Стадия 5. Рост через сотрудничество
На этой стадии необходима интеграция команды, а для этого всем членам организации прививаются общие ценности, ставятся цели, задачи, для достижения которых необходимо объединить усилия. Если на предыдущей стадии организация управлялась в основном с использованием формальных систем и процедур, то на данной стадии особое значение придается созданию команд и умелого использования межличностных различий. Социальный контроль и самодисциплина приходят на смену формальному контролю. Штаб-квартира, ранее осуществлявшая контроль, начинает выполнять консультационную функцию. Структура организации – матричная, особое место отводится инновационной деятельности. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. По мнению Л. Грейнера, эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда сотрудники устают быть постоянно инновационными и интенсивно работать как единая команда.
Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса[1]. Развивая идеи Л. Грейнера, И. Адизес предположил, что с организациями происходит то же самое, что и с живыми организмами: они рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно модели И. Адизеса в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных последовательных этапов жизненного цикла, которые с достаточной степенью условности можно сгруппировать в два больших этапа: этап роста и этап старения (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Модель жизненного цикла организации (по И. Адизесу)[2]
Лекция 1. Ухаживание (courtship)
Этот первый этап (по аналогии прелюдии к браку) предшествует возникновению организации, которая еще не появилась на свет и существует только в качестве идеи. Основатель компании собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают се и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь. На данном этапе цель мотивации основателя должна заключаться в удовлетворении потребностей рынка, в создании ценности. Успех данного этапа зависит от эффективного решения вопросов, выходящих за рамки обсуждения возможностей извлечения прибылей. Основатель должен быть в состоянии ответить на вопросы: почему мы это делаем, кто собирается это делать, что конкретно мы собираемся делать, как мы собираемся это делать, когда мы должны это сделать. Компания рождается тогда, когда подписаны регистрационные документы и основатель компании принимает на себя риск в различных формах (увольняется с прежнего места работы, подписывает договор об аренде помещения и т.д.). После принятия основателем компании существенного риска его организация переходит на следующий этап развития – младенчество.
Лекция 2. Младенчество (infancy)
После принятия основателем на себя рисков необходимо переходить от идей к получению реальных результатов – продажам. При этом компания ориентирована па совершенствование продукта, технологий, решение проблем производства и эффективности. На данном этапе компания практически не имеет разработанной политики, системы, процедур или бюджета. Организация отличается высокой степенью централизации, прочными межличностными отношениями. На этом этапе требуется периодическое вливание в компанию денежных средств – необходим оборотный капитал. В период младенчества компания и ее основатель получают очень мало реальных выгод. Единственное, что обеспечивает целостность многих молодых компаний – это любовь и преданность основателей компании тому, чем их компании могут и должны быть. На этапе младенчества критическими факторами выживания организации является изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах. Здоровое младенчество обеспечивается благодаря балансу роста и наличию денежных средств. Когда потоки денежных средств и активность основной деятельности стабилизируются, организация переходит на следующий этап своего жизненного цикла, который называется "давай-давай".