Стратегия консолидации (Global consolidator)

Данная стратегия предполагает приобретение активов основных конкурентов на национальном и мировом рынках, усиление конкурентных позиций за счет увеличения масштабов компании. Ряд китайских компаний продемонстрировал успешный опыт реализации этой стратегии, хотя в целом ее использование китайским бизнесом не является широко распространенной практикой. Наиболее известным примером реализации данной стратегии является компания Lenovo, приобретшая подразделение IBM по производству персональных компьютеров в 2005 г. Данная сделка ускорила процесс интернационализации компании и позволила ей в течение короткого периода времени превратиться в глобального игрока (в 2012 г. Lenovo занимала второе место на мировом рынке (15%) по объему продаж). Приобретение подразделения IBM открыло для Lenovo каналы дистрибуции в 160 странах, принадлежавшие IBM, право использования известного бренда Think в течение пяти лет и принесло ряд других преимуществ.

Другим ярким, хотя и менее известным примером реализации стратегии консолидации является компания CIMC, с 1996 г. являющаяся крупнейшим мировым производителем контейнеров различных типов, ей принадлежит более 40% мирового контейнерного производства и более 50% рынка рефрижераторных контейнеров.

Превращение CIMC в глобального игрока было осуществлено в несколько этапов. Первым этапом стала покупка китайских конкурентов за счет средств, полученных в результате первичного размещения акций на только что созданной Шэньчжэньской фондовой бирже в 1993 г. К 1996 г. она уже превратилась в крупнейшего производителя на китайском и мировом рынках. Следующим этапом стало приобретение в 1997 г. (в период азиатского валютно-финансового кризиса) своего главного конкурента – завода компании Hyundai в китайском городе Циндао но производству рефрижераторных контейнеров. В 2004 г. CIMC покупает 60% британской компании Clive-Smith Cowley, которая изобрела собственную технологию "домино", позволяющую складывать пустые контейнеры на этапе обратной транспортировки. В 2005 г. CIMC купила 77 патентов у немецкой обанкротившейся компании – конкурента Graaff, у которой в 1995 г. по иронии судьбы впервые приобрела холодильную технологию. Компании, которые полностью или частично приобрела CIMC, были интегрированы в ее общий бизнес – за счет существенного расширения масштабов обслуживаемого рынка возник эффект экономии от масштаба (scale economies)^[1].

Вперед стратегия, которую используют в процессе интернационализации китайские компании, называется стратегия первопроходца (Globalfirst-mover). Данная стратегия была реализована компанией Huawei Technoligies, специализирующейся па производстве телекоммуникационного оборудования. До 1995 г. компания работала с операторами мобильной связи исключительно в сельских регионах КНР, однако уже тогда имела целью превращение в одного из крупнейших мировых игроков в своем сегменте. Первым шагом интернационализации компании стало выполнение заказа в 1990-е гг. для небольшой гонконгской компании – оператора услуг связи Hutchison Telecom. В Гонконге на тот момент возник спрос на аппараты, которые позволяли менять компанию- оператора без смены номера телефона. Европейские поставщики оборудования предлагали осуществить данную инновацию за полгода. Это предоставило Huawei шанс разработать аналогичную технологию за три месяца и таким образом заявить о себе на зарубежном рынке. Выполнение заказа за более короткий срок открыло Huawei доступ на рынок Гонконга и положило начало процессу успешной интернационализации компании. Дальше последовало продвижение компании на рынки Таиланда, ОАЭ, где Huawei ориентировалась на компании-новички в области мобильной связи и предлагала им свои разработки в кратчайшие сроки. В 1999 г. она осуществила монтаж оборудования в Таиланде всего за 60 дней, превратила тайскую компанию-новичка в этой сфере в крупнейшего оператора мобильной связи в Таиланде. В ОАЭ Huawei опередила своих основных конкурентов – Motorola и Ericsson в разработке технологии 3G, предложив ее по более низкой цене. Выполнив заказы на развитие системы мобильной связи 3G в Гонконге, Маврикии, Малайзии, Huawei приняла решение о выходе на европейский рынок. Первый заказ на развитие системы мобильной связи 3G в Европе был получен от голландской компании Telfort. BV, прежде сотрудничавшей с Ericsson^[2].

Используя тактику "первопроходца", предлагающего новинки раньше своих конкурентов и но более низкой цене, компания Huawei вошла в лигу крупнейших мировых производителей телекоммуникационного оборудования (с долей мирового рынка в 2011 г. в 16,5%, она находится на втором месте в мире), приобрела репутацию компании с высоким инновационным рейтингом. Компания Huawei Technologies успешно работает и на российском рынке.

Стратегия партнера с низким уровнем издержек (Lost-cost partner). Эта стратегия является самой типичной и популярной у китайских компаний. Как правило, компании начинают с производства несложных комплектующих для крупных иностранных фирм, являясь поставщиками третьего уровня, затем начинают продвигаться вверх по "цепочке создания стоимости" переходя к специализации на производстве более сложных деталей и, в конечном счете, попадают в высшую лигу игроков в соответствующей отрасли.

В качестве иллюстрации данной стратегии можно привести пример компании Wanxiang, которая начала свое продвижение на мировой рынок с производства и экспорта универсальных узлов для автомобилей. Постоянно уделяя внимание улучшению качества и снижению издержек, Wanxiang сумела опередить многих китайских конкурентов и получить заказы на производство универсальных узлов от крупных компаний-поставщиков автокомплектующих, таких как Delphi, Bosch, и Visteon, в итоге превратившись в крупнейшего производителя универсальных узлов в мире. Постепенно Wanxiang расширила свою продуктовую линейку, перейдя к производству других частей трансмиссии, тормозной системы и, наконец, всего шасси. Быстрый рост на американском рынке позволил Wanxiang перейти из категории поставщиков третьего уровня небольших комплектующих в категорию поставщиков первого уровня для компаний Ford и GM. С 2003 г. Wanxiang управляет Американским Производственным Фондом (American Manufacturing Fund), созданным для поглощения производителей автокомплектующих в США. Затем компания приступила к осуществлению сделок но СиП в других регионах мира, и к 2005 г. она приобрела или учредила 30 компаний в восьми странах, включая США, Великобританию, Германию, Канаду и Австралию.