Лекция 5. Стратегия управления банком

В результате изучения материала главы студент должен:

знать

• суть стратегического управления банком; ОГЛАВЛЕНИЕ стратегии и политики банка;

уметь

• выявлять оптимальный размер банка; анализировать отношения банка с клиентами; оценивать меру универсализации или специализации банка;

владеть

• теоретическими навыками формирования стратегии развития (управления) банка.

Ключевые термины: стратегия развития банка; стратегия управления банком.

Вводные замечания

Коммерческий банк не может функционировать и нормально развиваться без стратегии. Что же она означает?

Российские коммерческие банки функционируют в достаточно сложных социально-политических, экономических, финансовых условиях, вместе с другими субъектами национальной экономики испытывая на себе воздействие всевозможных кризисов и страдая от многих негативных обстоятельств. Вместе с тем многие банки, несмотря на все это, развиваются в целом успешно. Вопрос, следовательно, лишь в том, как конкретный банк может оказаться в числе успешных. Ответ на этот вопрос вытекает из природы рыночной экономики.

В товарном хозяйстве цены (тарифы) формируются на основе среднеобщественных или среднеотраслевых затрат факторов производства, что предполагает "отсечение" индивидуальных затрат, существенно превышающих средний уровень. В силу этого рыночная экономика в норме – это такая экономика, часть субъектов которой на каждом данном отрезке времени обязательно разорится. Подобная перспектива в принципе грозит всем участникам рынка, но реально происходит, конечно, не со всеми. Примерно так же действует и кризис: угрозы от него распространяются на всех, количество потерпевших возрастает, но оно никогда не равно общему числу участников рынка.

Сказанное можно трактовать следующим образом. Естественная природа рынка, а тем более кризис представляют собой своеобразную катализирующую среду, укрепляющую сильные стороны и обостряющую "болезни" каждого участника рынка, в данном случае банков. А это уже та сфера, за которую непосредственно несет ответственность каждый отдельно взятый банк.

Почему же некоторые банки действуют успешно, а результаты других в тех же условиях более чем посредственны или они вынуждены совсем прекратить свою деятельность? Чем отличается деятельность банков, которым сопутствует длительный успех, от их менее удачливых соперников? Что служит залогом успеха, или какие факторы обеспечивают банку долгосрочный успех? Что необходимо сделать, чтобы процветать долго? Ответ на эти и подобные им вопросы в принципе один – корень долговременного успеха в разумной и эффективной организации в банке стратегического управления.

Управление современным банком относится к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Данное утверждение вдвойне верно для нынешних российских условий: наши банкиры поставлены в очень сложные обстоятельства; банки объективно находятся в центре множества противоречивых и трудно прогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие ситуации в банковском секторе и вокруг него опережает возможности работников и руководителей банков основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливавшихся в зарубежных странах, обобщивших огромный опыт выживания и роста. Приходится учиться "на ходу".

Большинство российских банков озабочено скорее оперативными, чем стратегическими аспектами деятельности. Если банки и используют элементы стратегического управления, то чаще всего в неявном виде и на интуитивном уровне. Здесь сказывается влияние как объективных, так и субъективных причин. Так или иначе, в арсенале отечественных банков какие- нибудь формы и методы управления собой на стратегическом уровне занимают далеко не самое видное место. Стоит, впрочем, отметить, что эта проблема актуальна не только для банков, но и для всех отраслей российской экономики.

Современный российский банк, как и любой развивающийся организм, подвержен "болезням роста". В их числе и такая серьезная, как неравномерность развития: в первую очередь развиваются органы, системы и направления, которые дают быструю экономическую отдачу. И существенно уступают, а порой и отсутствуют в работе банков такие виды деятельности, как системный анализ, диагностика, прогнозирование внешней и внутренней среды банка, разработка гибких стратегий, создание адаптивных структур, вовлечение персонала в процесс управления – все то, что относится к сфере современного менеджмента. Главная причина недооценки этих важнейших направлений работы – недостаточно высокая управленческая культура в обществе в целом и в банковской сфере, а порой просто неграмотность, отсутствие элементарных представлений о современном менеджменте.

Организация работы современного банка требует четкого и слаженного управления. Повышенные требования к нему вызваны рядом причин, в частности: динамичностью изменений законодательных и иных нормативных актов; частой сменой приоритетов в формировании рынка банковских услуг; высокой динамикой развития банковских технологий; сильной конкуренцией в условиях нестабильного финансового рынка.

Мнение специалиста

С момента своего образования отечественные банки работают с неустойчивой в хозяйственном и финансовом плане клиентурой в условиях периодических спадов национального производства и сокращения рынков для отечественного производителя, взаимодействуют с неустоявшимися финансовыми учреждениями внутри страны; сотрудничают с зарубежными банками, не имея достаточного опыта. Кроме того, сказывается недостаточное количество квалифицированных служащих как низшего, среднего, так и руководящего звена. Отсутствует также солидная отечественная научная база по проблемам управления банковской деятельностью, соответствующие исследования почти не проводились. Автоматическое перенесение форм и методов управления, сложившихся в других странах, невозможно, необходимы поиск и практическое апробирование отвечающих специфическим условиям России механизмов эффективного управления банковским сектором.

Практика российских банков последних лет изобилует примерами финансовых потерь в результате недооценки, забвения или преднамеренного игнорирования тех или иных факторов, определяющих стабильное и эффективное их функционирование. При этом ссылки на сложности "переходного периода", которые якобы заранее предопределяют финансовый крах банка, нельзя признать состоятельными. В большинстве случаев дело скорее в неумении в систематизированном виде, комплексно учесть все указанные факторы в их взаимосвязи. Речь идет о выработке целостного, научно обоснованного подхода, своего рода алгоритма банковской деятельности.

Для успешного функционирования банка требуется разработка стратегии его развития, что означает определение ключевых приоритетов в его деятельности, разработку сценариев развития и планов мероприятий, способных реализовать выбранные приоритеты и цели, и согласование процедур оперативного управления с механизмами стратегического управления и планирования.

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о своем месте на рынке, финансовых и иных возможностях, сложившейся клиентуры и многих других параметров. Процесс этот весьма тонкий и всегда в чем-то уникальный, и не только потому, что базируется на учете огромного количества разноречивых факторов, а прежде всего потому, что предполагает индивидуальную их оценку. И в каждом банке такая оценка будет своя.

Стратегическое управление как процесс, охватывающий все сферы и направления деятельности банка и все его структурные подразделения, призван направить усилия всех сотрудников организации на решение поставленных задач и обеспечить ее успешную и эффективную деятельность на финансовом рынке.

Для того чтобы в итоге добиться этого, банку целесообразно в предварительном порядке:

• понять и правильно оценить макроэкономические условия, в которых предстоит работать банку и его клиентам;

• установить предпосылки, от которых зависит выбор приоритетов на рынках;

• понять необходимость тех или иных перемен в своей работе (включая изменение организационных структур, в клиентской политике, в своем продуктовом ряде и т.д.) для максимального использования рыночных возможностей;

• адекватно оценить приоритетные направления работы, что будет определять подходы к распределению ресурсов (финансовых, материальных, людских).

О наличии у банка стратегии могут свидетельствовать, в частности, следующие обстоятельства:

• банк является инициатором внедрения оправдывающих себя инноваций или лидером в своем сегменте рынка;

• инвестиционные и иные долгосрочные решения принимаются на основе соответствующих критериев;

• текущая деятельность планируется и направляется на основе более долгосрочных целей и планов;

• весь коллектив банка знает и разделяет перспективные цели развития организации и пути (способы, методы) их достижения;

• каждый сотрудник знает меру своего вклада в достижение целевых показателей банка;

• внедрена система сбалансированных показателей успешности деятельности банка, ресурсно обоснованная и дополненная инструментами мотивации сотрудников.

Наличие хорошо продуманной стратегии позволяет банку успешно решать следующие основные задачи:

• участники (собственники) банка приобретают четкое понимание смысла и задач его существования;

• менеджеры получают возможность в процессе текущей деятельности отделять главные проблемы и задачи от второстепенных, не имеющих большого значения для банка. В противном случае возникает нерациональный разброс в действиях и подходах, приводящий к распылению ресурсов;

• в банке формируется надлежащий корпоративный дух, повышается заинтересованность и лояльность сотрудников, у которых появляется ощущение стабильности, надежда на улучшение ситуации (если она была не очень хороша) и на рост собственного благосостояния: появляется возможность организовать четкую мотивацию персонала на выполнение поставленных задач;

• укрепляется имидж банка в глазах его реальных и потенциальных клиентов, партнеров и контрагентов;

• более осмысленными и целеустремленными становятся принимаемые в банке тактические решения.

Стратегию развития банка необходимо разрабатывать совместно с теми лицами, которые в конечном итоге будут нести ответственность за ее реализацию. В банках, где управление поставлено на современном уровне, носителями стратегии управления являются не только высшие руководители, но и весь коллектив.

При этом основой успешного внедрения стратегического (перспективного) управления в работу банка являются "политическая" воля (понимание, заинтересованность, увлеченность) его высших руководителей – собственников и топ-менеджеров и достаточный профессионализм последних.

До 1998 г. некоторые российские банки использовали элементы стратегического управления (планирования) не для организации бизнеса, а как элемент "украшения витрин" для привлечения ресурсов с международных рынков. Цели привлечения ресурсов во многом были достигнуты, а сложности организации бизнеса остались: результатом стали проблемы качества активов и недопустимо высокого уровня валютных рисков, приведшие к банкротству ряда известных кредитных организаций. В 2008 г. повторилась примерно та же история. Другими словами, стратегии декларировались, но не проводились в жизнь.

Другая распространенная причина неуспеха состоит в том, что во многих банках, с одной стороны, высшее руководство, даже если оно по своей квалификации готово к задачам стратегического управления, на практике перегружено текущей управленческой работой (проблема делегирования полномочий вниз), с другой – нередки случаи, когда ответственные исполнители, которым поручается подготовка проекта стратегического плана, не освобождаются от множества тоже текущих задач, в результате чего как минимум срываются сроки подготовки такого проекта, а как максимум – он получается некачественным или некомплексным (особенно в части аналитических и расчетных приложений).

Наконец, нельзя закрывать глаза на то, что далеко не все и руководители банков, и лица, которых они назначают ответственными исполнителями, готовы по своему профессиональному уровню к указанной работе, поскольку она действительно является сложной. Специалистов, которые бы хорошо справились с подобным заданием, в принципе не так уж много на всю Россию.

Зарубежные специалисты основными причинами неудач внедрения стратегического управления в банках называют:

• отсутствие анализа стратегических альтернатив;

• информационную недостаточность;

• неумение принимать чужие разработки;

• преобладание так называемого "операционного мышления";

• страх перед некомпетентностью и ошибкой.

Требования со стороны ЦБ РФ к российским коммерческим

банкам (и НКО) в части разработки ими собственных стратегий развития только начинают формироваться и выражены, как правило, в неявной форме.