно к данной стратегии. Проблемы возникают тогда, когда в Систему включаются показатели с расплывчатыми определениями или вообще без определений, например такой показатель как "своевременная доставка" определенно нуждается в конкретике.

Важным моментом является также определение нужного количества показателей деятельности. Для этого необходимо объективное освещение выбранной стратегии по четырем составляющим Системы. Информация о стратегии потребует раскрытия полного комплекса основных итоговых показателей (запаздывающих индикаторов) и факторов деятельности (опережающих индикаторов) по всей ССП. Часто отношение между ними – один к одному, но иногда на один итоговый показатель приходится два фактора деятельности. Если предположить, что их отношение – один к одному, то ССП потребует как минимум восемь показателей, отношение один к двум предполагает 12 показателей. Учитывая то, что некоторые цели деятельности имеют более одного показателя, количество показателей быстро возрастет до 20 и более. Большинство специалистов-практиков и консультантов по ССП придерживаются мнения, что Система для высшего уровня в организации требует от 20 до 25 показателей. Сравнение с эталоном но внедрению ССП в различных областях дало такие же результаты. Однако это не является "железным" правилом, т.е., если для оценки стратегии необходимо 30 показателей, значит, столько и должно быть в Системе. Аналогично, если рассказать о стратегии можно с помощью 15 показателей, то не добавляйте лишних показателей только для того чтобы заполнить место.

В качестве примера ниже приводится количество показателей по составляющим ССП для высшего уровня в организации:

• финансы – от трех до четырех показателей ожидаемых финансовых результатов. Организация должна очень четко сформулировать свои финансовые цели и не включать слишком много параметров;

• клиенты – от пяти до восьми показателей. Состав показателей будет диктоваться покупательной ценностью предложения. В клиентской составляющей обычно много опережающих индикаторов;

• внутренние процессы – от пяти до десяти показателей. В этой составляющей определены ключевые процессы, которые необходимо довести до совершенства, чтобы продолжить добавлять стоимость для клиентов и лиц, имеющих в организации финансовый интерес. Процессы могут охватывать всю организацию, и поэтому в этой составляющей показателей больше, чем в других;

• обучение и рост персонала – от трех до шести показателей. Эти показатели являются движущими силами трех других составляющих. Часто их труднее всего выявить и согласовать.

В рамках системы необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, гак как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться определенной загрузки производственных мощностей).

ССП охватывает все структурные единицы организации и обеспечивает их совместное и скоординированное функционирование.

Стремясь к достижению поставленных целей, организация может использовать ряд управленческих технологий, например, интегрировать ССП с другими системами. Однако, для успешного функционирования системы сбалансированных показателей необходима объективная и полная первичная информация для правильной и оперативной оценки каждого установленного показателя. Применение Системы сбалансированных показателей – процесс, который состоит не в разработке стратегии, а в ее реализации, он предполагает наличие четко сформулированной стратегии.

Пример увязки показателей со стратегическими целями приведен в табл. 6.5.

Таблица 6.5

Система сбалансированных показателей компании

Направления оценки

Стратегическая цель

Показатель

Методика расчета показателя

Финансы

Повысить прибыльность компании

Рентабельность продаж

Прибыль / выручка

Снизить затраты

Снижение удельного веса постоянных затрат в себестоимости продукции

Постоянные затраты / затраты

Финансы

Снизить затраты

Увеличение удельного веса маржинального дохода в выручке от реализации

(Выручка – переменные затраты) / выручка = маржа на доход / выручка

Клиенты

Увеличить продажи

Расширение клиентской базы

Число новых потребителей за отчетный период / число потребителей на начало периода

Сохранение клиентской базы

Число потребителей, не являющихся новыми в течение отчетного периода, на конец отчетного периода / число потребителей на начало отчетного периода

Увеличение объемов закупок потребителями

Выручка/число потребителей

Удовлетворенность первичных потребителей

Показатель удовлетворенности первичных потребителей

Анкетирование

Удовлетворенность конечных потребителей

Показатель удовлетворенности конечных потребителей

Анкетирование

Надежный поставщик

Своевременность поставки

Срок задержки поставки (дни)

Низкая цена / небольшие затраты на приобретение

Цены в сравнении с аналогичной продукцией конкурентов

Маркетинговое исследование

Качество

Точное и качественное исполнение заказа

Число возвратов из-за пересортицы или брака

Доля возвратов в продажах

Стоимость возвращенной продукции / выручка от продаж

Внутренние бизнес-процессы

Надежные поставщики

Цены на сырье, материалы и услуги

Отклонения от бюджетов

Точное и качественное исполнение заказов

Число часов простоя (невыполненных заказов) из-за несвоевременной (некачественной) поставки

Внутренние бизнес-процессы

Эффективное использование основных средств

Фондоотдача

Выручка / среднегодовая стоимость основных средств

Улучшение качества продукции

Потери от брака

Потери от брака / стоимость произведенной продукции

Внутренние бизнес-процессы

Процент продукции, не возвращавшейся на доработку или переработку

Продукция, не возвращавшаяся на доработку или переработку / произведенная продукция

Лучший поставщик в районе

Объем продаж

Анкетирование первичных покупателей, маркетинговые исследования среди конечных покупателей

Постоянный ассортимент наиболее доходных продуктов

Увеличение доли продукции с наибольшими ставками маржинального дохода

Цена продукта – удельные переменные затраты на продукт

Оперативная работа с клиентами

Число жалоб со стороны потребителей и время реакции на них

Количество. Часы (дни)

Обучение и развитие

Рост профессионализма работников

Объем рекламаций, количество претензий, жалоб и т.п. на работу персонала

Непроизводительные прочие затраты на исправление ошибок персонала (брака)

Стабильность основного кадрового состава

Коэффициент текучести кадров

Число уволившихся / среднесписочная численность персонала

Сбалансированность бюджетов

Процент отклонений от нормативов и бюджетов

Среднее арифметическое суммы отклонений от нормативов и бюджетов

Формирование основных показателей для каждой составляющей стратегии надо начинать с отражения позиций, которые входят в компетенцию руководителей среднего звена (групп, подразделений, центров ответственности), и обязательного определения ответственных за выполнение. Список показателей для каждой из выделенных групп должен быть максимально детальным.

Например, генеральный директор отвечает за показатели оценки "удовлетворенности акционеров (собственников)". В результате в общий список показателей могут попасть несколько сотен показателей деятельности. Затем из общего списка нужно выбрать те показатели, которые действительно необходимы менеджменту для управления и позволят оценить степень достижения поставленных целей, а не просто будут контролироваться "для сведения". Для подобного отбора можно сформировать экспертную группу. Как правило, в нее должны входить руководители подразделений и отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по критериям, например:

1) отражает ли показатель степень достижения стратегических целей компании;

2) понятно и однозначно ли определение того или иного показателя. В первую очередь показатель должен быть понятен тем менеджерам, которым на его основе придется принимать решение;

3) полезен ли показатель для принятия решений.

В результате должен быть разработан список (система) ключевых показателей деятельности компании (табл. 6.6).

Таблица 6.6

Система ключевых показателей деятельности компании[1]

Направления оценки эффективности

Ключевые показатели деятельности

Ответственность

Показатели удовлетворенности

Акционеры

Рентабельность собственного капитала, рентабельность продаж, рентабельность денежного потока

Генеральный директор

Клиенты

Доля сбытового рынка, количество рекламаций и претензий клиентов-покупателей, текучесть активных клиентов-покупателей, продолжительность функционального цикла исполнения заказов, доступность товарных запасов для покупателей

Персонал

Производительность труда, текучесть кадров, средняя зарплата персонала

Показатели управления финансами

Доходность инвестиций

Рентабельность: собственного капитала, инвестированного капитала, рентабельность по маржинальной прибыли собственного капитала в товарном запасе и дебиторской задолженности

Финансовый

директор

Деловая активность

Продолжительность операционного и финансового циклов, оборачиваемость запасов и затрат, оборачиваемость дебиторской задолженности, доля просроченной дебиторской задолженности, оборачиваемость кредиторской задолженности, выручка от продаж, эффект производственного левериджа, затраты на инвестиции

Финансовый директор

Ликвидность

Коэффициент текущей ликвидности

Финансовая устойчивость

Коэффициент покрытия процентов по кредитам, эффект финансового левериджа

Стоимость компании

Чистый дисконтированный доход (чистая текущая стоимость)

Денежные потоки

Суммы денежных средств по местам их нахождения, оборачиваемость денежных средств, рентабельность денежного потока

В дальнейшем реализация подобного подхода к анализу деятельности компании предполагает установление критериев оценки отобранных показателей.

Использование сбалансированной системы показателей деятельности позволяет системе контроллинга увязать стратегические планы с оперативными. Мониторинг ключевых показателей и анализ выявленных отклонений обеспечивает обратную связь и способствует разработке корректирующих мероприятий.

Контроль в системе контроллинга предполагает не только сравнение плана и факта, но и объяснение причин отклонения. Контроль направлен не на поиск виновного лица, а на выявление причин, вызвавших данное отклонение. Иногда невыполнение плановых заданий приносит предприятию гораздо меньше убытков, чем их 100%-ное выполнение. Например, если в связи с непредвиденным ухудшением конъюнктуры рынка фактические продажи начали снижаться, то выполнение плана производства на 100% приведет к убыткам, так как на складе образуется излишек готовой продукции, который представляет собой не что иное, как омертвевшие оборотные средства, которые снижают реальный уровень доходности предприятия.

Таким образом, контроль в системе контроллинга заключается в сопоставлении плановых и фактических величин с ситуацией, складывающейся на рынке.

В стратегическом контроллинге вопрос о выполнении плана формулируется так: "Было ли выполнение (невыполнение) плана в сегодняшних условиях экономически целесообразным или нет?". При этом под экономической целесообразностью понимается приближение к поставленной стратегической цели.

Допустим, если в качестве стратегической цели выбрано достижение определенного уровня отдачи на инвестированный капитал, то следует разобраться, к чему приводит, например, увеличение запасов готовой продукции или дебиторской задолженности с одновременным увеличением оборота по сравнению с планом. Если отдача на инвестированный капитал растет, то такое отклонение следует приветствовать.