Стратегический маркетинг как инструмент создания и поддержания конкурентоспособности компании и ее товаров
Стратегический маркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом планирования, направленный на создание устойчивого конкурентного преимущества компании и поддержание рыночной позиции, определение и формирование перспективных бизнес-направлений и обеспечение их эффективного взаимодействия.
Успешность маркетинговой деятельности компании определяется ее способностью добиться конкурентного преимущества и сохранить его, что является показателем эффективности маркетинговой стратегии компании, обусловленной ориентацией на создание исключительной потребительской ценности, ее способности усиливать ключевые компетенции компаний, восприимчивости к изменяющимся потребностям рынка, нацеленности на разработку новых товаров[1] .
Конкурентное преимущество — характеристики и свойства товара или марки, а также специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами.
Конкурентные преимущества базируются на стержневых компетенциях компании, являющихся результатом межфункциональной интеграции и координации способностей всех подразделений.
Компетенции можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним компетенция." относятся:
• ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
• хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала и т.п.);
• наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
• наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);
• возможности лоббирования своих интересов на основе эффективной работы в сфере связей с общественностью и органами государственного управления;
• способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
В зависимости от способа формирования конкурентные преимущества также подразделяются на внутренние и внешние.
Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в издержках производства и управления.
Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цепы товара и поэтому представляет особую ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на ноу-хау в сфере производства и управления.
В основе создания внутреннего конкурентного преимущества лежит теория кривой опыта, базирующаяся па том, что расходы на добавленную стоимость сокращаются при увеличении суммарного объема продукции или опыта в этом виде деятельности (рис. 2.6). Первая маркетинговая концепция -концепция совершенствования производства (см. параграф 1.1) базировалась именно на этом эффекте.
Первоначально теория кривой опыта базировалась на эффекте обучения, впервые наблюдаемом при сборке военных самолетов во время Второй мировой войны на американской военно-воздушной базе Райт-Паттерсон. Было отмечено, что каждая Вперед успешная сборка самолета требовала меньше часов для ее завершения. При увеличении объемов производства самолетов в два раза средние трудозатраты сократились на 20%[2].
Рис. 2.6. Кривая опыта
Отдельные эффекты кривой опыта характеризуют интеграцию эффекта масштаба, обучения и технологии:
• эффект обучения — повышение производительности труда в результате совершенствования трудовых навыков при выполнении повторяющихся действий. Опыт, приобретенный через объем продукции, обычно отражается в увеличенной эффективности и производительности, что, в свою очередь, сокращает как общие, так и средние расходы на единицу производимой продукции;
• специализация — возможность концентрации обучения на оптимальном числе задач для увеличения производительности, разграничение производственных задач по стандартизированным процессам;
• совершенствование производственного процесса — усовершенствование технологии, более эффективное размещение оборудования, лучшее ОГЛАВЛЕНИЕ оборудования, усовершенствованное конструирование изделий в результате увеличения объема производства;
• организационные усовершенствования — разработка оптимальных способов совместного труда работников, эффективности систем, интеграции технологий подразделений и т.п.;
• возможность инвестиций в инновационную деятельность доступна только при критической финансовой массе, которая создается более крупными объемами продукции;
• возможность доступа к более дешевым источникам кредитования доступна для крупных компаний благодаря выработке больших объемов продукции и больших объемов продаж;
• возможность закупки сырья и комплектующих крупными компаниями по более низким средним ценам, чем те, которые доступны более мелким компаниям.
Среди стратегических последствий реализации этапов кривой опыта можно выделить[3]:
• у компании, выпустившей самое большое количество продукции, будут самые низкие издержки, если она правильно реализовала эффект опыта;
• компания, стремящаяся к расширению, будет стремиться как можно быстрее спуститься но кривой опыта, чтобы получить преимущество по издержкам;
• цель заключается в том, чтобы расти быстрее конкурентов, т.е. увеличивать свою долю рынка;
• цель быстрого роста легче всего достижима па начальном этапе, когда эффект опыта наиболее значителен;
• самый эффективный путь завоевания доли рынка состоит в установлении цены проникновения, т.е. фиксации цены на уровне, предугадывающем ее будущие снижения.
В условиях сильной конкуренции ключевую роль в обеспечении успеха компании играет внешнее конкурентное преимущество, создаваемое в результате осуществления комплекса маркетинговых мероприятий.
Внешнее конкурентное преимущество — это преимущество, основанное на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна, сервиса, бренда и других маркетинговых инструментов.
Внешнее конкурентное преимущество увеличивает "рыночную силу" компании: она может заставить рынок принять цену товара выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества.
В условиях конкурентного рынка для создания конкурентного преимущества компании предлагают потребителям не продукты или услуги как таковые, а дополнительный комплекс сопутствующих услуг и характеристик восприятия, ставших неотъемлемой частью товара. Достоверность этого подтверждают несколько приведенных ниже цитат известных ученых в сфере стратегического менеджмента и маркетинга.
"Хорошие товары стали общим местом, нормальное функционирование товаров не является чем-то исключительным" (Том Питере)[4].
"Конкуренция по-новому — это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов и покупателей, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и прочих ценимых людьми вещей" (Теодор Левитт).
В создании внешнего конкурентного преимущества ключевая роль отводится услугам. В США сфера услуг развивается наиболее динамично, на нее приходится около 80% всех рабочих мест. В развитых странах доля услуг в валовом внутреннем продукте доходит до 75—80%. Даже такой производственный гигант, как General Electric, в реальности получает около 40% своих доходов от оказания различных услуг.
По словам Теодора Левитта, "отраслей услуг, как таковых, практически не существует. Услуги предоставляют все. Просто в некоторых отраслях доля предлагаемых услуг выше, чем в других"[5] .
Приоритетность услуг как основного средства максимизации прибыли подтверждают приведенные ниже заявления топ-менеджеров российских компаний:
"Рентабельность торговли электронными товарами крайне низка и колеблется от 6% до 18%. А в сервисе рентабельность выше — 30-40%, иногда доходит и до 100%". (Президент концерна "Белый ветер").
"Мы продаем в основном массовые марки, поэтому маржа у нас незначительна. Наша стратегия — продавать автомобилей как можно больше, создавая таким образом парк, который мы могли бы обслуживать, поскольку именно услуги и сервис приносят нам львиную долю прибыли. В структуре валового дохода группы компаний "Рольф" на продажу автомобилей приходится около 85%, а на продажу запчастей и сервис — 12,4%. Однако именно услуги являются главным источником прибыли". (Директор по маркетингу группы компаний "Рольф").
Не менее значимым, чем услуги, средством создания внешнего конкурентного преимущества является позиционирование индивидуальности товарного бренда:
"Чем более схожи бренды, тем меньше роль разума при выборе товара. Производитель, посвятивший свою рекламу формированию четко определенной индивидуальности бренда, получит наибольшую долю рынка при наивысшей прибыли. А тот, кто растранжирил свой бюджет на стимулирование, — близорукий авантюрист, который здорово влип"[6].
Если компания не будет формировать восприятие своих брендов со стороны потенциальных потребителей, то восприятие сформируется стихийно. Поэтому в рамках стратегического маркетинга после сегментации и выбора целевых сегментов проводится позиционирование в сегменте — формирование положительного образа товара в сознании потенциальных потребителей, существенно отличающееся от товаров конкурентов.
Позиция товара — место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами.
Позиционирование - действия по разработке предложения компании и ее имиджа, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей.
Позиционировать — значит выбрать себе конкурентов и то преимущество, с помощью которого данный товар станет для потребителя более ценен, чем конкурентный. Одним из важных условий собственного позиционирования являются результаты позиционирования конкурентов.
"Позиционирование — деятельность но выбору целевых сегментов, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы" (Питер Дойль)[7].
Пример 2.12
Как позиционируется "Растишка"? Поскольку в силу специфики сегмента имеются две целевые аудитории — дети и их родители, то и позиционирование ведется по двум направлениям. На официальном сайте "Растишки" на это явно указывается.
Детям сообщают о том, что там, где "Растишка". — всегда весело, интересно, приключения и хорошие друзья. Родителям сообщают о пользе правильного питания для детей, совместного употребления витамина О и кальция для обеспечения роста детского организма.
Рис. 2.7. Главная страница сайта бренда "Растишка от Danone (rastishka.ru/)
Стратегическая задача позиционирования решается па практике с помощью целого ряда инструментов. Среди маркетинговых инструментов позиционирования — бренд, коммуникации и др. (см. гл. 3).
Каждая компания, осуществляя свою деятельность в конкурентной среде, стремится достичь долгосрочных конкурентных преимуществ, которые позволят удерживать позиции в своей отрасли. Следует отметить, что универсальной конкурентной стратегии не существует, поскольку выбор стратегии определяется следующими факторами:
• экономической ситуацией, в целом;
• уровнем конкуренции и остротой соперничества па конкретных рынках;
• сильными и слабыми сторонами компании, особенностями организационной культуры;
• наличными ресурсами;
• возможностями и угрозами (например, появлением новых фирм и товаров-заменителей);
• степенью рыночной власти поставщиков и потребителей;
• спецификой отрасли;
• существующими ограничениями и пр.
Компания под влиянием обозначенных факторов может избрать одну из стратегий: обеспечения конкурентного преимущества (лидерство в издержках, дифференциация, фокусирование), конкурентного поведения (лидера, следования за лидером, специалиста).
Модель конкурентных стратегий, получившую широкое распространение, предложил М. Портер (табл. 2.3). По его мнению, существует три основных вида конкурентной стратегии (родовые стратегии): стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования (2 варианта).
Таблица 2.3. Матрица конкурентных стратегий М. Портера
|
Масштаб конкуренции |
Сфера конкурентных преимуществ |
|
|
Издержки |
Дифференциация |
|
|
Большой |
Лидерство в издержках |
Широкая дифференциация |
|
Малый |
Фокусирование на издержках |
Фокусирование на дифференциации |
Для достижения успеха компания или бизнес-единица должны воспользоваться одной из родовых конкурентных стратегий. В противном случае компания или бизнес-единица "застрянут" в середине конкурентного рынка, не получив конкурентного преимущества, и будут обречены на показатели ниже среднего[8].
Стратегия лидерства в издержках (пример 2.13) основывается на рассмотренном выше эффекте "кривой опыта", который обычно достигается при серийном или массовом типе производства. Способность устанавливать низкие цены, завоевывая с помощью этого большую долю рынка, является в данном случае основным конкурентным преимуществом компании, укрепляет ее рыночную позицию, служит защитой от ценовой войны.
Применение этой стратегии целесообразно в ситуациях, когда:
• сильна конкуренция по цене;
• компания предлагает стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар;
• покупатель не делает различия между торговыми марками, и цена становится главным фактором при принятии решения о покупке;
• базовая стандартная модель товара полностью удовлетворяет нужды покупателей;
• смена потребителем предпочитаемой торговой марки не влечет за собой больших затрат;
• компания сотрудничает с крупными клиентами, требующими снижения цены;
• новые конкуренты снижают цены для проникновения на рынок.
Пример 2.13
Ориентация сети магазинов "Пятерочка" на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими. Основным показателем для сравнения служат мелкооптовые рынки. Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в "Пятерочке" — 10—12%. В результате продукты стоят на 10—15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20—30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.
Но торговая сеть не может функционировать без прибыли, следовательно, нужно настолько снизить издержки, чтобы щадящая наценка перестала быть непозволительной роскошью, что осуществляется за счет:
• максимально аффективного использования торговой площади (каждый квадратный метр занят, будь то продукция или рекламный стенд):
• оптимизации ассортимента, который включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом;
• сдачи в аренду свободных торговых площадей;
• экономии на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей;
• снижения издержек на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. Эти затраты составляют примерно 85% розничной наценки. В "Пятерочке" они в 5 раз ниже, чем у среднего регионального универсама[9].
Стратегия дифференциации (пример 2.14) основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения, что позволяет компании обслуживать несколько крупных потребительских сегментов. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве компании в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, не удовлетворенных существующими товарами.
Дифференциация означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя, чем конкуренты. При этом необходимо не просто добиваться уникальности товарного предложения, по признания этого покупателями. Поэтому особенно важными становятся внешняя привлекательность товара, упаковка, броская реклама, делающие его осознанную ценность выше реальной.
Компании, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения потребительских предпочтений и быстро осуществлять корректировку товарной номенклатуры. Дифференциация позволяет при определенных обстоятельствах вести более эффективную конкуренцию, чем на основе снижения цен.
Пример 2.14
В октябре 2011 г. компания МТС запустила новую линейку тарифных планов "Супер МТС", предоставляющих абонентам бесплатные звонки внутри сети МТС при пополнении счета на определенную сумму.
В мае 2012 г. компания МТС совместно с Master Card и "МТС Банк" представили первое в России решение для осуществления любых покупок на основе технологии NFC, которое позволяет абоненту МТС с помощью телефона оплачивать покупки и услуги в "одно касание", просто приложив телефон к ЛГГС-считывателю на кассе.
Применение этой стратегии целесообразно в следующих ситуациях:
• большинство потребителей считают дополнительные свойства товара компании действительно ценными;
• компания обладает способностью к гибкому реагированию на изменения потребительских предпочтений на основе технологического первенства и существенного опыта создания новых товаров;
• разнообразны потребности покупателей и способы использования ими товара;
• для отрасли характерен высокий темп технологических и инновационных процессов;
• покупатели характеризуются низкой чувствительностью к цене и высокой степенью приверженности к торговой марке компании;
• конкуренты не имеют возможности имитировать продукцию компании без значительных затрат;
• продукция компании защищена патентами;
• на рынке преобладает неценовая конкуренция.
Стратегия фокусирования (примеры 2.15 и 2.16) предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Конкурентное преимущество в этом случае обеспечивается на основе удовлетворения потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
Применение стратегии фокусирования целесообразно в случае:
• наличия на рынке ниш, обеспечивающих прибыльность, на которых можно сконцентрировать деятельность компании;
• недостаточности ресурсов предприятия для обслуживания всего рынка, но способности качественно обслуживать потребителей рыночной ниши;
• отсутствия у более крупных конкурентов интереса к данной рыночной нише.
Существуют два вида стратегии фокусирования:
• компания в пределах выбранного сегмента пытается достичь преимуществ в снижении издержек;
• компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли.
Пример 2.15. Фокусирование на издержках
Магазин-дискаунтер "ОГО!" предлагает широкий выбор компьютерной, видео- и электротехники. Магазин построен по схеме самообслуживания, где каждый может выбрать и заказать от ноутбука и бытовой техники до флэш-накопителей и расходных материалов к принтеру по самым доступным ценам. В целях экономии в магазине отсутствуют большие витрины и стеллажи, поэтому товар нужно выбрать заранее, до оплаты, кроме небольшого количества товаров, которые все-таки выставлены'.
Пример 2.16. Фокусирование на дифференциации
Компания Lamborghini, принадлежащая немецкому концерну Volkswagen, производит элитные спортивные автомобили. Ежегодный объем выпуска — не более 2500 шт. Стоимость некоторых моделей Lamborghini достигает 500 тыс. долл. США, мощность двигателей — более 700 л.с, а максимальная скорость — более 350 км/ч. Понятно, что автомобили Lamborghini ориентированы на очень узкий круг потребителей, имеющих высокие и сверхвысокие доходы, являющихся поклонниками уникальных спортивных автомобилей с революционным дизайном, желающих стать обладателем автомобиля-легенды.
Стратегия оптимальных издержек (пример 2.17), позволяющая развить рассмотренное выше внутреннее конкурентное преимущество по издержкам, была предложена Л. Томпсоном и Л. Стриклендом в дополнение к стратегиям, описанным М. Портером, на основе анализа опыта японской компании Toyota, которая вначале перешла от незначительного охвата рынка к лидерству по издержкам, а затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг, перешла к дифференциации с преимуществом в затратах.
Пример 2.17
Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus. В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером но издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса "люкс" повой марки Lexus она решила использовать другой подход, имеющий три основных отличительных свойства:
• перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса "люкс" при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW;
• используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexus меньшую цену, чем на аналогичные у Mercedes и BMW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadi/lac;
• создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не использовавшейся в отрасли.
Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цепы и вывести на рынок новую более дешевую серию С-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001 году в США новых автомобилей, проведенное компанией J. D. Power & Associates, показало, что они стали лидерами но надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером но качеству — в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин[10].
В зависимости от того, как компания определяет свою позицию относительно конкурентов, она может избрать одну из следующих стратегий конкурентного поведения[11]:
• стратегия лидера;
• стратегия "бросающего вызов";
• стратегия "следующего за лидером";
• стратегия "специалиста".
Стратегия "лидера". Лидер рынка — это компания, которая занимает доминирующую позицию на рынке, причем это признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой "точку отсчета" для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его. В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, так как он контролирует рынок и навязывает ему свои условия.
Вариантами реализации стратегии "лидера" являются:
• расширение рынка, основывающееся на увеличении общего спроса на товар;
• защита своей доли рынка, направленная на снижение вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения;
• увеличение доли рынка, основывающееся на агрессивном рыночном поведении.
Расширение доли рынка может обеспечиваться на основе:
• привлечения новых пользователей, которые не владели информацией о свойствах товара, или не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, или не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности;
• предложения потребителям новых способов применения продукта;
• повышения интенсивности использования продукта. По мнению Д. Траута, "оборонительная война — игра только для маркетингового лидера"[12].
В качестве возможных действий по защите своей доли рынка могут быть рассмотрены:
• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для заполнения свободных рыночных ниш;
• разработка товаров с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
• предложение по более низким пенам товаров, близких по своим характеристикам к продукции конкурентов;
• подписание с посредниками эксклюзивных договоров для вытеснения конкурентов из их сетей распределения;
• гарантирование посредникам ощутимых скидок для исключения их контактов с конкурентами компании;
• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
• раннее оповещение клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и (или) других покупателей;
• защита собственных ноу-хау в разработке продукта;
• подписание эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками с целью исключения их контакта с агрессивными конкурентами;
• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, для предотвращения возможности его покупки конкурентами;
• отказ от услуг поставщиков, работающих с конкурентами компании;
• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Стратегия "бросающего вызов" (пример 2.18), используется компаниями, не занимающими лидирующих позиций, но стремящимися к этому. При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Это возможно лишь на основе наступательных действий, в качестве вариантов которых могут применяться:
Атака на сильные стороны конкурента, которая может предполагать:
• снижение цены;
• осуществление аналогичной конкуренту рекламной кампании;
• придание товару характеристик, способных привлечь потребителей конкурента;
• создание новых мощностей па территории конкурентов;
• выпуск новых товаров, которые могут заменить товары конкурентов.
Атака на слабые стороны конкурента возможна в следующих направлениях:
• концентрация усилий в регионах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка и не предпринимает серьезных усилий в конкурентной борьбе;
• концентрация усилий на сегментах, которыми пренебрегает конкурент;
• создание новых товаров для заполнения ниш в потребительских предпочтениях, не удовлетворяемых товарами основных конкурентов.
Одновременное наступление па нескольких фронтах, предполагающее одновременную реализацию комплекса маркетинговых усилий, таких как: усиление рекламы, вывод па рынок новых товаров, применение различных форм стимулирования сбыта и т.д.
Захват незанятых пространств, предполагающий:
• движение на географические территории, где не работают конкуренты;
• попытки создания новых сегментов на основе дифференциации товарного ассортимента;
• создания новых товаров на основе технологии следующего поколения.
Партизанская война ("удар — отход"), являющаяся стратегией для фирм, не имеющих достаточных ресурсов для осуществления крупномасштабного наступления. Этот вид наступательных действий может осуществляться в форме следующих маркетинговых шагов, направленных:
• на группы потребителей, не представляющих интереса для основных конкурентов;
• покупателей со слабой приверженностью к товарам противника;
• сегменты рынка, где низка концентрация ресурсов конкурента (работа в более удаленных регионах, сокращение сроков поставки, улучшение качества и др.).
Партизанская война может также осуществляться в виде:
• разового снижения цен для получения крупного заказа или переманивания перспективного клиента;
• единичных всплесков активности по продвижению товаров на рынок;
• юридической активности, направленной на конкурентов в области антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения недобросовестной рекламы и т.д.
Пример 2.18
История американского автомобильного рынка последних десятилетий — это практически непрерывное отступление местных производителей под напором более активных и квалифицированных иностранных брендов, прежде всего японских. Toyota, Honda, Nissan постоянно опережали своих конкурентов благодаря более высокому качеству, лучшему определению текущих потребностей и предпочтений клиентов, а также более активной и эффективной маркетинговой политике. Стартовав в начале 70-х годов XX в. с предложением недорогих, экономичных и надежных автомобилей, резко контрастировавших с американскими "дредноутами" тех времен, японцы к началу XXI в. потеснили "большую тройку" автомобильных корпораций США на всех рынках[13].
Стратегия "следующего за лидером", предполагающая "мирное сосуществование" и осознанный раздел рынка, выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов. Многие компании, даже являясь достаточно крупными производителями (например, Ford, Pepsi-Cola), предпочитают следовать за лидерами рынка.
Разновидностями стратегии "следующего за лидером" являются:
"Подражатель" — компания-последователь дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или через сомнительных посредников (например, видеопиратство).
"Двойник" — компания-последователь копирует продукцию лидера, немного изменяя марочное название (например, Levis и Leras)
"Имитатор" — компания-последователь что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли (например, Coca-Cola и Pepsi).
"Приспособленец" — компания-последователь видоизменяет или улучшает продукцию лидера, обычно начиная с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом на лидерство (например, китайские джипы).
Пример 2.19.
Идея производства кварцевых цифровых часов принадлежала Швейцарии. Именно там сразу несколько фирм начали экспериментировать с новой продукцией, но делали это крайне неспешно, продолжая массовый выпуск обычных часов и позиционируя кварцевые как предмет роскоши. Это было роковой ошибкой швейцарцев. Японская компания Hattori (позже переименованная в Seiko), пользуясь случаем, быстро наладила серийный выпуск часов нового поколения. Вскоре часы Seiko стали бестселлером в своем сегменте. Швейцарцы оказались вытеснены с этого поля агрессивным японским игроком. Следует заметить, что за международное признание своих часов Seiko отплатила собственными инновациями. К примеру, компания начала продажу часов по технологии E-Ink — с дисплеем часов из электронной бумаги[14].
Небольшая российская фирма "Кант", выпускающая снаряжение для зимних видов спорта, прибегла к заимствованию как к стратегии защиты от влияния транснационального партнера. Она же продемонстрировала, насколько тонкой иногда может быть грань между творческой имитацией и производством копий.
Долгое время фирма "Кант" закупала импортные лыжные крепления у Adidas-Salomon. Ужесточение условий работы со стороны Adidas-Salomon разрушило партнерство. "Кант" провела расследование и выяснила, что стандарт крепления Salomon не запатентован в России, что позволило "Канту" начать собственное производство по образу и подобию креплений Salomon. Впоследствии технологи "Канта" усовершенствовали модель креплений, объединив в ней два крепежных стандарта, тем самым сделав универсальную модель. В результате розничная цепа российских креплений оказалась на 40% ниже, чем у Adidas-Salomon.
Стратегия "специалиста" (примеры 1.20 и 1.21) предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. Является логическим продолжением базовой стратегии фокусирования и предполагает значительную дифференциацию товара. "Специалисты" должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты.
Ключевая идея ниши — специализация. Возможными направлениями специализации являются:
• специализация по конечным пользователям — ориентация на розничного потребителя;
• специализация по вертикали — компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения;
• специализация в зависимости от размеров клиентов — компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов;
• специализация па особых клиентах — компания обслуживает одного или нескольких потребителей;
• продуктовая специализация — компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию;
• специализация на производстве продукта с определенными характеристиками — ориентация на продукт с одинаковыми свойствами;
• специализация на индивидуальном обслуживании покупателей — ориентация на сервис и качество обслуживания;
• специализация на определенном соотношении качество/цена — компания фокусирует внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции;
• специализация на обслуживании — компания предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями;
• специализация на каналах распределения — компания специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.
Правильный выбор ниши — лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам), низкие затраты на производство, активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается дюжина новых продуктов, стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта, предположение высокой ценности, установление премии к цене, сильная корпоративная культура.
Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Компания должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.
Разновидностями стратегии "специалиста" являются продуктовая специализация и специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.
Пример 2.20. Продуктовая специализации
В 2000 г. все крупные производители пленочных фотоаппаратов и потребительской электроники заявили о планах массового производства цифровых фотоаппаратов, a Kodak упорно продолжал выпускать пленочную технику и расходные материалы для нее. В итоге с переходом на цифровые технологии компания опоздала, и последствия этого проявились почти сразу же. В 2001 г. выручка подразделения по работе с потребителями, куда входят все связанные с любительской фотографией направления, уменьшилась на 7%, к 2003 г. — уже на 61%, корпорация оказалась на грани банкротства. Корпоративный долг Kodak достиг 3 млрд долл.
Осенью 2003 г. Kodak пересматривает спои стратегические приоритеты в пользу цифровой фотографии. Тогда 70% всех доходов компания получала от реализации фотопленки и пленочного оборудования, и этот показатель было решено к 2006 г. сократить до 40% за счет продаж цифровой техники. Компания сделала ставку на выпуск фотокамер по цене 100-150 долл. Основным каналом сбыта етапі крупные супермаркеты. В этом сегменте фотокамеры выпускали практически все производители, по в итоге Kodak удалось их опередить, и именно цифровые "мыльницы" помогли компании преодолеть кризис.
Kodak был привержен своему основному принципу — простоте использования. Все хвалились настройками и мегапикселями, а в Kodak говорили, что для получения качественного фото достаточно одной кнопки. Поданным компании, сейчас на мировом рынке фотоаппаратов Kodak занимает третье место после Sony и Canon, на рынке США она лидирует[15].
Пример 2.21. Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей
75% отснятых снимков во всем мире фотолюбители не распечатывают, а хранят в виде файлов — таковы данные Kodak.
Потребители перестали печатать фотографии из-за .лени. Они не хотят идти куда-то, когда можно хранить и просматривать фото в компьютере. Но многие до сих нор относятся к бумажным фотокарточкам с большим трепетом.
Решение проблемы очевидно: создать инновационные продукты, которые упростили бы печать фотоснимков: люди будут печатать больше, если будут знать, что это легко. Родоначальником серии инновационных продуктов, которые должны сделать процесс печати более удобным, был док-принтер домашний принтер, позволяющий печатать фотографии без использования компьютера и проводов. Сразу после своего появления в 2002 г. док-принтеры Kodak были совместимы только с фотоаппаратами той же марки. Теперь они подходят ко всем моделям других производителей, которые поддерживают стандарт совместимости цифровых камер с печатным оборудованием Image Link.
Затем появилась идея продавать док-принтер в комплекте с бюджетным цифровым фотоаппаратом и упаковкой фотобумаги. Этот набор уже позволяет печатать фото без помощи компьютера и предназначается другой аудитории — семьям с низким уровнем доходов. Коробочные комплекты получили название bundles и стали продаваться в розничных сетях США и Европы (в России они появились в конце 2004 г.).
От технологически простых решении Kodak перешел к более сложным и обратил в свою пользу интернет-технологии, развивая сервис онлайн-печати. В начале 2005 г. в Москве появились "цифровые киоски" Kodak — некое подобие банкомата или же кофе-автомата. С помощью "цифрового фотокиоска" фотографии можно распечатать самому, не имея домашнего принтера и не прибегая к услугам фотолаборатории[15].