Стратегическое распределение функций

Один из стратегических выборов, который делается в рамках любой организации, — выбор между инсорсингом, аутсорсингом и сетевым распределением функций.

Инсорсинг — принцип ведения бизнеса, предполагающий освоение и переработку внутренних и внешних ресурсов для обеспечения нормального хода единого производственного процесса внутри организации, при которых все необходимые функции организацией выполняются самостоятельно.

Инсорсинг минимизирует партнерство. Принцип инсорсинга восходит к натуральному хозяйству и стремится минимизировать трансакционные издержки, т.е. издержки, связанные с собственно рыночным ведением хозяйства: издержки по предварительному изучению конъюнктуры рынка, заключению хозяйственных договоров, привлечению инвестиций, обеспечению нормального хода процесса подготовки и осуществления производства, сбыта готовой продукции, ведению конкурентной борьбы и т.д.

Инсорсингом нередко называют процесс создания собственных автономных структурных единиц, оказывающих специализированные услуги как подразделениям предприятия, так и внешним контрагентам. При реализации инсорсинга отбирают стандартные общие для нескольких подразделений оперативные процессы и поручают выполнять их автономному центру совместного обслуживания. Чаще всего инсорсинг применяют для процессов, связанных с финансами (обработка затрат, начисление заработной платы), трудовыми ресурсами (ведение трудовых записей работников, тренинги) и информационными системами.

Аутсорсинг — принцип ведения бизнеса, предполагающий передачу организацией своих ресурсов (причем не только финансовых, но и технико-технологических, а иногда даже кадровых и других) вовне, сторонним организациям для более эффективного выполнения ими ряда функций, реализация которых необходима организации для достижения своих целей, но мало свойственна ей. Такая организация существует благодаря многочисленным субподрядам.

Распространение аутсорсинга делает возможным эффективное существование так называемых оболочечных корпораций (hollow corporations), в которых непосредственно производство отсутствует; оно передается другим организациям на условиях субподряда, а внутри корпорации сохраняются центральные для любого бизнеса функции: стратегическое планирование, управление финансовыми потоками, маркетинг и частично НИОКР. Примером такой корпорации может служить известная японская фирма "Касио" ("Casio"), которая не имеет собственной производственной базы. Она размещает заказы на субконтрактной основе, непосредственно занимается только маркетингом и НИОКР, представляя собой крупную сеть по размещению заказов и сбыту.

Оболочечные корпорации часто выполняют самые сложные в любом бизнесе действия: занимаются стратегическими и концептуальными основами деятельности, разработкой продукции и координацией процессов НИОКР, производства, распределения, продаж и финансирования. Основными функциями этих организаций становятся создание продукта, системная интеграция, логистика, маркетинг, сбыт и обслуживание. Приверженцы этого способа организации современного производства говорят в шутку: "Отдайте всё на контракт, оставьте без контракта только свою душу".

Одно из важнейших современных направлений организационного развития и перераспределения функций — развитие от инсорсинга к аутсорсингу.

Аутсорсинг служит примером построения продуктивного партнерства организаций. Партнерство организаций представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих (или хотя бы непротиворечивых) целей.

Главная идея и главное преимущество стратегического партнерства — сотрудничество отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами. Это партнерство позволяет достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия.

В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегические альянсы. Стратегические альянсы — это объединение нескольких независимых предприятий для осуществления того или иного проекта с использованием ресурсов участников объединения.

Стратегические альянсы позволяют снизить риски, объединить усилия и на этой основе уменьшить затраты. Иногда стратегические альянсы приводят к созданию совместных предприятий, иногда — к другим формам кооперации. Один из основных поводов для объединения — желание аккумулирования и передачи опыта и знаний в той или иной сфере для совместного решения задач, которые нецелесообразно решать в одиночку.

Нередко в рамках стратегических альянсов конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач такого альянса становится продуктивный обмен знаниями. Участники альянса привносят свои знания в этот альянс, а затем все они получают выгоду от результатов совместной работы.

Часто стратегические альянсы создаются в целях совместного проведения научных исследований, разработок новых компонентов, производить которые самостоятельно нерентабельно.

Стратегические альянсы — явление не новое. Так, например, еще в 1971 г. компании Peugeot, Renault и Volvo договорились о создании альянса для разработки и дальнейшего производства двигателя V-6 для своих автомобилей.

Разнообразные формы современного партнерства участников рыночных отношений нацелены на получение каждым партнером преимуществ и выгод от кооперации путем рационального распределения функций, активного использования стратегических преимуществ и ключевых компетенций каждого партнера в условиях взаимосогласованных действий на рынке. Партнерство организаций может представлять собой координацию их деятельности по важным и перспективным направлениям, а также выражаться в особой форме бизнеса, когда объединяются ресурсы нескольких субъектов, в результате чего возникает солидарная ответственность за работу по использованию этих ресурсов.

Партнерство часто формируется на основе договора, которым регулируются функции, права и обязанности участников, порядок возмещения общих расходов, распределение прибыли и других благ, сроки действия, условия роспуска. Партнерство ведет к созданию таких особых форм, обеспечивающих длительную кооперацию, как межфирменные объединения различного рода (например, союзы организаций, представляющих сферы науки, обучения, конструкторско-технологических разработок, производства и сбыта), отраслевые союзы, научно-исследовательские консорциумы, межотраслевые и региональные сети сотрудничества.

Одна из форм партнерства — франчайзинг, т.е. особая форма партнерства крупной и известной компании с рядом небольших и малоизвестных рынку фирм, в рамках которой первая сторона — франчайзер (franchiser) — передает на коммерческой основе другой стороне — франчайзи (franchisee) — лицензии на производственные и (или) управленческие, маркетинговые технологии, ноу-хау и товарные знаки, получая за это указанную в договоре о франчайзинге компенсацию.

Франчайзинг давно и успешно используют предприниматели в развитых странах.

Одной из форм стратегического партнерства стало государственно-частное партнерство. В частности, партнерство органов местного самоуправления и хозяйствующих субъектов предполагает, что все предприятия в той или иной мере заинтересованы в развитии территории, а местное сообщество в лице органов местного самоуправления — в стабильно работающих предприятиях, в рабочих местах, помощи в социальном обустройстве муниципального образования. Основой такого партнерства является технология координации деятельности всех предприятий и учреждений, находящихся на территории муниципального образования, осуществляемая органами местного самоуправления в интересах местного сообщества.

Полномасштабное социальное партнерство естественным образом предполагает сотрудничество работников, работодателей и представителей государственных или муниципальных органов власти и управления для достижения согласованных решений в сфере трудовых отношений.

Таким образом, современный стратегический менеджмент делает особый акцент на идее стратегического партнерства с потребителями, контрагентами, социальным окружением.

Выводы

1. Стратегическое управление включает в себя три компонента: стратегическое планирование, реализацию стратегии, стратегический контроль.

2. Выработка миссии и соответствующих целей — важнейшая составная часть стратегического управления любой организацией. Миссия — это четко выраженная наиболее общая цель деятельности организации, в которой определяется, для чего существует организация, какую потребность она удовлетворяет, кто основные потребители, в чем заключается основная философия организации и каковы ее основные принципы. Цели — конечные и промежуточные будущие состояния объекта управления, достижение которых обеспечивает выполнение миссии и реализацию стратегии в целом.

3. Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы SТЕР-анализа и SWOT-анализа.

4. Партнерство организаций представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих (или хотя бы непротиворечивых) целей. В последнее время многие крупные и средние компании стали создавать стратегические альянсы. Одной из форм стратегического партнерства стало государственно-частное партнерство.