Стратегическое планирование

Процесс стратегического планирования в организации включает в себя несколько этапов (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Этапы стратегического планирования в организации

При создании новой организации этот процесс начинается с анализа ее внешней и внутренней сред, в организации, уже имеющей некую историю, – с сопоставления состояния этих сред с действующей стратегией. Если эго сопоставление обнаруживает соответствие, приступают к текущему планированию или к уточнению текущих планов. В случае несоответствия приходится заново формулировать миссию, стратегические цели и стратегию организации.

Анализ внешней среды организации заключается в поиске и оценке возможностей и угроз, имеющихся в ее макро- и микроокружении. Состояние макроокружения определяется международными, научно-техническими, экономическими, политикоправовыми, социокультурными и природными факторами. Микроокружение (непосредственное окружение) организации составляют конкуренты, партнеры, поставщики, клиенты, целевые аудитории, потенциальные сотрудники, местные администрации. Анализ внутренней среды организации осуществляется с целью определения сильных и слабых сторон ее основных структурных элементов – финансов, технологий, маркетинга, персонала, организационной культуры. Существует несколько методов для обработки данных о состоянии среды (сред) организации, однако наиболее распространенным из них является метод SWOT или SWOT-анализ, с которым мы познакомимся в параграфе 8.1.

Миссия – это главная цель организации, показывающая смысл ее существования. Как правило, миссия сочетает в себе философию организации, выраженную через ее основные ценности, и предназначение организации, выраженное через основные действия, необходимые для реализации ценностей. Миссия презентирует организацию внешней и внутренней общественности и показывает ее отличие от других подобных организаций, интегрирует персонал, тем самым выполняя управленческо-регулирующую функцию. Стратегические цели, детализируя миссию, указывают на желаемое состояние конкретных характеристик вышеуказанных структурных элементов организации. Например, для планирования персонала такими характеристиками могут быть соотношение типов руководящих и исполнительских должностей, квалификация, возраст и т.п.

Стратегия является качественным сценарием изменения организации, следование которому позволяет достигнуть ее стратегических целей. Существует три основных стратегических сценария: ограниченного (умеренного) роста, интенсивного роста и сокращения.

Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых организациях со сложившейся структурой и стабильным внешним окружением. Ограниченный рост подразумевает, прежде всего, увеличение количественных показателей (масштабов) деятельности организации. Это – наименее рискованный способ развития, поскольку позволяет сохранить функциональные связи внутри организации и ее связи с внешней средой.

Стратегия интенсивного роста предполагает качественные изменения организации, связанные с постановкой и решением нетрадиционных для нее задач. Стратегия применяется в динамично развивающихся областях деятельности с быстро развивающимися технологиями, а также в неустойчивых областях. Качественные изменения могут быть достигнуты за счет расширения: ассортимента продукции, видов деятельности (перепрофилирования), организации (в том числе за счет слияния и поглощения), сферы деятельности (вплоть до глобального). Планирование в соответствии с этими альтернативами требует освоения новых технологий, переквалификации и дополнительного набора, а иногда и высвобождения персонала, создания новых подразделений и инфраструктурных элементов деятельности, проведения мероприятий по продвижению продукции. Расширение размеров и сферы деятельности, кроме того, предполагают их юридическое обеспечение, минимизацию сопротивления акционеров, персонала и управляющих, специальные программы по совмещению различных доминирующих, профессиональных и организационных культур.

Стратегия сокращения чаще всего провоцируется резкими изменениями внешнего окружения организации или кризисом, которые подталкивают ее к частичному либо полному прекращению тех или иных видов деятельности. В ряде случаев сокращение может означать и рациональный путь переориентации функционирования организационной системы. Стратегия имеет три варианта – ликвидацию, "отсечение лишнего" и перепрофилирование с сокращением объемов деятельности. Ликвидация используется тогда, когда у организации нет перспектив из-за принципиального изменения технологий, морального устаревания продукции, изменения пристрастий потребителей. Ликвидацию можно и должно планировать, чтобы, пожертвовав частью, не потерять все^[1]. Другой альтернативой сокращения является "отсечение лишнего". Она состоит в том, что организация сокращает количество видов деятельности, наиболее убыточных или наименее перспективных, и это позволяет ей выжить. Еще один вариант стратегии сокращения – перепрофилирование с сокращением объемов деятельности. Когда удержать лидерские позиции в своей области оказывается невозможным, организация, проведя ряд преобразований, занимает несколько малых ниш в различных областях деятельности.

Так или иначе, стратегия сокращения всегда предполагает высвобождение персонала. В связи с этим перед организацией встают две проблемы. Первая – сохранение позитивного имиджа организации, чтобы затем, если условия изменятся к лучшему, не иметь трудностей с набором кадров. Вторая проблема состоит в сохранении работоспособной части коллектива. Эти проблемы главным образом решаются посредством применения таких наиболее "справедливых" критериев сокращения сотрудников, как стаж и квалификация (личная компетентность). Стаж работы – хотя и не всегда самый справедливый критерий, однако самый объективный и поэтому наименее конфликтный. Сокращение же на основе критерия компетентности подразумевает аттестацию сотрудников, процедура которой уже сама по себе становится конфликтогенным фактором. Существуют и другие способы снижения отрицательных эффектов высвобождения персонала.