Стратегический и тактический контроллинг

Стратегический контроллинг наряду с системой стратегического менеджмента одновременно может служить и подсистемой общей системы контроллинга компании.

Для конкретных ситуаций, когда общая система контроллинга включает только стратегическую и тактическую подсистемы, основные различия между двумя видами контроллинга отражены в таблице схемы 5.1.1.

Анализ позиций, представленных в таблице схемы 5.1.1, показывает принципиальное отличие стратегического контроллинга от тактического (оперативного) контроллинга.

То есть схема 5.1.1, а также успешная практика бизнеса показывают, что тактический контроллинг в основном контролирует и обеспечивает результативность и правильность выполнения отдельных функций и работ; отслеживает текущую (тактическую) деятельность данной компании по фактическим значениям соответствующих конкретных показателей, сравнивая их с запланированными или нормативными значениями.

Стратегический контроллинг как особая целевая подсистема в первую очередь контролирует и обеспечивает ход реализации данной общей стратегии (стратегической конструкции), возможность и целесообразность дальнейшего ее осуществления в принципе; достижимость посредством данной стратегии основных стратегических целей, особое соответствие видению и миссии компании.

В форме афоризма иногда говорят так: "делать дело правильно – это для тактического контроллинга; а делать правильное дело – это для стратегического контроллинга".

В компании с эффективным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по разным ее подразделениям.

В некоторых ситуациях масштаб и специфика бизнеса могут задавать необходимость в том, чтобы основные функции стратегического контроллинга выполнялись как соответствующая регулярная профессиональная деятельность.

Важное замечание

Делать дело правильно – это для тактического контроллинга. Делать правильное дело – это для стратегического контроллинга.

В таких ситуациях (наряду с другими функциями) они могут осуществляться специальным отделом стратегического развития или особой системой комитет и офис управления стратегией ^[1].

В завершение данного раздела надо особо отметить, что в отличие от тактического контроллинга, который в основном осуществляют наемные менеджеры, в современной системе стратегического менеджмента компании, и ее общего менеджмента в целом, главный стратегический контролер – это соответствующий так называемый идентифицированный собственник (владелец) конкретной компании.

Схема 5.1.1. Характеристики стратегического и тактического контроллинга

Показатель	Контроллинг
	стратегический	тактический
Среда	Внешняя и внутренняя среда компании	Внутренняя среда компании
Вид управления	Стратегический	Тактический/оперативный
Цели	Контроль реализации и развития стратегического потенциала	Обеспечение тактической/ оперативной прибыльности и ликвидности компании.
Задачи	1. Определение критических внешних и внутренних стратегических позиций.	1. Контроль всех тактических показателей в соответствии с установленными целями.
	2. Контроль основных индикаторов/показателей в соответствии с установленными стратегическими целями и общей стратегией в целом.	2. Контроль разработки и реализации тактических планов.
	3. Контроль выполнения отдельных частных и системных стратегических решений.	3. Сравнение плановых и фактических показателей тактического управления.
	4. Участие в постановке стратегических целей компании.	4. Контроль выполнения тактических планов но отклонениям.
	5. Участие в разработке альтернативных стратегий.	5. Определение узких мест тактического управления.
	6. Контроль показателей и индикаторов стратегической эффективности. 7. Участие в стратегической рефлексии	6. Создание и развитие системы информационного обеспечения тактического управления

Пример 5.1.1

Из бизнес-практики

Элементы стратегического контроллинга в компании "Нефтехимпром"

Рассказывает президент "Нефтехимнрома" Максим Васильев:

"Мониторинг, который проводится в нашей компании, можно разделить на два типа. Первый – коммерческий. Отдел мониторинга следит за производимой продукцией, за ценами и себестоимостью этой продукции, за сбытовой политикой предприятий. Отслеживаются также конъюнктурные всплески на том или ином предприятии.

Второй тип мониторинга – стратегический. Под этим мы подразумеваем поиск и отслеживание интересующих нас предприятий в стратегической перспективе. Списки таких предприятий есть у каждой организации, задумывающейся о своем развитии.

По сути, стратегический мониторинг – это коммерческая разведка, но на постоянной основе.

Предприятия мы отслеживаем по стандартному набору показателей – экономические показатели, номенклатура производимой продукции, сбои в поставках сырья. Смотрим, кто покупает акции этого предприятия, по какой цене, в каком количестве. Следим за тем, кто представлен в управлении предприятия и как эти люди руководят, т.е. каково качество менеджмента.

Конечно, стратегический мониторинг имеет совершенно иное значение для компании. На него тратится больше денег, чем на коммерческий, с которым успешно справляются всего два человека, и в структуре компании он занимает особое место".