Связь культуры со средой и стратегией организации

Чтобы быть успешными, изменения организационной культуры должны не противоречить тенденциям внешней среды и соответствовать стратегии организации. Например, если внешняя среда нестабильна и требует быстрой реакции на свои изменения, культура организации должна поощрять самостоятельность в принятии решений, нестандартные подходы к проблемам, отход от шаблонов и стереотипов в организационном поведении. Правильное сочетание культурных установок и ценностей, организационной стратегии и внешней среды может повысить эффективность работы организации. В этом сочетании подлежат рассмотрению две переменные: стратегия и культура. Чаще всего проектировщики-стратеги адаптируют ее под существующую культуру, отвергая стратегические альтернативы, конфликтующие с существующей организационной культурой. Однако нередки ситуации, когда следует поступить наоборот: изменить культуру в пользу особенно выгодной для организации стратегической альтернативы.

Для того чтобы такое решение (или отказ от него) было обоснованным, следует оценить культуру по двум параметрам, которые графически могут быть представлены как горизонтальная и вертикальная оси, — во-первых, по степени, в которой внешняя среда организации требует гибкости или стабильности, во-вторых, по стратегической сфокусированности организации на внешнее или внутреннее развитие. В результате сочетания этих характеристик возникает четыре типа культуры, которые комплементарны как соответствующим требованиям среды, так и стратегии компании (рис. 10.1).

Каждый из этих типов культуры требует особого подхода к планированию и проведению изменений. Эти особенности становятся понятными при рассмотрении характеристик каждого из типов культуры.

Рис. 10.1. Связь организационной культуры, потребностей среды и стратегической установки

Клановая культура. Она ориентирована на вовлеченность сотрудников в активную работу по претворению ранее принятых стратегических планов в условиях неопределенности внешней среды. Эта культура в максимальной степени сосредоточена на удовлетворении потребностей работников как на способе повышения результативности работы. Вовлеченность сотрудников в такие организационные процессы, как планирование, контроль выполнения работы, поощрения и наказания, создает ощущение причастности к миссии организации, важности собственной работы, что в итоге сказывается на лояльности, преданности делам организации.

Клановая культура предполагает заботу о работниках, создание условий для их эффективной работы, обеспечение их всем необходимым для повышения производительности их труда. Особенно эффективна такая культура там, где от каждого работника требуется креативность, самовыражение, самоотдача. Это может быть театральная труппа, дизайнерский отдел фирмы, консалтинговая компания, рекламное бюро и другие подобного рода организации, в повседневной своей работе решающие нестандартные задачи. Работникам в клановой культуре предоставляются достаточные властные полномочия, чтобы самостоятельно решать, как следует поступать, чтобы в максимальной степени удовлетворить заказчика.

Адаптивная культура фокусируется на внешней среде, т.е. в основе разработки се стратегии лежат исследования тенденций изменений параметров внешней среды, а стратегия должна отвечать на эти изменения, адаптируясь к ним за счет гибкости и изменчивости процессов, технологий, операций. Быстрые ответы на изменения среды требуют создания такой культуры, которая поощряла бы инициативу, ценности предпринимательства, нормы изменчивости, личные качества, позволяющие людям в организации улавливать и интерпретировать сигналы от внешней среды и преобразовывать их в новые поведенческие реакции. Компании с адаптивной культурой, умеющие гибко реагировать на изменения, чувствуют свое преимущество и стремятся его использовать, сознательно вызывая изменения во внешней среде. Это касается прежде всего высокотехнологичных компаний, которые предлагают рынку новые изделия, быстро находящие своих приверженцев, но не поддающиеся копированию конкурентами. Именно в этой среде возникла концепция "предприятия в реальном времени", требующая мгновенного реагирования на возникающие проблемы.

В этом отношении показательна деятельность корпорации Apple, которая сумела создать такие продукты, которые сформировали новые, ранее не существовавшие потребности.

Требования создания гибких организаций и формирования соответствующих им адаптивных культур в настоящее время становятся условием выживания для многих компаний. Темпы изменений в ведущих отраслях высокотехнологичных секторов экономики настолько высоки, что любая компания, не сумевшая быстро адаптироваться к инновациям конкурентов, скоро прекратит свое существование. Для того чтобы этого не произошло, следует перестроить корпоративную культуру таким образом, чтобы задача выживания и лидерства за счет быстрой адаптации стала ее базисным положением. Отсутствие культуры адаптивности способно похоронить самые инновационные планы. Люди на словах будут поддерживать инновационные планы руководства, но не будут проявлять никакого желания что-либо менять. Отсюда следует вывод: нет смысла тратить значительные средства на приобретение новейших технологий, если персонал не хочет изменений. Прежде чем проводить технологические инновации, нужно "разморозить" старую организационную культуру и быть уверенным, что се удастся изменить в нужном направлении.

Новые модели бизнеса, основывающиеся на гибкости, также могут быть внедрены вместе (или после) с изменением организационной культуры.

Хорошим примером инновационной модели бизнеса является работа авиакомпаний-лоукостеров, которые успешно конкурируют с традиционными компаниями как за рубежом, так и уже в нашей стране. Их руководство тщательно обследует динамику потребностей в тех или иных маршрутах и очень быстро на нее реагирует, открывая новые направления и так же быстро прекращая по ним работать, как только снижаются доходы. Минимальные предоставляемые услуги (все, за исключением места в самолете, за отдельную плату), немногочисленный, но способный выполнять разные функции персонал, как на борту, так и в аэропортах, широкое использование аутсорсинга обеспечивают гибкость, лежащую в основе конкурентоспособности лоукостеров. Такой же тип культуры требуется компаниям электронной коммерции типа Ozon, Yandex, Amazon, компаниям по производству и продаже бытовой электроники, косметики, маркетинга и многих других.

Бюрократическая культура ориентируется на стабильную среду, а стратегия строится исходя из внутренних ресурсов и возможностей организации. Организации с такой культурой тяготеют к консерватизму, с подозрительностью относятся к модным организационным инновациям, стремятся укреплять и стабилизировать свою внешнюю среду. Внешним проявлениям культуры — символам, историям, героям прошлого, церемониям — придается огромное значение. Существует общее убеждение, что следование традициям и установленным практикам, дух сотрудничества и единства целей являются основой стабильности и успеха организации. Личная инициатива не поддерживается, однако это с лихвой компенсируется высоким уровнем дисциплины, порядка, сотрудничества, отлаженной координацией выполнения работ. Такая организация в идеале работает продуктивно и надежно, как хорошо смазанный механизм, и в качестве смазки выступает корпоративная культура, нормы которой требуется неукоснительно выполнять. Однако условием такой работы является стабильная внешняя среда.

Бюрократические культуры и организации в целом часто критикуются как раз за их консерватизм, отсутствие адаптивности. Действительно, если требуются быстрые перемены, бюрократическая культура будет им препятствовать. Помимо этого, изменить такую культуру чрезвычайно сложно и требует значительного времени (счет может идти на годы). Не в последнюю очередь именно поэтому изменения в учреждениях государственного управления происходят чрезвычайно медленно, что вызывает раздражение населения. Однако попытки резко ускорить эти процессы ведут, как правило, к провалу реформ, нанося еще больший ущерб репутации реформаторов.

Было бы неверно рассматривать консерватизм бюрократической культуры как исключительно отрицательное явление. В целом ряде ситуаций бюрократические организации имеют преимущества, в частности будучи привлекательными для стейкхолдеров своей стабильностью, определенностью. Кроме этого, бюрократические культуры, поощряющие сдержанное отношение к инновациям, хорошо себя зарекомендовали во время кризисов, проявляя большую кризисную устойчивость. Так, в частности, во время кризиса 2007^2008 гг. наибольший ущерб понесли те банки и другие кредитные организации, которые были в наибольшей степени привержены работе с "инновационными" продуктами — различными денежными дериватами (производными финансовыми инструментами), банки же, предоставлявшие "традиционные" финансовые услуги, оказались в меньшей степени затронуты кризисом.

Миссионерская культура — это культура организации, занятой обслуживанием конкретных покупателей во внешней среде, но не испытывающей потребности в быстрых изменениях. Для нее характерно формулирование ясного представления о назначении организации, методах достижения таких целей, как рост рынка, объемов продаж, прибыли, стоимости активов и т.д. Каждый работник отвечает за достижение конкретного результата, из которых складывается общий результат организации, и за это получает соответствующее вознаграждение. Менеджеры определяют организационное поведение, рассказывая о перспективах организации в позитивном ключе. Стабильность среды обеспечивает возможность преобразовывать миссию организации в совокупность взаимосвязанных целей. Внешний стратегический фокус организации означает, что ее стратегия формируется как ответ на ситуацию, складывающуюся во внешней среде. Эта среда изменчива, но изменения предсказуемы и происходят по определенным правилам, которые нужно знать и правильно воплощать в организационном поведении. Это могут быть спортивные клубы, благотворительные организации, политические партии.