Стратегический анализ

Важнейшим элементом стратегического управления является стратегический анализ, позволяющий выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании.

К наиболее распространенным методикам стратегического анализа можно отнести следующие:

• SWOT-анализ;

• PEST+M-анализ;

• анализ продуктового портфеля компании (матрица BCG, или матрица McKinsey).

Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ.

В 1963 г. в Гарварде на конференции по проблемам бизнес- политики профессор Кеннет Эндрюс впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х гг. и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о компании и конкурентном окружении этот метод позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ.

Как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матрица SWOT-анализа

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле "СИВ"	Поле "СИУ"
Слабые стороны	Поле "СЛВ"	Поле "СЛУ"

• На пересечении блоков образуются четыре поля:

• СИВ (силы и возможности);

• СИУ (силы и угрозы);

• СЛВ (слабости и возможности);

• СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и т.д.

Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды "Рост интереса потребителей к товару" и сильная сторона организации "Активная маркетинговая политика" могут составить пару СИВ "Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей". Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

В табл. 3.3 приведены категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей). Соответственно и возможность может стать угрозой (при анализе внешней составляющей).

Таблица 33

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Показатели внешней среды	Показатели непосредственного окружения	Показатели внутренней среды компании
Экономические факторы – величины ВВП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п. Политические факторы – ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Рыночные факторы – многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. Технологические факторы – возможности, которые наука открывает для производства новой продукции. Международные факторы – угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Правовые факторы – изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы. Социальные факторы – отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.	Покупатели – географическое положение, демографические характеристики, социально- психологические характеристики, отношение покупателей к продукту. Поставщики – стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком. Конкуренты – выявление слабых и сильных сторон. Рынок рабочей силы	Кадры фирмы – их потенциал, квалификация, интересы. Организация управления. Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки. Финансы фирмы. Маркетинг. Организационная культура

Как уже отмечалось, одной из целей SWOT-анализа является выделение факторов, существенно влияющих на бизнес компании, для разработки стратегии. Следующим логическим шагом, повышающим качество результатов стратегического анализа, является структуризация выделенных факторов, т.е. разбиение их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. Формат SWOT-анализа детализируется в PEST+M-анализе, в котором все факторы внешней среды разбиваются на пять групп факторов (рис. 3.5).

• политические (Р);

• экономические (Е);

• социальные (S);

• технологические (Т);

• факторы рыночного окружения (М).

Причем последнюю группу факторов (рыночное окружение) рекомендуется разбивать на три группы: поставщики, покупатели и конкуренты. А конкурентов, в свою очередь, – еще на три группы факторов: действующие конкуренты, потенциальные конкуренты и товары-заменители.

Рис. 3.5. Стратегический анализ факторов внешней среды в формате PEST+M

Методика PEST+M-анализа, как и многие другие, была разработана на Западе.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос – это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство и (или) реализацию технологически перспективного продукта; параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

При разработке стратегического плана можно опираться на ключевые факторы, выявленные в результате SWOT- анализа или PEST+M-анализа. Эти факторы могут быть взаимосвязаны, и из анализа такой взаимосвязи можно получить новые выводы, которые найдут свое отражение в стратегии компании.

Кроме того, при проведении стратегического анализа одним из важных вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, что это будут за направления деятельности, как они будут финансироваться и каково будет их позиционирование в будущем. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать еще одну из стандартных методик: это матрица Boston Consulting Group (BCG), или матрица McKinsey.

В соответствии с этими методиками все направления деятельности компании позиционируются в координатах: привлекательность рынка и конкурентный статус компании на этом рынке.

В матрице BCG используется гипотеза о том, что каждый из этих показателей можно оценить с использованием одного параметра. Для оценки привлекательности рынка используется темп роста рынка, а для оценки конкурентного статуса компании на этом рынке – доля рынка, занимаемая компанией.

В матрице McKinsey используется более сложная методика оценки привлекательности рынка и конкурентного статуса компании. Она может использоваться и на растущих рынках, и на стагнирующих. Именно в этом заключается основное отличие матрицы BCG от матрицы McKinsey. Матрица для стратегического анализа направлений деятельности предлагает следующий набор стратегических решений (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Матрица для анализа направлений деятельности (продуктового портфеля)

Для анализа могут использоваться и другие методы, например, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, схема модифицированного факторного анализа фирмы Du Pont, финансовый анализ.

В стратегическом управлении результаты анализа используются на всех этапах и могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и впоследствии стратегии).