Структуризация по приоритетам продуктового портфеля в целом

По аналогии с представленной техникой установления приоритетов по позициям продуктового профиля выставляются приоритеты по всем непрофильным позициям продуктового портфеля компании. То есть конкретным непрофильным продуктам устанавливается приоритет 2, а по другим – приоритет 3.

При структуризации непрофильных продуктов практически всегда устанавливаются приоритеты с двойным индексом в части приоритетов 2.1, 2.2 и 2.3.

Теория допускает установление приоритетов с двумя индексами и в части приоритетов 3.1, 3.2 и 3.3. Но на практике такие приоритеты используются редко, т.е. в основном ограничиваются одним индексом (так называемым простым приоритетом 3).

Приоритеты по всем позициям продуктового профиля плюс приоритеты по всем непрофильным позициям – это и есть полностью структурированный по приоритетам продуктовый портфель компании.

Завершается структуризация по приоритетам общей формализацией продуктового портфеля. При этом, например, после утверждения в компании может появиться официальный корпоративный документ, имеющий название "Структурированный по приоритетам продуктовый портфель ______ (наименование организации) на период 200t – 200t + 3 гг." (на 2014–2017 гг. по трафарету 3.3.1).

При проведении аналитической работы по продуктам компании целесообразно применять и некоторые другие техники (инструменты) современного менеджмента. Так, в подобных ситуациях на практике хорошо себя зарекомендовали так называемый целевой (по продукту) SWOT-аиализ, а также целевой (по продукту) SNW-анализ.

-анализ по продуктам

Относительно простая пошаговая процедура трафаретной техники, посредством которой компания может установить свой продуктовый профиль на текущий год, например на 200t г., и конкретную стратегическую перспективу, например до конца 200t + 3 г. рассмотрена выше.

Завершается процедура утверждением двух полных перечней: конкретных позиций, составляющих продуктовый профиль компании на текущий год (трафарет 3.3.2); на конкретную стратегическую перспективу (трафарет 3.3.3).

Разработчики таких продуктовых профилей и портфелей в реальной жизни всегда сталкиваются с проблемой системной оценки каждого перечня с точки зрения его полноты и реалистичности по каждой позиции и в целом. При этом оценка на реалистичность обязательно должна включать анализ и оценку практической реализуемости данного продуктового профиля (портфеля) в соответствующие конкретные периоды времени на данных конкретных рынках.

Перед утверждением – ударь по профилю продуктовому – оценкой системной!

Системная оценка на полноту и реалистичность иногда может быть последним аналитическим этапом в процессе обоснования решения по утверждению продуктового профиля (портфеля) компании на текущий год или стратегическую перспективу. Такую оценку по определенной процедуре весьма полезно проводить на заседаниях уполномоченного коллегиального органа управления организации (например, на заседаниях комитета управления стратегией ^[1]).

Сразу после получения соответствующей полноценной системной оценки, как правило, становится возможным принятие решения по утверждению соответствующего продуктового профиля и (или) продуктового портфеля.

При решении проблемы оценки продуктового профиля (портфеля), как показала практика, полезным и достаточно эффективным средством служит так называемый целевой SWOT-анализ, т.е. SWOT-анализ по продуктовому профилю (портфелю). Для проведения, например SWOT-анализа продуктового профиля на конкретную стратегическую перспективу (200t + 1 – 200t + 3 гг.) предлагается использовать трафарет 3.3.4.

По аналогии с использованием трафаретов 3.3.1–3.3.3 представим технику работы с трафаретом 3.3.4 как пошаговую процедуру.

Первый шаг. Анализ возможностей и угроз по продуктовому профилю.

Для проведения целевого коллегиального SWOT-анализа по продуктовому профилю компании на конкретную стратегическую перспективу (например, на 200t + 1 – 200t + 3 гг.) сначала данный профиль в виде полного перечня соответствующих продуктов в заданном формате выдается каждому члену группы разработчиков.

Трафарет 33.4

Затем все члены группы начинают самостоятельно заполнять левую сторону трафарета 3.3.4. Такое заполнение рекомендуется проводить в строгой последовательности (во-первых, прописываются возможности; во-вторых, угрозы) и по строгому временному регламенту (например, 20 минут на заполнение двух квадрантов, т.е. и возможностей, и угроз).

При заполнении трафарета 3.3.4 необходимо четко помнить, что все конкретные позиции квадрантов Возможности/Угрозы относятся только к внешней среде, т.е. возможности и угрозы надо искать вне данной компании.

После заполнения квадрантов Возможности/Угрозы проводится опрос членов группы разработчиков на предмет зафиксированных ими конкретных позиций и соответствующих обоснований. Желательно в такой опрос включать всех членов группы.

При опросе рекомендуется строго соблюдать правило – не повторять уже названные и согласованные позиции.

Второй шаг. Анализ сильных/слабых сторон по продуктовому профилю.

Членам группы разработчиков дается установка на заполнение правой стороны трафарета 3.3.4, т.е. квадрантов Сильные стороны/ Слабые стороны. По аналогии это лучше делать в правильной строгой последовательности (во-первых, сильные стороны, во-вторых, слабые) и по такому же регламенту (например, 20 минут).

В отличие от квадрантов Возможности/Угрозы, при заполнении в трафарете 3.3.4 конкретных позиций квадрантов Сильные стороны/Слабые стороны следует четко понимать, что все они относятся к внутренней среде, т.е. их необходимо искать внутри как силы и слабости именно данной компании.

Через установленное время (например, 20 минут) по аналогии с первым шагом проводится опрос членов группы разработчиков (желательно всех).

Третий шаг. Экспертная системная оценка продуктового профиля.

Членам группы разработчиков дается установка на итоговое осмысление рассматриваемого продуктового профиля в целом с необходимостью сделать соответствующее заключение. При этом устанавливается свой временной регламент, например 15 минут, после истечения которых проводится опрос членов группы (желательно всех) с желательной фиксацией всех персональных заключений.

Завершать обсуждение рекомендуется выступлением и заключением ведущего заседание, который в конце своего выступления должен сформулировать проект так называемого заключения по оценке. Затем по определенной процедуре проводится обсуждение проекта, вносятся поправки и принимается решение группы разработчиков по оценке продуктового профиля компании на основе целевого SWOT-анализа. Таким решением (в идеале) должно стать утверждение конкретного заключения по оценке полноты и реалистичности продуктового профиля данной компании на конкретную стратегическую перспективу.

SWOT-анализ можно и нужно использовать при оценке не только всего продуктового профиля (портфеля), но и при проведении анализа и оценки по каждой конкретной позиции, как профиля, так и портфеля соответственно (как по второму, так и по первому классификатору).

Например, как показала практика, SWOT-анализ по конкретным продуктовым позициям весьма эффективен как этап процесса установления приоритетов по соответствующим позициям и в системе продуктового профиля, и в системе продуктового портфеля в целом.

Суть оценки – проверка предварительного конкретного варианта приоритета по соответствующей конкретной позиции, т.е. проекта приоритета до SWOT-анализа.

Процедура или техника проведения такого SWOT-анализа в основном совпадает с уже представленной техникой SWOT-анализа по продуктовому профилю. А различия сводятся к двум основным моментам.

Мнение специалиста

Используйте целевой SWOT-анализ как средство обоснования приоритетов по продуктам

Во-первых, сразу ставится цель оценки на основе SWOT-анализа – проверка исходного конкретного приоритета.

Во-вторых, в конце процедуры на основе проведенного SWOT-анализа исходный приоритет или подтверждается, или изменяется.