Современные теории стилей руководства

В XX в. было предпринято множество попыток обозначить границы понятия "стиль руководства" и выделить наиболее эффективные виды последнего. Однако однозначные ответы, указывающие на валидные и верифицированные критерии оценки стиля руководства, так и не были получены. Вместе с тем актуальность данной тематики по-прежнему не исчерпана и представляет большой интерес как для научного, так и для практикующего сообществ. Такое положение стало дополнительным стимулом для дальнейших исследований и попыток осмыслить и описать эффективные способы руководства.

К тенденциям конца XX – начала XXI в. можно отнести два основных направления: попытки переосмысления ранее предложенных теорий (в частности, теории личностных черт), а также синергетический подход – стремление объединить несколько теорий в одну (например, бихевиористскую и ситуационную модели).

На новом прочтении ранее существовавших теорий настаивают Л. Первин и О. Джон, П. Коста, Р. МакКрай, X. Тсуйи, Г. Олпорт. В большинстве случаев они пытаются количественно подтвердить значимость тех или иных черт, которые присущи человеку, находящемуся в статусе "руководитель". Как правило, перечень соответствующих черт исследователи составляют, исходя из "Модели большой пятерки", разработанной Л. Ферстоуном в 1933 г. Согласно этой модели существует пять групп факторов, которые составляют личные черты: невротизм, экстраверсия, добросовестность, открытость опыту и уживчивость. Ввиду того, что эти факторы не поддаются эмпирической интерпретации, различные научные школы под руководством исследователей из разных стран предлагают свои критерии оценки, которые в будущем ранжируются в ходе проведения количественных исследований. Например, британский ученый Н. Николсон считает, что по фактору "открытость опыту" руководитель должен обладать таким качеством, как сочувствие, тогда как американцы Р. МакКрай и П. Коста выделяют откровенность и искренность, а японский исследователь М. Амайя по результатам обработки данных – самоконтроль. Таким образом, каждый теоретик создает свой "идеальный" портрет эффективного руководителя, обладающего набором определенных качеств, и как бы много исследований ни проводилось, каждый раз перечень будет дополняться, меняться, совершенствоваться.

Значительно больший интерес представляют синергетические теории. На этапах классического анализа стилей руководства каждая новая концепция зарождалась, основываясь на слабых местах уже существующих теорий. Так, бихевиоризм возник и стал популярным на волне критики метафизичности теории личностных черт и отсутствия исследований поведения руководителя как значимого фактора. Ситуационная модель приобрела актуальность ввиду ранее не принимавшихся во внимание внешних факторов, которые могут оказывать прямое воздействие на совершение руководителем тех или иных действий и применение различных методов управления. Современные концепции, в том числе транзакционная теория (Д. Бернс, Б. Басс, Г. Аароне и др.), теория трансформирующегося руководства (Б. Басс, Д. Бернс, Д. Бож), мотивационно-гигиеническая модель (Ф. Херцберг, К. Арджирис, Д. МакКлилланд), атрибутивная теория (Т. Конно, С. Грин, Т. Митчелл, Р. Вуд, Д. Илджен) и кросс-культурная теория (Г. Хофстед), акцентировали внимание на необходимости и важности при анализе стилей руководства учитывать не один фактор, а несколько, т.е. как поведенческие, так и ситуационные обстоятельства.

Так, в основе транзакционной теории, которая может считаться также разновидностью теории обмена, лежит исследование мотивации сотрудников и как реакция на нее – поведение руководителей. Мотивация может быть либо материальной (премии, финансовое благополучие, позиция, на которой больше оклад, и др.), либо моральной (удовлетворенность выполняемой работой, престиж самой работы, возможность самореализации, профессионального и личностного роста и др.). В стремлении достичь успехов и эффективности руководитель заключает с подчиненными взаимовыгодный "контракт", который в этом случае выглядит следующим образом: обещание денежного вознаграждения – выполнение рабочих задач и достижение определенного результата; премия – более качественное выполнение работы в более короткие сроки; повышение – решение задач более высокого уровня и т.д.

В случае трансформационной теории цикл взаимоотношений начинается с максимального интереса руководителя к нуждам и потребностям подчиненных. В ответ последние признают нс только формальную, но и неформальную роль начальника, т.е. роль человека, который ведет за собой других людей. Руководитель старается развивать своих сотрудников, дать возможности для самореализации и роста, а подчиненные готовы выполнять любые задания, достигать поставленных целей, используя все имеющиеся ресурсы. При этом руководитель является адаптивным, гибким начальником, способным понять всех своих подчиненных, целенаправленно применяя стимулы для каждого в отдельности. В частности, в связи с этим данная теория носит название трансформирующегося руководства.

Еще одной современной моделью, построенной на мотивационной системе, является мотивационно-гигиеническая теория. Здесь учитываются в обобщенном виде те же стимулы, которые Ф. Херцберг детерминирует как условия труда, определяющиеся через "избежание страданий" и психологический рост. Согласно этой теории для эффективной работы руководитель должен оградить своих сотрудников от неудовлетворенности, связанной как с ОГЛАВЛЕНИЕм работы, так и с условиями, в которых они трудятся. Соответственно, необходимо уделять внимание социально-гигиеническим (межличностные отношения, финансовое вознаграждение, статус) и мотивационным (признание, профессиональный рост, повышение ответственности) факторам. Руководитель выясняет, какая из двух мотивационных схем в большей степени сообразна подчиненному, устанавливает для него определенные цели и задачи и таким образом получает "идеального сотрудника", который нацелен на достижение определенных результатов.

Иные положения лежат в основе атрибутивной теории, ши причинно-следственной концепции. Руководитель не старается выбрать приемлемые стимулирующие рычаги, он пытается выяснить, почему тем или иным образом поступают подчиненные, например не выполняют порученные задания. Исходя из обнаруженных причин – зависимых (нежелание выполнять работу, трата рабочего времени на решение личных вопросов и пр.) или независимых (отсутствие необходимых ресурсов для решения рабочих задач, высокий уровень загруженности сотрудника и пр.), – руководитель принимает решение о том, как действовать: оштрафовать подчиненного или устранить независимые причины.

Принципиально отличный подход продемонстрирован приверженцами кросс-кулътурной теории. В ней акцент сделан на совершено разных поведенческих стратегиях руководителей при равных ситуационных факторах (дистанция власти, коллективизм-индивидуализм, маскулинность-феминность и избегание неопределенности) в различных государствах. Так, было выявлено, что в восточных странах доминирует коллективизм, тогда как в западных – преимущественно индивидуализм. Высокая дистанция власти, уровень ее централизации характерен для руководителей более бедных стран, а в более богатых, напротив, чаще децентрализуют власть и делегируют полномочия.

Интерес представляют глобалистские концепции управления, которые пытаются синергизировать в себе весь накопленный опыт и рассматривать стиль как сквозь личностные черты руководителя, так и через его поведенческие стратегии, на которые влияет широкий комплекс разнообразных обстоятельств, включающий в себя опыт других стран, общественных систем.

В целом данные социологических исследований дают некоторое представление о том, как подчиненные оценивают возможные и реальные качества руководителя. Ниже приведены данные ВЦИОМ по результатам исследования "Начальниками не рождаются?"^[1]

Большинство россиян убеждены, что успешные руководители – это особые люди, наделенные навыками руководства самой природой (70%). Четверть россиян полагают, что качества руководителя можно выработать и развить специально (24%).

Врожденным умение быть руководителем считают, прежде всего, высокообразованные респонденты предпенсионного возраста (74%), а также те, кто сам сегодня является начальником (77%). Ничего особенного в том, чтобы руководить людьми, не видят, как правило, россияне 25–34 лет (29%) и со средним образованием (28%).

Описывать своего нынешнего начальника те, у кого он есть, люди склонны, скорее, позитивно. Почти 2/3 опрошенных сообщают, что их руководитель настоящий профессионал (65%) и вызывает у них доверие (62%). Каждый второй считает начальника человеком слова (52%) и убежден, что он отстаивает его интересы перед высшим руководством (51%). Половина опрошенных сообщают, что их руководитель всегда рад новым нестандартным решениям, даже если они не соответствуют его точке зрения (49%). Наиболее спорный пункт – заинтересованность начальства в повышении сотрудников по службе: 43% убеждены, что их руководитель содействует их карьере, 37% уверены в обратном.

Несмотря па попытки современных ученых аккумулировать ранее полученные знания для создания некой универсальной концепции, которая позволила бы ответить на вопрос о том, как, при каких обстоятельствах должен вести себя успешный руководитель и какой стиль руководства применять, у каждой из предложенных теорий существуют свои слабые стороны методологического, гипотетического и логического характера. Соответствующая тенденция оставляет исследовательское поле открытым, и значит, можно ожидать появления других теорий руководства, в которых будут предприняты новые попытки выделить эффективные методы и приемы поведения по отношению к подчиненным.

Современные теории управления стараются отойти от какой-то одной составляющей эффективного управления, делая акцент на синергии, определяя, таким образом, стиль руководства как четкость в формировании целей и установок, готовность учитывать мнение других, проявлять терпимость к неудачам подчиненных, мотивировать их и анализировать их поведение, выбирая оптимальные способы воздействия на сотрудников.

Обобщая сказанное, стиль управления можно определить как индивидуально-типическую манеру повеления руководителя, проявляющуюся через комплекс таких характеристик, как уровень контроля и организационных способностей, степень взаимодействия с подчиненными, ориентация па централизацию власти, способы стимулирования, приемы разрешения конфликтных ситуаций, учет отношений внутри коллектива, определение и использование способов обеспечения имиджа предприятия, корпоративной этики и возможности реализовывать творческий потенциал подчиненных [Матасова И. В., 2009].