Сущность концепции ценностно-ориентированного менеджмента

Стержнем идеологии стоимостного подхода является выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной корпоративной цели и твердая убежденность, по крайней мере, верхнего эшелона управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Руководители всех бизнес-единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача - разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости корпорации. Все другие цели, такие как удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность, являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи.

Ценность (ее прирост) - это состоятельный экономический критерий, отражающий интегральный эффект влияния принимаемых решений на все параметры, по которым оценивается деятельность предприятия (доля рынка и прочность конкурентной позиции, доходы, инвестиционные потребности, операционная эффективность, налоговое бремя, регулирование и, в конечном итоге, потоки денежных средств и уровень риска), позволяющий ранжировать варианты в ситуации множественного выбора.

Только при наличии такого критерия обеспечивается согласованность, направленность (а в конечном итоге сбалансированность и эффективность) повседневных усилий на всех уровнях управления.

Чтобы двигаться по пути роста стоимости, компании необходимо перестроиться не только идеологически, но и организационно. В основе "нового порядка" должна лежать экономическая целесообразность, когда каждая деловая единица может двигаться в сторону максимизации стоимости относительно самостоятельно, а отвечать за результат будет непосредственно ее руководитель.

Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов является отлаженность управленческих процессов. Их можно условно разбить на три большие группы:

1) процесс принятия ключевых решений, в первую очередь - стратегическое планирование;

2) обеспечивающие процессы, и особая роль здесь отводится процессу обучения;

3) бизнес-процессы.

Определяющими, как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единицы, являются организационная структура, разработка стратегии, распределение ресурсов, выработка целевых нормативов по ключевым детерминантам стоимости и система стимулирования ответственных руководителей. Каждый менеджер должен оцениваться по показателям, которые отражают результаты деятельности в зоне его непосредственного контроля, и отвечать за то, что находится в компетенции именно его решений.

Перестройка управленческих процессов должна начинаться с вопроса о том, где и как создается или теряется стоимость, насколько эффективно работают звенья цепочки стоимости и как результаты подразделений компании соотносятся с показателями основных конкурентов.

Очевидно, мы не можем рассчитывать на долгосрочный рост рыночной стоимости компании, не учитывая в должной степени интересы тех, кто способен прямо или косвенно влиять на ее благополучие. Мы не можем создавать стоимость без лояльного потребителя, отлаженных взаимоотношений с поставщиками исходного сырья и поставщиками капитала, "хороших" отношений с регулирующими органами. Наличие единого всеобъемлющего критерия - ценности компании - дает базу для целенаправленного ранжирования конкурирующих интересов. И если исключить ситуации монопольной власти или полной бесконтрольности, максимизация ценности компании - совокупности всех существующих прав требования, как финансового, так и нефинансового характера, - обеспечивает одновременно и максимально возможный вклад в рост благосостояния общества в целом.

Принцип максимизации ценности задает единую проекцию для оценивания результатов, универсальную систему координат для управления как отдельными подсистемами, так и организацией в целом, единую шкалу для измерения успеха на пути реализации стратегии и достижения видения.

Многие сегодня признают, что ценность бизнеса определяется тем, как рынок оценивает его способность генерировать денежные потоки, достаточные для удовлетворения ожиданий инвесторов от вложений с аналогичным риском. Большинство компаний оценивает экономическую эффективность инвестиционных проектов, опираясь на модель дисконтированного денежного потока и правило чистой приведенной стоимости. Безусловно, любая стратегия реализуется через инвестиции, но процесс управления не ограничивается экономическим анализом инвестиционного проекта и утверждением бюджета капитальных вложений. Есть другая, гораздо более сложная задача - реализация экономического потенциала выбранной стратегии. Для достижения успеха в условиях острой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей и деньги инвесторов необходима осознанная направленность усилий. II это значит, что ценностно-ориентированный подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации.

Центральная идея перехода к управлению по стоимости в современном понимании - сдвиг в сознании людей, когда отношение менеджера к своим обязанностям в значительной степени приобретает черты отношения предпринимателя к своему делу. В основе перестройки мировоззрения лежит прямая зависимость вознаграждения от результатов, от персонального вклада в рост стоимости компании.

Максимизация стоимости - не разовая задача, а непрерывный и возобновляющийся цикл стратегических и оперативных решений (рис. 16.1).

Рис. 16.1. Цикл "создания" ценности компании

Что принципиально в системе "ценностной" мотивации? Прежде всего ориентация на экономический результат, акцент на денежные потоки и стоимость капитала, инвестированного в активы для генерирования этих потоков. Это многопериодный горизонт ответственности, когда текущие и отложенные бонусные выплаты, пакет акций и опционы создают оптимальный баланс между долгосрочными целями и краткосрочными результатами. И, одновременно, это своя мера свободы принятия решений па каждом уровне управленческой иерархии, адекватно учитывающая риски и достижимые выгоды - как персональные, так и для компании в целом.

Прежде чем переход к методам ценностно-ориентированного менеджмента станет возможным, необходима масштабная программа обучения персонала. Ее основная задача -разъяснение новой идеологии на всех уровнях организации и массовое внедрение в сознание людей принципов, дающих понимание того, как повседневные решения каждого конкретного сотрудника проявляются в финансовых результатах компании. Снижение нормы брака, продолжительность производственного и операционного циклов, оптимизация запасов на складе - проблемы известные и понятные. Что важно, так это способность увидеть их под иным углом зрения, почувствовать, как рост эффективности будет влиять на стоимость компании и на размер персонального бонуса.

Многие российские компании сегодня заняты вопросом, как правильно организовать или усовершенствовать (технически и организационно) работу финансовых подразделений. На самом деле, суть проблемы находится в иной плоскости. Вопрос не просто в отлаженной работе финансовых служб и получении своевременных и информативных отчетов, а в том, чтобы сменить идеологию и направленность в работе "финансового блока" организации. Необходим радикальный сдвиг от внутренней сосредоточенности на "магии цифр" к такой структуре управления финансами, которая создает предпосылки для достижения конкурентных преимуществ. Финансовому руководителю необходимо цельное видение компании как взаимосвязанной системы управленческих решений и движения финансовых ресурсов, а финансисты должны стать полноценными участниками процесса принятия значимых управленческих решений, помочь компании выделить тс участки деятельности, где создастся и где разрушается стоимость, определить направления, где инвестиции дают наибольшую отдачу, и те направления, где инвестиционная поддержка себя не оправдывает.

Не только инвестиционные решения па рынке капитала, но и ключевые решения в сфере управления "реальным" бизнесом должны опираться на принципы фундаментального анализа, объединяющего комплексное понимание экономических основ существования бизнеса с долгосрочной оценкой стратегических и финансовых факторов, определяющих ценность компании.

При этом выбор "экономического" показателя и модели оценки стоимости сам по себе первостепенного значения не имеет. При всей важности соответствия конкретного инструментария особенностям конкретной организации, отдача от практического внедрения концепции управления по стоимости определяется не столько выбором метрической системы, сколько умением эффективно использовать те возможности, которые эта система предоставляет.

Ценностно-ориентированный менеджмент требует построения финансовой модели компании, позволяющей оценивать эффективность использования ресурсов. Эта модель строится па четырех принципах.

1. Принцип учета экономической прибыли, т.е. оценки результата компании с позиций ее альтернативных издержек - упущенной выгоды или прибылей, утраченных в альтернативных вариантах вложения капитала компании из-за ограниченности ее ресурсов. Корректная аналитическая модель компании, действующей в рыночной среде, должна предусматривать упущенную выгоду как неявный компонент расходов, "незаметный" в бухгалтерском учете, требующий анализа дополнительных данных, выходящих далеко за пределы компании. Таким образом, создается совершенно другая концепция результатов деятельности компании: на основе экономической, а не бухгалтерской прибыли, которая учитывается в сопоставлении с упущенными выгодами.

2. Принцип выявления барьерной стоимости капитала, т.е. минимальной доходности инвестиций, которую должна обеспечивать команда менеджеров. Этот принцип требует специального анализа затрат на привлечение капитала, что связано с тщательным изучением рыночных ставок доходности инвестиций. Необходимая для этого информация находится за пределами компании и отражает текущее состояние рынка капитала. Наличие такой барьерной ставки у компании рассматривается в финансовой модели как важнейший, нетрадиционный показатель деятельности фирмы. Ее выявление помогает жестко сформулировать требование к результату. Если доходность, заработанная фактически, совпала с барьерной ставкой, то такие результаты можно считать удовлетворительными (требования инвесторов выполняются). В этом случае экономическая прибыль компании равна нулю. Если же заработанная доходность выше барьерной ставки, экономическая прибыль компании положительна, и успех команды нагляден.

3. Анализ ликвидности операций компании, ее способности генерировать потоки денег. Необходим анализ потоков денежных средств, свободных для изъятия владельцем компании из бизнеса. Если компания способна создавать объем ликвидных ресурсов, достаточный для решения поставленных стратегических задач в расчете на год, она становится более маневренной, а ее владелец приобретает возможность получить свой доход в наиболее удобной форме. Корректная аналитическая модель обязана быть своего рода гарантом выявления достаточности денежных средств или системой слежения за предотвращением ситуаций, ведущих к появлению положительной прибыли, но в то же время - к "усыханию" или исчезновению положительных потоков денежных средств.

4. Фокусирование на стоимости бизнеса для владельцев. Это результирующий принцип финансовой модели.

Фундаментальная ценность компании определяется как совокупный поток всех выгод, которые могут извлечь ее собственники. Эти выигрыши количественно выражаются в виде потоков свободных денежных средств (free cash flows, FCF), т.е. потоков ликвидных ресурсов, которые остаются в компании после осуществления всех операций, необходимых для реализации ее стратегии в конкретном году. Потоки свободных денежных средств компании рассматриваются как поступающие к собственнику бесконечно долго, так как именно он, в конечном счете, принимает решение о ее существовании или ликвидации.

Задача финансового менеджера заключается в том, чтобы сначала найти технологию оценки каждого потока свободных денежных средств, а потом применить технологию их суммирования с учетом того, что они поступают в разных периодах. Для решения первой проблемы в арсенале финансового менеджмента имеются различные приемы финансового планирования годовых показателей компании. Однако планирование на годовой основе всегда имеет смысл только для конечного, четко очерченного периода, называемого горизонтом планирования, длина которого определяется возможностью компании опираться на существующие у ее команды стратегические способности. Оценку потоков, которые будут поступать в последующем периоде, финансовый менеджер вынужден проводить по иным технологиям. Этот второй этап связан с анализом стратегических перспектив, которые должны сформироваться в компании к концу горизонта планирования. Соответствующий суммарный поток выгод называют остаточным или завершающим (terminal cash flow, TCP).

Таким образом, портрет компании в координатах создания и максимизации ценности выглядит как сумма потоков выгод, которые компания создаст для инвестора в двух разных отрезках своего будущего - в течение периода действия стратегических способностей и в остаточном потоке. Если в этот портрет добавить минимум деталей, то надо выделить ключевые факторы стоимости - ограниченный набор из семи показателей, которые и дадут обозначенные выше количественные оценки выгод инвестора. К факторам стоимости относятся:

1) темпы роста продаж;

2) рентабельность реализации;

3) ставка налога на прибыль;

4) коэффициент инвестиций в оборотный капитал;

5) коэффициент инвестиций в долгосрочный капитал;

6) продолжительность горизонта прогнозирования;

7) затраты на капитал, или барьерная ставка компании.

Из первых пяти показателей можно рассчитать поток денежных средств, свободных для изъятия собственником из бизнеса (free cash flow to equity, FCFE). Седьмой ключевой фактор используется для расчета скидки с величины каждого годового потока, показывающей утраченный инвестиционный доход на капитал владельца компании, поскольку эти потоки денежных средств возникают в будущем, подвержены риску и не могут быть использованы сразу, в момент анализа компании.

Ценностно-ориентированный менеджмент - комплексный процесс. Его можно определить, с одной стороны, как последовательную реализацию принципов финансовой модели и построение на ее основе и с ее помощью всех решений менеджмента компаний - стратегических и оперативных, финансовых и нефинансовых. С другой стороны, управление стоимостью должно исходить из необходимости удовлетворения ожиданий всех "заинтересованных лиц".

Соединяя обе стороны, выделим пять слагаемых управления стоимостью.

1. Стратегическое планирование инвестиционной стоимости капитала владельцев, внедрение стоимостного мышления в стратегические решения. Это предъявляет качественно новые требования к необходимой информации, к технологиям, которые должны помогать оценивать эффективность рыночной стратегии. В этом слагаемом соединяются два типа моделей компании. Во-первых, требуется описать бизнес-модель: в частности, выбрать качественные параметры, характеризующие привлекательные особенности ее стратегии и конкурентные преимущества, т.е. дать качественный портрет фундамента создания стоимости. Во-вторых, следует измерить движущие силы бизнеса и перевести их на язык конкретных показателей - ведущих факторов стоимости, а значит, подобрать конкретный вариант расчетного алгоритма и способ построения финансовой модели.

2. Создание системы показателей оценки оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных уровнях управления, в которой будут учтены распределение ответственности, масштабы полномочий менеджеров разного уровня организационно-управленческой структуры. С помощью такой системы показателей менеджеры могут оценивать влияние тех или иных оперативных решений, которые предполагается осуществлять внутри данного этажа управления, на стоимость всей компании. Определяя и измеряя их влияние, т.е. оценивая наиболее "чувствительные зоны стоимости", команда менеджеров получает инструмент для обоснования выбора из имеющихся альтернатив и определения приоритетов. Преимущество такого углубления стоимостного мышления - увязывание профессиональных задач персонала компании с итоговым, интегрирующим показателем стоимости. Однако это трудоемкий процесс, который требует перестройки привычных процедур бизнес-планирования и изменения приемов бюджетирования.

3. Мониторинг ведущих факторов стоимости, система "раннего предупреждения" негативных, разрушительных процессов на разных этажах управления с точки зрения критерия стоимости, выявление "разрушителей стоимости".

4. Материализация освоения "стоимостного видения" в вознаграждении. Формирование переменной части оплаты, принципы определения ее величины, дополнительные поощрения - все эти механизмы подстраиваются под задачу выявления вклада менеджеров и других категорий персонала в "копилку стоимости компании". Это достигается разными способами. Первый способ - прямая привязка переменной части заработной платы к новым показателям, основанным на стоимости компании и используемым для установления целевых заданий на два - три года. Так, например, происходит в немецкой компании Siemens, где с 1998 г. 60% вознаграждения 500 высших управленцев привязано к показателю роста экономической прибыли, а для персонала более низких уровней - от 15 до 20% заработной платы. Второй способ - использование принципа накопления доли бонусов и их выплаты при условии достижения целевых заданий по росту стоимости компании. Подобный принцип, к примеру, в американской Dow Chemical позволил резко повысить эффективность многих подразделений, размещенных по всему миру. Третий способ - выплата части заработной платы в форме опциона на акции компании. Например, в Cadburry Schweppes именно в ходе внедрения ценностно-ориентированного менеджмента 20% персонала стали владельцами акций. Опыт компаний, вовлеченных в управление стоимостью, говорит о том, что у менеджеров высшего звена в среднем 50% их оплаты прямо зависит от показателей стоимости компании.

5. Изменения в коммуникациях с заинтересованными сторонами компании, прежде всего с ее инвесторами. Создание новых показателей оценки деятельности компании, использование новых аналитических моделей, применение новых алгоритмов обоснования решений, новые критерии приоритетов в деятельности внутренних единиц компании - все это требует дополнительного информирования заинтересованных групп. Как показывает опыт, успешным результатом внедрения ценностно-ориентированного менеджмента является значительный рост курсовой стоимости их акций. Кроме того, аналитики, отслеживающие показатели этих компаний, отмечают, что одновременно возрастают и позитивные ожидания инвесторов относительно результатов деятельности компании. Во всех этих случаях в компаниях применялись специальные программы коммуникаций с инвесторами, построенные на информации о ведущих факторах стоимости компании и о серии мер, направленных на ее рост или нейтрализацию возможных негативных процессов.