Структура плана маркетинга и последовательность его разработки

С точки зрения формальной структуры планы маркетинга могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, описание текущей и прогнозной маркетинговой ситуации, опасности и возможности, маркетинговые цели, маркетинговые стратегии, программа действий, бюджет маркетинга, контроль, внесение в план маркетинга изменений.

1. Аннотация для руководства – начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

2. Текущая и прогнозная маркетинговая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Он включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), анализ конкурентной ситуации (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, сбыта и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развития главных каналов распределения), анализ потребителей. Данные материалы дают возможность проанализировать сильные и слабые стороны деятельности организации.

3. Опасности и возможности – раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должна быть оценена с точки зрения ее перспективности и возможности успешного использования.

4. Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, продвижения и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга.

5. Маркетинговые стратегии – главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть своих маркетинговых целей. В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Охарактеризованные выше разделы, прежде всего, входят в состав стратегического плана маркетинга. В годовом плане маркетинга, разрабатываемом на основе стратегического плана, представлены только материалы из указанных разделов, характеризующие ОГЛАВЛЕНИЕ годового плана. Если разрабатывается только годовой план маркетинга, то в нем могут присутствовать все рассматриваемые разделы.

6. Программа действий (оперативно-календарный план) – раздел, иногда называемый программой маркетинга, – детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Программа действий – это документ текущего планирования. Стратегический план маркетинга содержит только сильно агрегированные основные мероприятия, разбитые по годам стратегического плана.

Обычно в программе действий кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Эти цели являются конкретизацией стратегических целей для данного текущего плана маркетинга. Другими словами, программа действий – это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже.)

Таким образом, в программе действий детально прорабатываются все отдельные позиции стратегического плана маркетинга. Если программа действий разрабатывается как самостоятельный плановый документ, а стратегический план маркетинга отсутствует, то можно рекомендовать включить в программу действий следующие подразделы:

6.1. Продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);

6.2. План маркетинговой разработки новых продуктов;

6.3. План функционирования каналов распределения: тип и число каналов сбыта, объемы поставок через каждый канал, управление этими каналами, повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);

6.4. План функционирования физической системы распределения – логистический маркетинговый план (хранение, доставка продуктов потребителям и др.);

6.5. План цен, включая изменение цен в будущем;

6.6. Коммуникационный план (план рекламной работы, стимулирования продаж, личных продаж, связей с общественностью);

6.7. План маркетинговых исследований и стратегического анализа (сегментирование и позиционирование, ситуационный и портфельный анализ);

6.8. План организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

7. Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально.

8. Раздел "Контроль" характеризует процедуры и методы контроля, которые необходимо осуществить для оценки уровня успешности выполнения плана. Для этого устанавливаются стандарты (критерии), по которым измеряется прогресс в реализации планов маркетинга. Это еще раз подчеркивает важность количественной и временно́й определенности целей, стратегий и мероприятий маркетинговой деятельности. Измерение успешности выполнения плана может осуществляться не только для стратегического интервала времени, но также и для годового периода, и в квартальном разрезе, и для каждого месяца или недели.

9. Внесение в план маркетинга изменений предполагает перевод на уровень организационно-нормативных документов принципов непрерывного и скользящего планирования относительно стратегического и текущих планов.

Однако с точки зрения глубины проработки данных разделов и конкретности представленных в них материалов между ОГЛАВЛЕНИЕм стратегического и оперативных планов маркетинга существуют существенные различия. Годовой и разработанный для более коротких интервалов времени план маркетинга является документом, по которому непосредственно осуществляется маркетинговая деятельность. Стратегический план маркетинга содержит только общие направления, ориентиры маркетинговой деятельности для своих отдельных временны́х периодов и служит основой для разработки годовых планов маркетинга. Возможно представление в одном документе и стратегического плана, и детально проработанного годового разреза этого плана для текущего года выполнения стратегического плана.

Последовательность представления разделов планов маркетинга и ОГЛАВЛЕНИЕ этих разделов в существенной мере предопределяют порядок разработки планов маркетинга.

Начальной информацией для разработки планов маркетинга являются данные о целях и стратегиях развития организации, детализированные для отдельных функциональных планов, включая планы маркетинга.

Исходя из целей и стратегий развития организации, осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который по сути дела является начальным этапом разработки планов маркетинга. Этот этап содержит три вида анализа: внешней среды маркетинга, маркетинговой деятельности организации и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

1. Анализ внешней среды маркетинга

1.1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, правовая среда и др.

1.2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли и др.

1.3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

2. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж, рыночная доля, прибыль, маркетинговые процедуры, сильные и слабые стороны маркетинга, организация маркетинга, контроль маркетинговой деятельности, анализ всех элементов комплекса маркетинга.

3. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость – эффективность".

Второй этап в разработке планов маркетинга – формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к организации факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

• перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;

• конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;

• главным конкурентом в конце II квартала будет выпущен на рынок новый продукт.

Такие же предположения делаются о возможностях (финансовых, производственных и др.) организации реализовать стратегии маркетинга.

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии маркетинга, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным определенной величине. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

Третий этап планирования маркетинга – постановка маркетинговых целей. Определение и упорядочение целей являются важным аспектом маркетинговой деятельности. В настоящее время практически любой планово-управленческий документ, посвященный вопросам маркетинга (план маркетинговой деятельности, программа выхода на определенный рынок с определенной продукцией и т.п.), содержит в одном из своих начальных разделов как минимум простой словесный перечень целей, при получении которого не используются какие-либо специальные методы и подходы. Однако усиление в планово-управленческой деятельности ориентации на конечные результаты, активизация применения специальных методов управления (управление по целям), возрастание необходимости повышения качества выполнения отдельных маркетинговых функций требуют использования при построении системы целей специальных методов и подходов, например метода структуризации или дерева целей [6].

На рис. 5.1 приводится схема, характеризующая место целей маркетинговой деятельности в системе деятельности организации и последовательность развертывания общей цели маркетинговой деятельности на ее составные подцели (построение дерева целей). Пунктир между отдельными уровнями целей характеризует наличие нескольких уровней структуризации, не указанных на данном рисунке (см. рис. 5.1).

Под каждой целью приводятся возможные варианты их формулировок. Так, в качестве примера целей маркетинга можно назвать:

• удовлетворение потребностей потребителей;

• завоевание конкурентных преимуществ;

• получение определенной прибыли;

• рост объема продаж;

• увеличение доли рынка.

Рис. 5.1. Развертывание целей маркетинговой деятельности

В основу определения целей для отдельных рынков и продуктов может быть положена матрица Ансоффа "продукты – рынки".

Рассматривая вопрос целеполагания подробнее, можно говорить и об альтернативности формулировок отдельных целей.

Например, в области ценообразования можно выделить следующие альтернативные цели:

1) проникновение на рынок путем назначения относительно низкой цены;

2) быстрое возмещение затрат;

3) получение обычной нормы прибыли;

4) содействие скорейшей продаже группы товаров, чем получению прибыли от одного товара;

5) назначение первоначальной высокой цены на товар, обусловленной его высокими потребительскими свойствами, с последующим снижением этой цены для поддержания объема продаж.

Возможно определение относительной важности (приоритетности) отдельных целей.

Чтобы определить уровень достижения целей, они должны быть сформулированы количественно. Такие термины, как "максимизировать", "минимизировать", "проникнуть", "увеличить", представляют ценность, если имеют количественные оценки. Это касается объема продаж, доли на рынке, величины дохода и т.п. Например, цель маркетинговой деятельности может иметь следующее количественное выражение: выйти с продуктом X на рынок Y и захватить 10% его доли в течение одного года. Поскольку такая цель сформулирована количественно, легко проверить уровень ее достижения. Однако существует мнение, что маркетинг не подчиняется причинно-следственным закономерностям. Руководство одной химической компании потеряло свою былую уверенность в том, что можно достичь количественно определенные цели, используя четко определенное количество рекламы. В этой и других компаниях попытки определить диапазон и показатели маркетинговых программ, приводящих к достижению определенных целей, в настоящее время носят прагматический характер и не основаны на стремлении выразить все количественно. Часто в маркетинговом плане проводятся оценки вероятностей достижения каждой цели и обсуждаются угрозы, этому препятствующие.

Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Руководители маркетинговых служб некоторых компаний рекомендуют включать в маркетинговый план не более шести – восьми целей. В этом случае при выборе стратегий и разработке оперативных планов легче сконцентрировать внимание на ключевых направлениях действий.

Тем не менее, другие компании в свои маркетинговые планы включают многочисленные детальные цели, вытекающие из ограниченного количества жизненно необходимых целей.

Далее разрабатываются маркетинговые стратегии, направленные на достижение целей маркетинговой деятельности.

Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, например выделенные на основе известной матрицы Ансоффа "продукты – рынки" (рис. 5.2). Так, стратегия проникновения на рынок с новым продуктом (развитие продукта) может быть конкретизирована с помощью матрицы "цена продукта – затраты на продвижение" (рис. 5.3).

Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях:

1) большинство покупателей не осведомлено о продукте и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к нему;

2) покупатели, осведомленные о продукте, согласны платить высокую цену.

Рис. 5.2. Матрица "продукты – рынки"

Рис. 5.3. Матрица "цена продукта – затраты на продвижение"

Стратегия медленного получения прибыли пассивная стратегия применяется в следующих случаях:

1) емкость рынка является незначительной;

2) продукт известен большинству покупателей;

3) покупатели готовы платить высокую цену;

4) конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

1) большая емкость рынка;

2) покупатели плохо осведомлены о продукте;

3) для большинства покупателей высокая цена неприемлема;

4) конкуренция на рынке велика;

5) рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения на рынок применяется в следующих случаях:

1) большая емкость рынка;

2) хорошая осведомленность о продукте;

3) отказ покупателей от приобретения дорогого продукта;

4) конкуренция на рынке не является высокой.

Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами.

При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается определенных правил, а именно ликвидация не должна:

1) нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу;

2) нанести удар по престижу самой организации;

3) сопровождаться конфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала;

4) повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

Основная проблема постепенного сворачивания – недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ (модель Портера, рассмотренная в параграфе 3.4) с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях.

1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от продуктов и программ конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов и тем самым обеспечить повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых характеристик означает прежде всего его повышенное качество и специфические потребительские свойства по сравнению с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа компании – производителя "самой надежной продукции", применяется многими крупными компаниями.

Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления организации на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п.

В ряде случаев лидирующее положение организации достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими компаниями. Как показывают исследования, стратегия "комплексного сбыта" продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия "комплексного сбыта" может применяться и на фазах зрелости и спада, если организации удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика "всего комплекса услуг", связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности организации.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства – соединение организацией усилий по "реальному" выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением "узнаваемости" на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой организации, либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции. В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса организации. Например, корпорация Caterpillar Tractor Company к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг "Обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа".

2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий.

3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, немецкий автоконцерн Mercedes-Benz проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих "престижных" автомобилей.

4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов его применения, например применения определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения и ряда потребительских товаров.

5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществление унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: 1) фокусирующиеся на деятельности конкурентов, 2) фокусирующиеся на клиентах и 3) фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам, исходя прежде всего из своего рыночного положения.

Рассмотренные стратегии детализируются применительно к элементам комплекса маркетинга. Например, в области продукта можно назвать следующие стратегии: постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции, следование многомарочной политике.

Стратегии в области ценообразования могут быть сформулированы следующим образом:

• установление цены на продукт в соответствии с его позицией на рынке;

• проведение различной ценовой политики на разных рынках;

• выработка ценовой политики с учетом ценовой политики конкурентов.

В области продвижения продукта возможно назвать стратегии, характеризующие коммуникации с потребителями (с помощью сотрудников отдела продаж, через рекламу, выставки и т.п.), методы и средства организации действий сотрудников отдела сбыта на новых рынках и т.д.

Стратегии в области доведения продукта до потребителя характеризуют:

• каналы, с помощью которых продукт доводится до потребителя;

• уровень послепродажного обслуживания потребителей;

• деятельность по снижению затрат на доставку продукта;

• продажи оптом или мелкими партиями.

Например, для цели "обеспечение поставок продукции потребителю в пределах 48 часов после получения заявки" стратегия по ее достижению может быть направлена на обеспечение минимального количества продукции на каждом складе, а не на прямую поставку продукта.

Очевидно, что стратегии для отдельных элементов комплекса маркетинга разрабатываются взаимосвязанно. Например, если целью является обеспечение 10%-ной доли рынка во Франции, то можно принять стратегию, включающую:

1) в области продукта – переупаковку продуктов специально для рынка Франции, уделяя при этом внимание языку, весу, форме и т.п.;

2) в области цены – цена должна быть на 10% ниже цены конкурентов, и организация должна быть готова в случае возникновения войны цен (до стабилизации положения на рынке) к снижению цены ниже уровня прибыльности;

3) в области продвижения продукта – обучение торговых агентов относительно сильных сторон продукта, ценовой политики, доставки потребителям, обслуживания и т.п.;

4) планирование контактов торговых агентов с заранее выбранными потенциальными фирмами-потребителями;

5) подготовку и реализацию рекламной кампании за два месяца до начала поставки продукта на рынок;

6) в области доставки продукта потребителю – установление сроков налаживания контактов с агентами во Франции, создание баз хранения продукта во Франции и его транспортировку.

Совокупность маркетинговых целей и стратегий и, возможно, сильно агрегированных мероприятий по их достижению представляет стратегический план маркетинга, который должен на следующем этапе планирования быть доведен до рабочих плановых документов, т.е. должно быть осуществлено оперативно-календарное планирование.

На стадии оперативно-календарного планирования или разработки детальных планов действий необходимо конкретизировать маркетинговые стратегии в детальные планы и программы в разрезе каждой позиции стратегического плана маркетинга.

В планах действий должны содержаться ответы на вопросы: кто, что, когда, где, за счет каких ресурсов и как должен делать, чтобы реализовать задания маркетинговых планов и программ. Обычно также разрабатываются письменные инструкции по составлению планов действий, сопровождаемые формами и образцами их заполнения.

ОГЛАВЛЕНИЕ планов действий следует разрабатывать с учетом особенностей каждой организации. Организация, ориентированная на продукт, свою деятельность в разрезе отдельных элементов комплекса маркетинга сфокусирует вокруг каждого продукта. Организация, ориентированная на отдельные рынки, планирует свою деятельность вокруг этих рынков (например, разработает планы для продвижения определенных продуктов, ценовой политики и их поставки на рынок Франции).

Организации, обслуживающие только несколько определенных потребителей, могут разработать отдельные планы для каждого потребителя. Другие организации могут использовать комбинацию всех этих подходов.

Маркетинговые планы иногда представляют руководству в два этапа: вначале – как стратегический план и позже – как план реализации этих стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход позволяет организации первоначально сконцентрировать внимание на выработке маркетинговых стратегий, не обременяя себя деталями их реализации.

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 5.1). Затраты на осуществление отдельных позиций маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

Таблица 5.1. Пример бюджета маркетинга

Статьи бюджета	В год, тыс. долл.	%
Суммарный прогнозный объем продаж	3000	100
Наиболее вероятные производственные издержки	1000	33,3
Промежуточная прибыль	2000	66.7
Затраты на маркетинг:
реклама	14
организация продаж	45
Другие затраты на продвижение продукта	5
Доведение продукта до потребителей и их обслуживание	500
Упаковка	20
Техническое обслуживание	20
Оплата труда руководителей и сотрудников маркетинговых служб	20
Кредиты, предоставляемые потребителям	110
Стоимость информации	30
Суммарные маркетинговые затраты	764	25,5
Прибыль	1236	41,2

Обычно при разработке бюджета используется подход, носящий название "планирование на основе целевой прибыли". В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким образом определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В заключение отметим, что в разных организациях конкретный набор процедур планирования маркетинга различен. Общей является системная логика принятия плановых решений, изложенная выше.

Точность и степень формальности в следовании изложенным процедурам планирования в существенной мере зависят от размера и природы организации. Организация, которая продает ограниченное количество продуктов на небольшом числе рынков, обычно использует менее формализованные процедуры. В этом случае высшее руководство организации должно иметь такую же детальную информацию, как и руководители подчиненных им предприятий или подразделений. Относительная простота управления текущей деятельностью такой организации позволяет осуществлять прямой контроль над большинством видов деятельности. В данных обстоятельствах ряд процедур планирования (различные виды анализа, постановка целей маркетинга и др.) не всегда осуществляются на формальной основе и не всегда фиксируются на бумаге. Многие такие детали квалифицированный руководитель просто держит в голове и использует по мере необходимости при разработке плана маркетинга.

В сильно диверсифицированных организациях, осуществляющих продажу разнообразной продукции на большом количестве рынков, высшее руководство не в состоянии детально контролировать ситуацию, как это делает руководство подчиненных им компаний, предприятий и подразделений. Процесс планирования маркетинга поэтому становится более формализованным, чтобы руководители и специалисты могли почерпнуть из него необходимую им информацию, проанализировать ее, вступить в контакт с другими руководителями, принять решение и знать, что и когда они должны делать.

Следует отметить, что целью процесса планирования маркетинга является определение позиции организации в данный момент, направлений ее деятельности и маркетинговых средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности организации, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности организации. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность организации в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками данной организации. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью организации.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля рынка, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения более полной проверки можно использовать данные табл. 5.2.

Таблица 5.2. Проверка плана маркетинга

№ п/п	Критерий	Проверочный вопрос
1	Целесообразность	Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?
2	Обоснованность	Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?
3	Осуществимость	Имеются ли необходимые ресурсы и ориентация на успех?
4	Согласованность	Согласованы ли элементы плана между собой и соответствуют ли они характеристикам внешней и внутренней среды?
5	Уязвимость	Каков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение?
6	Гибкость	Насколько организация связана в своих решениях? Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?
7	Эффективность	Какова реальная финансово-экономическая привлекательность плана? Совместима ли она с приоритетными целями организации?

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Можно констатировать, что для разработки планов маркетинга нужна информация, а именно результаты:

1) уровня выполнения планов маркетинга за предшествующий плановый период, включающий также анализ сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности;

2) анализа деловой и финансово-экономической внешней среды маркетинга;

3) анализа рыночной ситуации;

4) анализа конкурентов;

5) анализа маркетинговой деятельности организации на отдельных рынках.

Только обладая такой информацией, можно учесть при разработке планов маркетинга возможности и угрозы, таящиеся во внешней среде, правильно выбрать рыночные сегменты, поставляемые на них продукты, спланировать комплекс мер, направленных на реализацию поставленных целей и выбранных стратегий.

Наряду с планами маркетинга разрабатываются также специальные целевые комплексные программы (ЦКП). Они обычно направлены на решение отдельных наиболее важных комплексных маркетинговых проблем, например на организацию выпуска нового продукта или на выполнение какой-либо особой задачи, допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие целевые программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются обычно специально созданной для этого рабочей группой. Организационные вопросы разработки ЦКП были рассмотрены ранее, в гл. 2. Имеется в виду использование проектных и матричных оргструктур управления (см. рис. 2.2 и 2.3).

Можно выделить три типа программ маркетинговой деятельности:

1) программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга (для большинства российских организаций это уже пройденный этап);

2) программы по отдельным направлениям маркетинговой деятельности, и прежде всего программы освоения определенных рынков с помощью определенных продуктов;

3) программы использования отдельных инструментов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании, внедрение CRM-технологии.

Опишем перечень и краткое ОГЛАВЛЕНИЕ основных разделов ЦКП (их название может быть иным).

Цели программы. Главная цель программы выступает в виде задающего звена, вершины совокупности более частных целей, представляемых, как правило, в виде дерева целей. Цели последнего уровня дерева целей содержат нормативные значения отдельных целевых показателей.

Исходные данные определяют начальный, отправной уровень решения проблемы. Они вытекают из результатов предпланового анализа. Исходные данные включают также прогноз развития проблемной ситуации и ограничительные условия, которые требуется соблюдать при разработке и реализации программы.

Мероприятия по достижению программных целей в зависимости от назначения программы охватывают все необходимые направления производственно-хозяйственной деятельности организации, реализуемые в различных ее подразделениях.

Ресурсное обеспечение. Указываются виды и объем необходимых ресурсов, а также источники их получения.

Плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к организационной структуре организации, в которой будут выполняться эти мероприятия. Программные мероприятия лучше включить в соответствующие разделы плана маркетинга, что гарантирует обязательность их выполнения.

Кратко охарактеризуем порядок разработки ЦКП.

Прежде всего необходимо выявить и проанализировать проблемы, решать которые целесообразно путем разработки и реализации ЦКП. Составляется перечень важнейших проблем. Далее, разрабатывается и выдается исходное задание на разработку каждой программы. В исходном задании определяются без детальной проработки цели программы. Важной задачей являются разработка сбалансированного портфеля программ и определение приоритетных из их числа.

Выделим следующие главные этапы разработки программы: целевая разработка и анализ путей осуществления программы, проектно-научная разработка, структурная разработка, ресурсная разработка.

Первый этап – целевая разработка и анализ путей осуществления программы. На этом этапе осуществляются ретроспективный анализ проблемы, прогнозная оценка перспектив решения проблемы, количественная конкретизация целей программы, анализ возможных путей достижения целей программы.

Итогом первого этапа является разработка исходного задания, в котором количественно формулируются цели и задачи программы, лимиты ресурсов, разработчики и исполнители программы, определяются отдельные этапы реализации программы и промежуточные уровни достижения программных целей на отдельных этапах.

Второй этап – проектно-научная разработка программы. Результатом данной разработки является комплекс маркетинговых, научно-технических, производственных и других данных, необходимых для структурной и ресурсной разработки программы и ее экономического обоснования.

Цели и задачи, сформулированные в исходном задании, подлежат в ходе проектно-научной разработки дальнейшему разукрупнению. Необходимо иметь в виду, что речь идет не о проведении комплекса научно-исследовательских и проектно-изыскательских работ для обеспечения реализации самой программ. Такие работы выполняются уже в ходе непосредственного осуществления программы после ее разработки.

Структурная разработка программы. Основу структурной разработки программы составляют определение перечня и содержания мероприятий по ее осуществлению, их взаимная увязка, определение показателей и сроков выполнения мероприятий и состава исполнителей. Как правило, для достижения программных целей могут быть предложены различные методы и средства, среди которых следует отобрать наиболее эффективные. При этом необходимо не только определить состав мероприятий, но и представить их в систематизированном и структурированном виде, т.е. в виде дерева мероприятий.

Следует выделить два этапа структурной разработки, первый из которых может быть назван формированием функциональной структуры, а второй – формированием исполнительной структуры. Функциональная структура отображает направленность мероприятий, а исполнительная – их адресную привязку.

Функциональная структура программы формируется по целевому и технологическому признакам. Если в основу определения и группировки программных мероприятий положен целевой признак, то мероприятия привязываются к развертывающейся системе целей. По мере разбиения целей на подцели в процессе целевой разработки программы осуществляется формирование системы мероприятий. Каждая группа целей, а может быть, даже каждая цель преобразуется в комплекс программных мероприятий. Совокупность системы целей ЦКП и комплексов программных мероприятий образует костяк ЦКП.

Создается система управления разработкой и реализацией программы. Для перехода от программных мероприятий к системе адресных заданий исполнителям необходимо преобразовать структуру системы мероприятий, построенных вначале по функциональному признаку, совокупность мероприятий, построенных по организационно-управленческим признакам.

Ресурсная разработка программы. Непосредственная задача ресурсной разработки состоит в определении видов и объемов ресурсов, необходимых для реализации программы, т.е. в определении структуры и состава ее ресурсного обеспечения.

При определении ресурсов используются результаты целевой, проектно-научной и структурной разработки. Надо учитывать, что элементы ресурсной разработки присутствуют на всех предшествующих стадиях, поэтому к моменту итогового расчета ресурсов уже накоплена значительная предварительная информации о требуемых ресурсах, которую следует использовать для оценок и расчетов.

Разработка ЦКП в целом завершается выпуском программной документации. Программная документация должна отражать основные элементы программы и содержать результаты ее поэтапной разработки. Осуществляется утверждение программы.

Ниже предлагаются плановые формы, в которых отражаются результаты планирования маркетинга. Структура планов маркетинга обладает своей спецификой для организаций различных сфер деятельности. Наиболее полный пакет форм характеризует планирование маркетинга для производственных организаций, охватывающее все аспекты маркетинговой деятельности от разработки новых продуктов до их сбыта. В то же время планирование маркетинга, скажем, в торговых организациях в основном посвящено выбору и поставкам закупаемых товаров, продвижению их в целом и в местах продаж. Обладает своей спецификой и планирование маркетинга в сервисных организациях. Ниже за основу взята разработка плановых форм для производственных организаций.

В объемной книге [10] приводятся многочисленные неконкретные шаблоны форм преимущественно для представления результатов предпланового маркетингового анализа. Однако итоговых форм для различных видов плана маркетинга в данной книге, впрочем, как и в других публикациях по маркетингу, не содержится. Ниже приводятся такие формы и примеры их заполнения.

Следует отметить, что представление результатов разработки плана маркетинга в виде одной "скудной" формы не является конструктивным. Такой подход не обладает нужным уровнем конкретности проработанности плана, который имеет низкую практическую ценность. Глубоко проработанный план маркетинга включает в свой состав достаточно большое число форм (помимо тех, которые могут отражать результаты предпланового анализа). Разработка такого плана для того, чтобы его сделать полным и практичным, является достаточно трудоемкой задачей. Предлагаем решать данную задачу следующим образом.

На основе результатов предпланового анализа в целях разработки плана производится конкретизация этих данных (формы 1 и 2 – табл. 5.3 и 5.4).

Таблица 5.3. Анализ главных конкурентов (форма 1)

Направление производственно-хозяйственной деятельности: Электронно-бытовая техника

Продуктовая группа: Телевизоры

Целевой рынок: г. Москва

Конкурент № 1: Суперстар

Оценочное значение рыночной доли конкурента № 1: 20%

Показатели (атрибуты) конкурентоспособности

1. Качество продукта: высокое

2. Цены: выше среднеотраслевых

3. Система сбыта: преимущественно прямые заводские поставки

4. Маркетинговые коммуникации: реклама и стимулирование продаж преимущественно в местах продажи

Форма 1 заполняется для каждого направления производственно-хозяйственной деятельности (отдельных СХЕ), отдельных продуктовых групп СХЕ (возможно, отдельных номенклатурных позиций) и отдельных целевых рынков. Анализируются все приоритетные конкуренты, рекомендации по выбору которых были даны ранее в данной книге. Там же приводится развернутый перечень показателей (атрибутов), которые можно использовать при анализе конкурентов.

Форма 1 заполняется в порядке уменьшения доли рынка конкурентов.

Далее для каждого целевого рынка в продуктовом разрезе заполняется форма 2, характеризующая цели и стратегии, выбранные для этих рынков и продуктов для отдельных инструментов комплекса маркетинга.

Таблица 5.4. Цели и стратегии для отдельных целевых рынков и продуктов (форма 2)

Направление производственно-хозяйственной деятельности: Электронно-бытовая техника

Продуктовая группа: Телевизоры

Целевой рынок: г. Москва

Цель: довести в течение трех лет показатель рыночной доли до 15%

Общая стратегия: обеспечить объем выпуска существующих, усовершенствованных и новых моделей телевизоров, приводящий к достижению поставленной цели

Продуктовые стратегии: 1. Путем усовершенствования моделей телевизоров № 1 и №2 продлить их жизненный цикл на рынке. 2. Вывести на рынок новую модель телевизора

Ценовая стратегия: цены не выше среднеотраслевых цен

Сбытовая стратегия: преимущественно прямые заводские поставки

Коммуникативные стратегии: 1. Реклама и стимулирование продаж преимущественно в местах продажи. 2. Повышение лояльности потребителей путем внедрения CRM-технологии

Далее в обобщенных показателях для каждого целевого рынка, исходя из выбранных целей и стратегий, разрабатывается план маркетинга стратегической ориентации (например, на три года) (форма 3 – табл. 5.5).

В форму 3 можно ввести столбец "Исполнители". Можно рекомендовать, чтобы в этом разделе были указаны только названия подразделений-исполнителей. Их пофамильная конкретизация осуществляется в оперативно-календарном плане маркетинга.

Отдельные комплексные и (или) наиболее важные позиции стратегического плана маркетинга, впрочем, как и оперативнокалендарного плана, требующие более тщательного планирования и контроля за их исполнением, могут быть представлены в виде специальных графиков (см. ниже).

Возможна разработка стратегического плана маркетинга для организации в целом. Однако для диверсифицированных организаций, включающих в свой состав несколько СХЕ, такой план не будет обладать большой практической ценностью, поскольку цели, стратегии и мероприятия, а также возможности и организация их исполнения в общем случае для разных рынков и продуктовых групп являются различными. Такой план будет представлять собой простую сумму стратегических планов для отдельных СХЕ с различными ресурсными и организационными возможностями. Высшее руководство вряд ли будет подробно знакомиться с этим документом. Для выделения централизованных финансовых средств и контроля за их использование необходимы только "выжимки" отдельных наиболее важных позиций из стратегических планов маркетинга отдельных СХЕ.

Таблица 5.5. Стратегический план маркетинга (форма 3)

Направление производственно-хозяйственной деятельности: Электроннобытовая техника Продуктовая группа: Телевизоры
Целевой рынок: г. Москва
Цель: довести в течение трех лет показатель рыночной доли до 15%
ОГЛАВЛЕНИЕ плана*		Период времени
ОГЛАВЛЕНИЕ плана*		текущий год	следующий (первый) год	второй год	третий год
Показатель рыночной доли, %		7	11	13	15
Объем выпуска существующих моделей, руб. (шт.)**		Конкретные плановые показатели	Конкретные плановые показатели	Конкретные плановые показатели	Конкретные плановые показатели
Усовершенствование модели № 1: – научно-техническая разработка		Начало разработки	Окончание разработки
– маркетинговая разработка		Разработка дизайна и выбор упаковки	Разработка торговой марки и программы продвижения	Тестирование рынка и выбор каналов сбыта
– продажи				Начало пробных продаж, руб. (шт.)	Полномасштабные продажи, руб. (шт.)
Усовершенствование модели №2: – научно-техническая разработка			Начало разработки	Окончание разработки
– маркетинговая разработка			Разработка дизайна и торговой марки	Разработка программы продвижения
Вывод на рынок новой модели телевизора: – научно-техническая разработка			Начало разработки	Окончание разработки
– маркетинговая разработка	Проработка концепции новой модели и ее экономическое обоснование***		Разработка дизайна и выбор упаковки. Разработка торговой марки	Выбор каналов сбыта, определение ценовой политики и разработка программы продвижения	Тестирование рынка
– продажи	–		–	–	Начало пробных продаж, руб. (шт.)

Примечания.

* Детализация отдельных позиций стратегического плана осуществляется для соответствующего года в оперативно-календарном плане или путем разработки специальных планов (программ), например проведения маркетинговых исследований, тестирования рынка, продвижения продукта (медиаплана, личных продаж, стимулирования продаж, связей с общественностью), внедрения CRM-технологии под конкретные позиции стратегического плана маркетинга. В этих плановых документах осуществляется детализация стратегий ценообразования, сбыта и коммуникативных стратегий, изложенных в форме 2. Кроме того, отдельно может быть разработан план использования Интернета в маркетинге.

** Задания по объемам выпуска и по усовершенствованию (разработке новых) продуктов согласовываются с планами соответствующих подразделений организации.

*** Если новую модель продукта предполагается продавать на нескольких рынках, то экономическое обоснование включает использование прогнозных оценок объема продаж, а также производственных и сбытовых издержек для суммарного рынка. В этом случае позиция стратегического плана, касающаяся разработки нового продукта, помещается в стратегический план для отдельных СХЕ, описывающих их деятельность на суммарном рынке, а не на отдельных целевых рынках.

Для каждого продукта (группы продуктов), сбываемых на конкретном рынке, исходя из заданий стратегического плана, разрабатывается оперативно-календарный план (программа действий), содержащий конкретные мероприятия по реализации отдельных позиций стратегического плана маркетинга на планируемый год (форма 4 – табл. 5.6). В форме 4 в качестве примера представлены мероприятия, конкретизирующие задания текущего года стратегического плана маркетинга – позицию "Маркетинговая разработка новой модели телевизора" (форма 3).

В данном примере мероприятия по выбору инструментов комплекса маркетинга должны быть представлены в оперативно-календарном плане на последующие годы стратегического планового периода.

Таблица 5.6. Оперативно-календарный план маркетинга (форма 4)

№ п/п	Позиции стратегического плана и мероприятия	Исполнитель	Начало работы	Окончание работы		Затраты
№ п/п	Позиции стратегического плана и мероприятия	Исполнитель	Начало работы	плановое	фактическое	Затраты
1	Проработка концепции новой модели телевизора и ее экономическое обоснование
1.1	Разработка концепции новой модели
1.2	Проведение ситуационного и портфельного анализа
1.3	Определение отношения потребителей
1.4	Выбор целевых потребителей
1.5	Позиционирование новой модели на целевых рынках
1.6	Определение прогнозного объема продаж
1.7	Расчет производственных и сбытовых издержек
1.8	Расчет возможной прибыли

Примечание. В случае комплексного характера мероприятий появляется два столбца: ответственный исполнитель и исполнители.

Возможен упрощенный вариант разработки плана маркетинга. Имеется в виду ситуация, когда стратегический план маркетинга не разрабатывается. В данном случае формируется только план маркетинга на текущий год (оперативно-календарный план маркетинга), детализирующий мероприятия по отдельным составляющим комплекса маркетинга. За основу можно принять следующую группировку продуктов: новые продукты, находящиеся на разных стадиях разработки; усовершенствуемые продукты; продукты, выпускаемые с неизменными характеристиками. Для каждой группы продуктов разрабатываются планы в области цен, развития системы сбыта и продвижения. Каждый из этих планов может включать мероприятия по отдельным направлениям предпланового анализа и маркетинговых исследований в случае целесообразности их проведения. Когда необходимо проведение маркетинговых исследований, носящих более общий характер, ориентированных, например, на изучение рынков и потребителей в целом, а не в разрезе составляющих комплекса маркетинга, разрабатывается отдельный план проведения маркетинговых исследований. Для более детального представления отдельных плановых мероприятий возможно дополнительно разработать график работ типа графика Ганта (см. ниже).

В качестве примера приведем структуру плана мероприятий по продвижению продукта (форма 5 – табл. 5.7).

Таблица 5.7. План мероприятий по продвижению продукта (название продуктовой группы или продукта) (форма 5)

№ п/п	Позиции стратегического плана и мероприятия	Исполнитель*	Начало работы	Окончание работы		Затраты
				плановое	фактическое
1	Реклама
1.1
1.2

2	Стимулирование продаж
2.1
2.2

3	Личные продажи
3.1
3.2

4	Связи с общественностью
4.1
4.2

В тех случаях, когда разрабатывается только оперативнокалендарный план маркетинга, в основу его разработки может быть положен упрощенный целевой подход. В данном случае структуризация целей осуществляется по организационному принципу (в соответствии с оргструктурой маркетинга). Это может использоваться для распределения плановых задач по исполнителям и контроля за их исполнением.

Один из заместителей руководителя организации, которому подчиняется руководитель службы маркетинга, с учетом мнения данного руководителя ставит для службы маркетинга на предстоящий плановый период (месяц, квартал, год) соответствующие цели и задачи. Эти цели руководитель службы маркетинга структурируют на подцели для отдельных подразделений, входящих в состав данной службы. На последних уровнях структуризации цели ставятся перед отдельными сотрудниками отдельных структурных звеньев службы маркетинга.

При этом необходимо добриваться того, чтобы коллектив каждого подразделения четко знал общие цели и свою роль в их достижении. Следует подчеркнуть особую важность сочетания обоих указанных выше элементов – знание общих целей и своей роли в их достижении.

Рассмотрим, применение метода планирования по целям в компании Ford, в которой работу каждого сотрудника можно было оценить по успеху или неудаче на вверенном ему участке [8].

Руководство регулярно задает вопросы ведущим сотрудникам (и требует от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим сотрудникам несколько элементарных вопросов): "Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?"

На первый взгляд такая практика выглядит просто, как примитивный способ обязать служащих представлять своему руководителю отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность. Однако здесь подразумевается гораздо большее: система квартальных отчетов заставляет служащих отчитываться перед собой, обдумывать собственные задачи, вытекающие из целей организации в целом, тем самым служит способом планирования работы подчиненных.

Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного плана работ, который начальник визирует своей подписью.

Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи – это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно, часто даже не отдавая себе в этом отчета, высказывать всякого рода нечеткие идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит часто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Эффективность данной системы обусловлена несколькими причинами. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи, проявляя тем самым инициативу. Чем больше ощущает сотрудник, что он самостоятельно формирует свои цели, тем вероятнее, что он приложит максимум усилий для их достижения. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные отчеты заставляют сотрудников обдумать и взвесить итоги своей деятельности, планы на предстоящий срок и способы их реализации.

Другое преимущество системы планирования по целям, особенно в крупных компаниях, заключается в том, что она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Таким образом, хорошие работники не остаются незамеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Наконец, и это, может быть, самое существенное, система регулярного планирования своей деятельности порождает диалог между сотрудником и его начальником. Если сотрудник и его руководитель не очень ладят друг с другом, по крайней мере, четыре раза в году им приходится совместно решать, что предстоит сделать в ближайшие месяцы. Обычно это приводит к улучшению между ними деловых отношений. В ходе беседы, каков бы ни был ее характер, роль руководителя может меняться. Он может стать не столько сугубо начальственным лицом, сколько советником и старшим сослуживцем.

Данная система квартальных отчетов успешно действует и тогда, когда работник со своим делом не справляется. В таком случае начальнику и говорить ничего не надо. Чаще всего в этом сотрудник сам признается, так как его провал очевиден. Если это происходит в течение нескольких кварталов подряд, такой работник сам начинает сомневаться в своей способности справиться с делом. До него уже доходит, что причина кроется в нем самом, а вины руководителя тут нет. Когда не действует система регулярных докладов, сотрудник, не справившийся со своими обязанностями, может копить обиду на своего руководителя.

Из изложенного следует, что разработка планов маркетинга является достаточно трудоемкой задачей, требующей проведения разнообразных исследований и аналитических обоснований. По сути дела, в планах маркетинга аккумулируется вся маркетинговая деятельность организации. Однако на практике бывают случаи, когда заполняется только одна упрощенная форма плана маркетинга, даже без указания, о каком плане идет речь и каков горизонт планирования. Вряд ли такой план имеет практическую ценность.

Заключительным документом плана маркетинга является бюджет маркетинга в целом для организации, в разрезе отдельных рынков, продуктовых групп и отдельных продуктов. Бюджет может разрабатываться как для стратегического, так и для оперативно-календарного плана.