Специфика оценки характеристик персонала

Организации стремятся регулярно оценивать своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей в профессиональном развитии.

Как правило, в рамках организационно-кадрового аудита оценке подвергаются качественные и количественные характеристики персонала.

В этой связи предметом оценки деятельности персонала могут быть:

• особенности поведения – требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы. Особенности поведения оцениваются чаще всего у персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами (работники сферы услуг);

• эффективность деятельности – анализ индивидуальных особенностей выполнения работы принятых сотрудником решений, используемых приемом и методов. Эффективность деятельности оценивается у персонала, выполняющего рутинные операции, или у руководителей, если имеются четкие критерии эффективности;

• выполнение должностных обязанностей – системы, построенные на основе этого фактора мониторинга, встречаются довольно часто. Они применяются для оценки сотрудников, деятельность которых жестко регламентирована должностной инструкцией;

• уровень достижения целей – предполагается совместное обсуждение с работником целей на определенный период деятельности и контроль достижения заданного уровня. При этом составляется план мероприятий по поддержке сотрудника и план индивидуального обучения и развития. Оценка уровня достижений используется для сотрудников или менеджеров, самостоятельно выполняющих функции или задания;

• уровень компетентности – сравниваются реальный и идеальный профиль компетенций работников любого уровня. Предварительно в организации разрабатываются "идеальные профили компетенций (профили успеха)" для соответствующих должностей.

Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетенции, па обучение, повышение квалификации, индивидуальное развитие;

• особенности личности – представляется руководству наиболее понятным видом оценки. Тем не менее, кроме традиционного тестирования здесь применяются assessment- технологии и другие методы оценки психологических особенностей личности. Такая оценка больше подходит для отбора при приеме на работу или при назначении на должность;

• мониторит социально-психологической ситуации внутри предприятия – показывает уровень социальной напряженности в коллективе, особенности коммуникативных процессов, корпоративной культуры, выявляет формальных/ неформальных лидеров и т.п.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремление сотрудников к успеху. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, соблюдения процедур, качественной оценки.

Поскольку успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, наиболее целесообразно использовать комплексную систему критериев оценки и разные виды наблюдений за деятельностью сотрудников.

Виды оценки можно также классифицировать по цели проведения. При этом оценка персонала подразделяется на оценку:

– кадрового потенциала при планировании персонала;

– претендующих па заполнение вакантных должностей организации в процессе отбора персонала;

– адаптантов (вновь принятых работников);

– работников (результативности их труда) при стимулировании;

– персонала (его потребностью) в процессе создания благоприятных условий труда;

– работников (их возможности) в целях развития персонала;

– работников, связанную с необходимостью трудовых перемещений и карьерного продвижения (например, оценка резервистов);

– персонала, вызванную необходимостью прекращения трудовых отношений.

Косвенно с целью проведения процедуры оценки персонала связана периодичность ее осуществления, которая в свою очередь представляет собой основание для квалификации видов оценки.

По периодичности проведения выделяют следующие виды оценки персонала:

• аттестация персонала один раз в три-пять лет: определение соответствия работников занимаемым должностям;

• ежегодная оценка: применяется при использовании метода "управление по целям". Основная задача такой оценки – определение достигнутых результатов, причин невыполнения запланированных показателей, путей повышения эффективности труда, постановка планов на следующий период;

• ежеквартальная и ежемесячная оценка: в основном применяется в целях определения величины переменного материального или нематериального вознаграждения по результатам работы за отчетный период;

• непрерывная (постоянная, текущая) оценка: как правило, осуществляется непосредственным руководителем работника и носит неформализованный характер. Цель – текущая корректировка результатов труда и проявлений трудового поведения подчиненного;

• оценка работника за время работы в организации, подразделении, данной должности. Такая оценка применяется в период адаптации вновь принятого сотрудника, а также в целях развития и карьерного продвижения персонала.

По мнению специалистов, оценка персонала преследует следующие особо важные цели:

• улучшение качества управления, которое достигается путем периодических и систематических персональных оценок;

• единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

• более эффективное использование потенциала. Коллектив предприятия обладает потенциалом, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

• повышение производительности, так как персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности персональной оценки.

Выполнение целей оценки обеспечивается решением множества задач (табл. 7.2). К числу наиболее часто встречающихся на практике, относится оценка:

1) кандидатов при приемке на работу;

2) соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

3) эффективности груда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;

4) сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионально-квалифицированного продвижения, карьеры;

5) лидерских и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые позиции в управлении предприятием;

6) профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы внутрифирменного обучения;

7)качеств работников при необходимости смены вида деятельности, профессии в связи с состоянием здоровья, переориентацией предприятия и освобождения персонала.

Таблица 7.2

Цели и характеристики применения оценки работников по МакГрегору

Цели

Контроль и управление

Руководство и развитие

Выявление потенциала

Оценка по критериям

Что оценивается

Результаты

Реальное поведение

Личностные черты и способности

Исполнительское поведение

Точка зрения

Отношение к целям и средствам

Качественный аспект

Предсказательный аспект

Количественный аспект

Временная ориентация

Предыдущий период

Прошлое и ближайшее будущее

Отдаленное будущее

Настоящее

Акцентирование

Позитивные аспекты

Позитивные и негативные аспекты

Ожидаемый

рост

Нейтральные показатели

Требования

Всесторонность и объективность

Специфичность и ясность для участвующих

Достоверность прогноза

Объективность и надежность

В табл. 7.3 приведены данные по частоте использования оценки в связи с разными задачами (исследования Института социальных исследований, Гауглер, Германия).

Таблица 7.3

Персональная оценка персонала

Задачи персональной оценки

Частота использования персональной оценки, %

Использование сотрудника

66

Инструмент управления

62

Определение размеров вознаграждения

56

База для развития сотрудника

53

Трудовая мотивация

43

Необходимо обобщить основные требования, которым должна удовлетворять система оценки. Оценочные технологии должны быть построены так, чтобы персонал был оценен следующим образом:

• объективно – вне зависимости от чьего-либо частного мнения или отдельного суждения,

• надежно – относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов или неудач и т.д.);

• достоверно в отношении деятельности – оцениваться должен реальный уровень владения навыками и компетенциями (насколько успешно человек справляется со своим делом);

• прогнозно – оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности, и на каком уроне сотрудник потенциально способен;

• комплексно – оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и внутри нее, а также возможности организации в целом;

• доступно – цели процедуры оценки и критерии оценки должны быть доступны не только узкому кругу специалистов, а понятны и самим оцениваемым.

При оценке одного и того же или разных работников часто возникает ситуация, когда в ходе сопоставления требуется объединить в один интегральный показатель разнородные оценки, например, оценку личных качеств, труда и результатов.

Если бы удалось вместо трех оценок получить одну комплексную, то оценка управленческих кадров стала бы более полной. Она объединила бы положительные аспекты трех оценок и тем самым сгладила их недостатки.

В принципе комплексная оценка требует, чтобы вначале были получены три интегрированные оценки – результатов труда, сложности труда, качеств работника. Но уже при анализе личных качеств оказалось, что, например, единую оценку итогов деятельности предприятия получить не удается без потери ряда существенных моментов и без ограничения ее полноты. Поэтому пришлось использовать набор показателей оценок – по нормативно-чистой продукции, выполнению обязательств перед основными потребителями, качеству продукции и т.д.

Однако если трудно обобщить относительно общие показатели (выпуск продукции, ее качество и т.д.), то еще сложнее объединить разнокачественные характеристики. Не возникает ли здесь та степень условности комплексной оценки, которая превращает ее в бессодержательный показатель, в бесполезную забаву?

Поэтому, как ни соблазнительно получить один показатель комплексной оценки (сумму баллов, коэффициентов и т.д.), следует признать, что он окажется абсолютно условным, судить на основании его о работнике трудно.

Существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком – субъективностью, решение во многом зависит от того, правильно ли выбран метод, или того, кого привлекают в качестве оценщика.

Процедура оценки должна строго соответствовать трудовому законодательству России. Оценочные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы органично включиться в общую систему кадровой работы в организации, способствовать ее развитию и совершенствованию. Они не должны вести к возникновению конфликтных ситуаций в коллективе и т.д.

Одним из ключевых принципов, на котором формируется система оценки, является демократичность, т.е. объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые на их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые. Этому принципу система соответствует при следующих условиях:

• процедура оценки применяется ко всему персоналу, а не к отдельным категориям и тем более конкретным лицам; руководители и сотрудники выступают как в роли оцениваемых, так и в роли оценщиков;

• проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация);

• оценка проводится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работников не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее – к началу того периода, за который проводится оценка;

• оценочные мероприятия проводятся не как "карательная операция" (при таком настрое очень трудно получить объективные данные), а как диалог, в котором заинтересованы и сам работник, и администрация;

• методы оценки адекватны тем задачам, которые решаются с их помощью, обеспечивают необходимую достоверность, ими умеют грамотно пользоваться все участники оценочного процесса;

• для различных категорий персонала, функциональных и квалификационно-должностных групп формируется свой, специфический набор критериев и оценочных показателей, наиболее значимых для соответствующего вида деятельности.

В зависимости от принятой на предприятии кадровой политики и общей концепции управления персоналом можно говорить о двух принципиально разных концепциях в характере оценки и применяемых при этом технологий. Первая соответствует "японской" модели, основанной на принципе пожизненного найма. В рамках этой модели уже на первом этапе – при найме работника – проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата. Основное внимание обращается на его личные качества и способности (исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к поручаемым заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению и др.). Цель работодателя – отобрать из имеющихся кандидатов наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Овладение конкретными профессиональными навыками осуществляется после приема на работу в соответствии с принятыми на фирме программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться на фирме в течение длительного времени.

Вторая концепция отражает "американскую" модель, предполагающую высокую мобильность рабочей силы, открытость фирмы для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. В этом случае при оценке кандидатов первостепенным считаются требования рабочего места, на которое целенаправленно подбирается сотрудник. При таком подходе основное внимание в процессе оценки сосредоточено на профессиональных и деловых качествах претендента: специализация и уровень профессионального образования, имеющиеся навыки, опыт, а также отдельные дополнительные требования, например, умение водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком и др. Оценка личных качеств, способностей кандидата при приеме на работу в этом случае играет второстепенную роль. Фирма стремится подыскать "готового" специалиста, отвечающего конкретным требованиям. Для принятия в компанию работников действует система оценки, ориентирующая их на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

В российских условиях применяются оба подхода (даже в рамках одной фирмы). Так, для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых, как правило, высока, используется второй ("американский") вариант. Для тех видов деятельности и сотрудников, из которых формируется кадровое "ядро", предпочтительным является первый ("японский") вариант.

В качестве примера приведем еще одну из классификаций типов организационной культуры и соответствующие им критерии личностных особенностей сотрудников.

Если во главе фирмы одного типа стоит сильный руководитель, обладающий абсолютной властью, то контроль всегда проводится из центра (директором), носит выборочный, случайный характер и осуществляется по индивидуальным субъективным критериям. По классификации Хэнди, который использует для названий мифологических героев Древней Греции, организационную культуру такой компании называют культурой Зевса (культура власти). В таких фирмах поощряется сверхурочная работа, не в почете работа в команде, все внутрифирменные коммуникации построены на личном доверии. В охарактеризованной компании отбор персонала происходит по схожести образа мыслей у кандидата с директором.

В фирмах другого типа есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, job description (описание позиции), должностные инструкции, выполняемые работниками и группами в организации. Это – характеристики культуры Аполлона (ролевой культуры или храма). Основная черта компании этого типа: роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). Отбор персонала в этих компаниях производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции. Поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

В фирмах третьего типа отмечается наиболее высокий статус у экспертов. Под каждую задачу создается рабочая группа. Такую организационную культуру называют культурой Афины (иначе – культурой целей или культурой команд). Ее главный принцип: правильный человек на правильном месте. По таким правилам действуют те компании, па рынке которых высока конкуренция и жизненный цикл продукта невелик, например, в области высоких технологий.

Бывают ситуации, когда группа людей решает, что в их собственных интересах собраться вместе, а офис, оборудование, секретарь и другой наемный персонал будут им помогать. Это – организация четвертого типа, с культурой Диониса (иначе – культура личностей). По такой схеме действуют различные консультанты (организационные, по рекламе и PR, юристы, аудиторы). Соответственно, при подборе персонала кроме профессиональной компетенции следует учитывать склонность людей к деятельности "свободного художника".