Стратегия и планирование финансового маркетинга

Под стратегией понимаются общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

• "возможности — сильные стороны" (определение ориентиров стратегического развития);

• "возможности — слабые стороны" (определение ориентиров внутренних преобразований);

• "угрозы — слабые стороны" (выделение существенных ограничений стратегического развития);

• "угрозы — сильные стороны" (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Однако необходимо помнить, что внутренние и внешние факторы подвержены изменению.

Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор наиболее оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Стержнем системы перспективного планирования выступает разработка стратегии развития. Для этого используется большая гамма формализованных процедур, которые служат для построения как образа предприятия ("как хочется"), так и программы перехода к нему из текущего состояния. Образ будущего должен быть реалистичным.

При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны данной хозяйственной структуры, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Важным этапом в этом процессе является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5—10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:

• снижение издержек производства и обращения;

• увеличение (удержание) доли на внутреннем рынке и внешнем рынках;

• рост капитализации субъекта финансового рынка (рыночной стоимости акций);

• повышение уровня инвестиционной привлекательности субъекта финансового рынка;

• снижение давления поставщиков и партнеров (в случае, если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от них);

• ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т.д.).

На среднесрочном уровне планирования (2—3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные) показатели развития, а на оперативном (годовом) — в детализированные. Так получается своего рода связь между перспективными целями и текущим планированием на год.

Составление краткосрочных финансовых планов включает формирование краткосрочных программ финансирования (на 1—2 года), принятие решений по оборотному капиталу и планирование объемов текущих активов. Основой краткосрочного финансового планирования является прогноз денежных потоков.

Стратегия развития хозяйственной структуры должна сочетаться с кратко- и среднесрочными целями развития. Кроме того, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности субъекта финансового рынка, индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры носят комплексный характер, а их реализация возможна лишь на основе специальных программ.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития субъекта финансового рынка можно условно разбить на этапы.

1. Анализ инвестиционной привлекательности отрасли.

2. Разработка сценарного прогноза развития отрасли.

3. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем финансовых рынках.

4. Оценка конкурентной позиции субъекта финансового рынка в отрасли.

5. Финансовая оценка стратегических альтернатив.

6. Формирование образа будущего субъекта финансового рынка (разработка стратегических целей и задач).

7. Комплекс работ по внедрению стратегии.

Разработка стратегии — длительный и трудоемкий процесс, но значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. В качестве иллюстрации на рис. 1.8 представлен макет целевой комплексной программы предприятия.

На основе стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления ассортиментом финансовых инструментов (продуктов, услуг). Делаются выводы, какие направления деятельности предприятия на финансовом рынке должны войти в число приоритетных, а какие лучше придержать или даже заморозить; на что должны быть использованы имеющиеся ресурсы — на приобретение новых активов или модернизацию старых; что важнее — ориентация на экспансию или концентрация на создании стоимости.

Любой план действий должен сопровождаться сметой расходов (составление индивидуального бюджета), которая определяет потребность в ресурсах для достижения конкретного результата и служит в качестве ориентира для сравнения и оценки реальных затрат.

В структуре практически любой крупной компании, действующей на финансовом рынке, существует служба маркетинга. Достаточно часто руководитель маркетингового подразделения находится на одном уровне с финансовым руководителем. Они оба могут быть в ранге заместителя генерального директора и быть достаточно независимыми друг от друга. Для успешного развития компании важно, чтобы их сотрудничество было как можно более конструктивным и плодотворным, несмотря на то что по роду своей деятельности и характерным особенностям в каждой сфере мнения этих

Рис. 1.8. Пример формирования комплексной программы, ориентированной на реализацию стратегической цели развития предприятия

двух людей могут вступать в противоречие. В табл. 1.2 представлен порядок информационного взаимодействия службы маркетинга с основными структурными подразделениями предприятия, действующего на финансовом рынке.

Таблица 1.2. Порядок информационного взаимодействия службы маркетинга с основными структурными подразделениями предприятия

Наименование входящего документа и периодичность его получения		Наименование исходящего документа и периодичность его получения
Генеральный директор, Совет директоров Приказы, указания, распоряжения по предприятию (по мере их поступления). Утвержденные планы работ по службе маркетинга. Оперативные запросы, поручения		Служба маркетинга Проект плана работ службы маркетинга по изучению конъюнктуры рынка на год с разбивкой по кварталам. Проект тематико-финансового плана рекламных и РR-мероприятий на полугодие/ год. Проект плана мероприятий по формированию/корректировке имиджа предприятия и создания корпоративной культуры на полугодие/год (по мере формирования, но не реже одного раза в полугодие). Оригинал-макеты на элементы фирменного стиля и на всю рекламную продукцию (по мере ее представления исполнителями). Проект плана мероприятий по стимулированию сбыта на полугодие/год. Отчего выполненных работах и оперативный анализ эффективности осуществленных мероприятий (по мере их выполнения). Отчет о замечаниях, пожеланиях и предложениях потребителей относительно качества продукции и упаковки/фасовки, уровня обслуживания на предприятии (по мере обработки, но нс реже одною раза в полугодие в виде приложения к конъюнктурному обзору). Конъюнктурный обзор рынка в развернутом ассортименте в целом по России и по регионам в частности, включающий оценку уровня и тенденций спроса, процент обеспеченности населения регионов в продукции предприятия и основных конкурентов, сегментирование рынка и анализ положения предприятия на нем, предложений по корректировке позиционирования его на рынке, социально-демографический портрет потребителя (не реже одного раза в полугодие). Предложения по освоению новых и перспективных рынков сбыта. Предложения по совершенствованию ассортиментной политики сокращению и/или снятию с производства отдельных видов продукции, не пользующейся спросом, диверсификации видов деятельности предприятия.
	Проекты концепций ценовой и сбытовой стратегий и предложения по их оперативной корректировке, включая предложения по организации товародвижения, фирменной торговой сети, критерии выбора базовых регионов с целью создания дистрибьюторской и дилерской сети (по мере формирования, но не реже одного раза в полугодие). Кратко-, средне- и долгосрочные прогнозы ситуации на рынке и анализ возможных принципиальных тенденций изменения конъюнктуры рынка. Проект плана маркетинга предприятия и результаты оперативного контроля за его выполнением (не реже одного раза в полугодие). Предложения по внесению изменений в штатное расписание службы маркетинга и формы стимулирования оплаты труда штатных и привлеченных специалистов (по мере необходимости). Предложения по совершенствованию информационного взаимодействия между структурными подразделениями предприятия (по мере их формирования). Предложения по созданию и оформлению ассортиментного кабинета или демонстрационного зала на предприятии. Предложения по изменению структуры ассортиментных ограничений при отгрузке с учетом пожеланий потребителей и сезонных колебаний спроса на отдельные виды продукции (по мере их формирования)
Финансовый директор, Главная бухгалтерия, ПЭО Утвержденные цены и виды скидок на все виды продукции в развернутом ассортименте (по мере их утверждения). Финансовый план по выпуску продукции по месяцам, кварталам, полугодиям, году и данные о его выполнении	Информация о ценах на аналогичную продукцию основных конкурентов (не реже одного раза в полугодие или по запросу). Результаты анализа эластичности спроса и размера цены спроса на продукцию в развернутом ассортименте в целом по России и по базовым регионам (не реже одного раза в полугодие). Предложения по формированию и/или корректировке дилерских, дистрибьюторских и отпускных цен на продукцию, размеров скидок и бонусов в рамках программы по стимулированию сбыта (по мере их формирования). Отчет о выполнении тематико-финансового плана по рекламе и PR (один раз в полугодие)
Директор по производству, Технический директор, ОПТ, ОТК Планы производства в развернутом ассортименте по месяцам, кварталам, полугодиям и году и данные о его фактическом выполнении. Планы мероприятий по совершенствованию качества продукции. Планы технического перевооружения производства, освоения новых видов продукции или сокращения объемов (снятия с производства) отдельных видов продукции, переход на новые виды фасовки и упаковки			Данные о сравнительной оценке качества продукции предприятия, ее фасовки и упаковки по отношению к продукции основных конкурентов (по результатам опросов потребителей, но не реже одного раза в полугодие). Информация о новых видах продукции по материалам в СМИ, по итогам посещения выставок и ярмарок, анализа ассортимента продукции в контрольных торговых точках в Москве и в регионах (по мере формирования, но не реже одного раза в полугодие). Предложения по корректировке структуры ассортимента выпускаемой продукции, сокращению или снятию с производства отдельных видов продукции и освоению новых. Предложения по совершенствованию видов и размеров упаковки и фасовки, внешнего оформления упаковки с учетом требований рынка (по мере формирования). Данные об оценках потребителями новых видов продукции по результатам пробных продаж (по мере их проведения). Информация о замечаниях, пожеланиях и предложениях потребителей относительно качества продукции (по мере обработки поступающей информации, но не реже одного раза в полугодие)
Отдел информационных технологий Информация о технических и программных ресурсах предприятия, планов модернизации технического и программного переоснащения структурных подразделений предприятия (по мере формирования)			Структуры матриц баз данных ""Потребители" и "Конкуренты", техническое задание по разработке программного обеспечения, необходимого для проведения маркетингового анализа, включая программы для обработки результатов опросов (по мере необходимости). Предложения (техническое задание) по совершенствованию информационного взаимодействия между структурными подразделениями предприятия по компьютерным сетям (по мере необходимости)
Коммерческий директор, Отдел сбыта (продаж), Отдел снабжения, Юридический отдел План поставок продукции по договорам в развернутом ассортименте по регионам и данные о фактической отгрузке по месяцам, кварталам, полугодиям, году. Сводная информация по объемам неудовлетворенного спроса по конкретным видам продукции и по конкретным клиентам. Информация о новых законодательных актах, касающихся сферы деятельности службы маркетинга			Предложения по совершенствованию организации взаимоотношений с потребителями, с учетом замечаний, пожеланий и предложений, высказанных ими в процессе опросов (по мере формирования). Предложения по совершенствованию форм договоров с потребителями, разработка базовых принципов взаимоотношений с дилерами и дистрибьюторами и типовых договоров с ними (по мере необходимости). Предложения по альтернативному плану сбыта на случай непредвиденных ситуаций, включая сезонные колебания спроса. Анализ конъюнктуры рынка сырья по запросам

Роли, которые играет отдел маркетинга в компании, могут быть различными. Рассмотрим наиболее типичные из них.

1. "Спасатели". От отдела маркетинга в этом случае ждут действий и предложений, которые могут помочь выйти из сложившейся ситуации, поднять снизившиеся продажи, вывести на финансовый рынок продукт (услугу), который кажется уже не очень перспективным, и т.д. Учитывая определенный дефицит времени и денег в подобных случаях, маркетинговая служба должна тщательно подходить к анализу эффективности предложенных мероприятий и контролировать выполнение намеченных показателей на каждом этапе.

2. "Сопровождение продаж". Отдел маркетинга играет в этом случае второстепенную роль и, по сути, обслуживает отдел сбыта. Его задача сводится к проведению недорогой рекламной кампании, стандартных маркетинговых мероприятий, анализу продаж существующего продукта и т.д. При этом бюджет отдела маркетинга может быть составляющей бюджета всей коммерческой службы, и они, вполне возможно, должны будут согласовывать свои действия не только с финансовым отделом, но и с отделом сбыта.

3. "Аналитики". В этом случае основная задача отдела маркетинга в сборе и анализе информации о внешней среде компании и конкурентном окружении. Они изучают поведение конкурентов, преимущества и недостатки их продуктов, ценовой ряд и пытаются найти перспективные рыночные ниши и результат их работы — предоставление рекомендаций руководству и не более. Разработкой стратегии в данном случае занимаются другие подразделения.

4. "Стратеги". На практике встречается нечасто и в основном в крупных компаниях финансового сектора. В данном случае отдел маркетинга принимает активное участие в разработке стратегии компании и, в определенной мере, занимается координацией работы других подразделений. В этом случае он уже не обслуживает отдел сбыта, а, наоборот, диктует ему, куда двигаться дальше, делает прогнозы относительно цен и объемов продаж при реализации той или иной стратегии. В отношении финансов отдел маркетинга в данном случае обычно обладает наибольшей финансовой самостоятельностью и отчитывается уже в основном перед генеральным директором.

От того, какую роль играет отдел маркетинга, зависит его положение в компании, действующей на финансовом рынке. В любом случае он является затратным подразделением, что само по себе делает его объектом пристального внимания финансовой службы, одной из задач которой является оптимизация затрат и повышение эффективности. В связи с этим, особенно в начале взаимодействия двух подразделений, могут возникать противоречия, связанные с различной оценкой различных ценовых стратегий. По роду своей деятельности финансовый директор и руководитель службы маркетинга могут по-разному воспринимать одни и те же мероприятия, проводимые компанией. Финансисты привыкли ориентироваться на такие показатели, как рентабельность, окупаемость, прибыль, в то время как маркетологи часто мыслят другими категориями.

Например, РR-кампания в отношении имиджа компании в обществе может быть представлена отделом маркетинга как крайне важное мероприятие, способное в перспективе повысить стоимость компании. В свою очередь, финансовый директор может воспринять это как бесполезную трату средств, так как экономический эффект на начальном этапе оценить крайне сложно, к тому же влияние на объем продаж может оказаться незначительным.

Конструктивная работа отдела маркетинга по определению и выбору конкурентоспособной стратегии, несомненно, будет способствовать достижению успеха компании в конкурентной борьбе и станет его сильной стороной.