Сущность стратегически ориентированного бюджетирования

Стратегическое планирование дает возможность оценить текущую ситуацию и, как следствие, планировать будущее. В мире быстрых перемен стратегическое мышление становится основой успеха.

После формирования стратегии возникает проблема ее реализации, доведения до исполнительного уровня, а также перевода стратегических планов в плоскость конкретных мероприятий по их достижению. Решению этих проблем способствует процесс бизнес-планирования.

Бизнес-план – это структурированное описание основных аспектов деятельности и развития компании, разрабатываемое на основе ее стратегии. Он является общепринятой в мировой практике методикой разработки и формой представления конкретных перспектив деятельности и средств их достижения, содержащей развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности компании и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса ее собственного экономического интереса и интересов партнеров, инвесторов, потребителей и конкурентов.

В целях определения пользователей информации бизнес- планы можно подразделить на два типа:

– бизнес-план для предоставления кредиторам, инвесторам, партнерам в основном в целях привлечения финансовых средств. Обычно это бизнес-планы определенных проектов. Такой бизнес-план обосновывает эффективность вложения средств в проект и их возвратность;

– корпоративный бизнес-план, предназначенный для компании, является более детальным и объективно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности компании. Его написание помогает выявить многие проблемы, связанные с реализацией выбранной стратегии. Точное планирование – одна из наиболее важных составных частей успешного бизнеса.

Создание корпоративного бизнес-плана – это поэтапный процесс развертывания стратегии до конкретных инициатив и мероприятий. При этом конкретизируется, как менеджмент компании будет ее реализовывать, какие методы и технологии будут применяться. Другими словами, корпоративный бизнес-план – это детальная программа сформулированной стратегии компании.

Основным инструментарием перевода целевых показателей бизнес-плана в систему управления бизнес-процессами считаются механизмы плановых и бюджетных заданий, нормирования, лимитирования и определения логики взаимосвязи бюджетов. Комплексная взаимосвязанная система плановых бюджетов определяет тактику ближайших действий. Фактические бюджеты и их анализ позволяют оперативно отслеживать, выполняются ли бюджетные задания, нормы и лимиты, т.е. соответствует ли достигнутое состояние запланированному сценарию. Стратегическое планирование, бизнес-планирование и бюджетирование являются этапами при определении и обосновании целей деятельности компании и средств их достижения наряду с конкретной технологией управления компанией по движению к намеченным целям.

Внедрение стратегически ориентированного бюджетирования приводит к радикальным изменениям. Контроль фактического исполнения планов обеспечивает возможность оперативного перераспределения ресурсов в случае изменения ситуации, не предусмотренной планами. Краткосрочные выгоды от внедрения бюджетирования состоят в повышении эффективности использования оборотного капитала и, в конечном счете, в росте прибыли. В долгосрочной перспективе компания выигрывает от повышения "прозрачности" бизнеса и возможности принимать более обоснованные инвестиционные решения, в результате чего возрастает отдача на инвестиции.

Стратегия является основной направляющей силой компании. Она указывает, в каком направлении нужно двигаться компании, чтобы достигнуть поставленных целей. Бюджетирование же детализирует и конкретизирует этот путь. Детализация в первую очередь затрагивает количество необходимых для решения поставленных стратегических задач разнообразных ресурсов. В процессе бюджетирования определяется потребность в этих ресурсах в количественном и качественном выражении. Поэтому грамотно выстроенная система бюджетов является действенным инструментом управления и способствует повышению эффективности производства.

Стратегия – это долгосрочная целевая концепция, формирующая траектории развития предприятия и определяющая распределение ресурсов между этими траекториями. Она не может быть реализована, если не подкреплена соответствующими ресурсами, в том числе денежными. Денежные и натуральные показатели распределения ресурсов находят выражение в бюджете (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Связь стратегии с бюджетированием

Цель стратегически ориентированного бюджетирования – адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, создание потенциала рентабельности па перспективу.

Задачи стратегически ориентированного бюджетирования таковы:

– правильно и своевременно оценить возможные последствия перемен, происходящих в научно-технической, экономической и социальной областях;

– предвидеть опасности и новые возможности;

– выработать стратегию фирмы, позволяющую справиться с опасностями и использовать возникающие возможности.

В основе разработки стратегий лежат: SWOT-анализ; формулировка целей; формулировка стратегий; разработка стратегий; реализация стратегий.

С точки зрения бюджетирования SWOT-анализ является эффективным инструментом определения показателей стратегического бюджета и прежде всего таких его частей, как инвестиционный и финансовый бюджеты. Формирование этих бюджетов в результате данного анализа учитывает внутренние и внешние факторы, влияющие на будущее компании. Благодаря такому анализу предприятие может выбрать необходимое ему направление развития в зависимости от размера располагаемых им ресурсов. Если на данном этапе развития предприятия ресурсы имеются в недостаточном для достижения поставленных целей количестве, система бюджетов позволяет сопоставить требуемые затраты и необходимые ресурсы со сроками достижения поставленных целей (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Связь цели, стратегии, ее реализации и бюджетирования

Управление бизнес-процессами, опирающееся на систему бюджетов, органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляя повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия. Взаимосвязь бюджетирования со стратегическим управлением иллюстрирует рис. 5.5.

Рис. 5.5. Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления

Процесс начинается с формирования бизнес-идеологии. Формирование бизнес-идеологии предполагает, прежде всего, формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

• будут поставлены цели, в том числе финансовые;

• разработана стратегия по их достижению;

• разработан план по реализации принятой стратегии.

Для первоначального запуска данного процесса предприятие использует свою организационную структуру. На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура. После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым центром финансовой ответственности (ЦФО) и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании в виде 3 основных прогнозных бюджетов – бюджета движения денежных средств (БДДС), бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета по балансовому листу (ББЛ). Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период.

Таким образом, выполнение годового бюджета будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана, и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире.