Современные системы материального стимулирования труда

Современная система материального стимулирования труда работников включает долгосрочные и краткосрочные выплаты, предусмотренные, с одной стороны, законодательством о труде, а с другой – спецификой и возможностями компании. Как правило, персоналу коммерческих организаций чаще всего предоставляются следующие виды льгот в качестве материальных стимулов:

• жилищная помощь (ссуды на льготных условиях или безвозмездно, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты);

• страхование имущества (недвижимости, автомобилей и т.п.);

• личное страхование (ссуды);

• дополнительное медицинское страхование;

• бесплатное медицинское обслуживание работников;

• предоставление средств мобильной связи, частичная оплата расходов мобильной связи;

• оплата транспортных расходов (проезд в общественном транспорте, предоставление служебного транспорта, ссуды на приобретение транспорта, оплата расходов на бензин);

• компенсация расходов на питание в течение рабочего дня (оплата обедов);

• премии различного рода;

• бонусы;

• частичная оплата расходов на образование и повышение квалификации.

Также среди современных систем материального стимулирования особый интерес представляет грейдинг (или система грейдов).

Система грейдов – это шкала окладов (тарифная сетка) компании, разработанная на основе экспертных оценок должностей по заранее определенным факторам. В основе системы грейдов чаще всего лежат следующие признаки:

• необходимая для выполнения работы квалификация;

• сложность выполняемой работы;

• уровень ответственности и самостоятельности;

• необходимость руководства другими людьми;

• напряженность и условия труда.

Есть ряд особенностей и условий применения данной системы. Систему грейдов следует внедрять, если численность персонала предприятия превысила 300–500 человек, а количество уникальных должностей превышает 100. О необходимости системы грейдов можно говорить, если в организации резко возрастает социальная напряженность по повод}' неодинаковых зарплат при одинаковых должностях.

На сегодняшний день система грейдов – это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет "увязать" оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат. Ниже приведен пример грейдов оптово-розничной компании (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Таблица грейдов оптово-торговой компании

Грейд №	Кол-во баллов	Подразделение компании	Должность	Размер заработной платы (руб.)		Премия, %
				МИН.	макс.
1	9-24	Склад	Водитель погрузчика	18 000	25 000	10
2	25-44	Склад	Кладовщик	27 000	32 000	10
3	45-64	Дирекция	Секретарь	30 000	37 000	30
4	65-79	IТ-отдел	Системный инеженер	38 500	46 000	30
		Департамент продаж	Диспетчер	45 000	58 000	35
5	80-99	НR-отдел	Менеджер по персоналу	50 000	60 000	30
		Бухгалтерия	Бухгалтер	40 000	55 000	20
6	100-134	Финансово юридический департамент	Юрисконсульт	55 000	70 000	20
		Департамент продаж	Менеджер по продажам	50 000	62 000	40
7	135-169	IТ-отдел	Руководитель IТ-отдела	80 000	110 000	30
		Бухгалтерия	Главный бухгалтер	75 000	100 000	30
		Департамент продаж	Руководитель отдела региональных продаж	82 700	115 000	40
8	170-189	Дирекция	Директор но персоналу	130 000	180 000	40
			Директор департамента продаж	150 000	170 000	40
			Финансовый директор	140 000	185 000	40
9	180-191	Дирекция	Заместитель генерального директора	160 000	200 000	40
10	192-250	Дирекция	Генеральный директор	250 000	300 000	50

Традиционная система оплаты труда имеет схожесть с грейдированием, так как и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2

Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы	Системы грейдов
Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы	Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как управление, коммуникации, ответственность, сложность работы, самостоятельность, цена ошибки и др.
Должности выстраиваются по нарастающему принципу	Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка
Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)	Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах
Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)	Должности размещаются только по принципу важности для компании

Система грейдов удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Практика использования данной системы в организациях показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

• помогает управлять фондом оплаты груда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;

• повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

• упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

• позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

• является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

• позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

• позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;

• позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

• позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

• решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;

• облегчает процесс индексирования зарплат;

• позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

• является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;

• оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Практиками также отмечено, что в результате внедрения системы грейдов оптимизируется соотношение постоянной и переменной части зарплат. Проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль "латания дыр" в системе оплаты труда.

Обычно структура заработной платы до введения системы грейдов выглядит так:

После внедрения системы грейдов структура заработной платы должна выглядеть так:

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60 к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. Л вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании). А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Для примера рассмотрим опыт построения системы оплаты труда на основе оценки должностей металлургического холдинга "Русал". С момента создания холдинга компания столкнулась с проблемой унификации: предприятия, вошедшие в его состав, отличались редкой неоднородностью управленческих и мотивационных схем. Одним из принятых решений для организации эффективной деятельности и взаимодействий между бизнес-единицами компании стало формирование новой унифицированной системы оплаты.

Формирование новой системы было осуществлено поэтапно в течение четырех лет – с 2000 по 2004 г. Первым этапом стала унификация систем оплаты труда на предприятиях "Русала" за счет введения единой тарифной сетки, которая действовала с 2000 по 2003 г. Следующий этап заключался в переводе в 2003 г. работников предприятий на повременно-премиальную систему оплаты труда.

На заключительном этапе формирования новой системы была проведена оценка должностей с последующим использованием ее результатов для построения иерархии должностей в компании. Оценка должностей была проведена по четырем критериям: профессиональные знания и опыт работы; самостоятельность и уровень общения; уровень интеллектуальной деятельности (квалификация); профессиональный риск. Для специалистов добавили еще и фактор, отражающий уровень инноваций, а для руководителей – уровень управления. Следует отметить, что тарифная сетка советских времен также предусматривала оценку должностей. Однако перечень критериев был существенно уже, чем используемый в методике оценки должностей. В тарифной сетке уровень оплаты труда устанавливался исходя из оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы, что нс позволяло учитывать особенности каждой конкретной должности.

Новая система оплаты труда персонала в холдинге в общем виде представляет собой шкалу грейдов. Каждому грейду соответствует определенный интервал окладов или вилка грейда. Причем разбег вилки составляет 200%, т.е. максимальная граница в два раза больше минимальной границы грейда. В этом также заключается существенное отличие принципов формирования и управления системой оплаты труда на основе оценки должностей от тарифной системы. Обратим внимание, что вилки окладов для соседних грейдов пересекаются. Подобное пересечение способствует, по мнению исследователей проблем управления, стимулированию развития квалификации и карьерного роста работников организации. Для тарифной сетки, напротив, характерен рост оплаты труда строго по вертикали.

Управление оплатой труда в "Русале" в рамках новой системы основано на механизме плавающих окладов. Размер получаемого оклада зависит от выполнения норм, которым присвоены определенные рейтинги,– для рабочих это соблюдение правил и норм охраны труда и промышленной безопасности (рейтинг – 30%), выполнение планового задания (45%), прием/сдача смены (5%), рациональное использование рабочего времени (20%). Если все нормы за месяц выполнены безупречно – сотрудник получит 100% оклада. Если нет – оклад "уплывет" вниз. Но может и увеличиться до 30% – за предупреждение рабочим несчастных случаев, за перевыполнение производственных показателей и за дополнительные объемы работ. Причем такая организация системы оплаты, по утверждению ее разработчиков, снижает необходимость наличия переменной части оплаты труда. Однако исключение переменной части может привести к проблемам при оптимизации затрат на оплату труда в кризисных условиях, поскольку среди перечисленных показателей варьирования оклада отсутствуют показатели, отражающие результаты и условия деятельности организации в целом.

Существенным принципом для формирования системы оплаты труда является учет влияния таких показателей, как минимальный размер оплаты труда или прожиточный минимум. Например, тарифная система формировалась исходя из минимального размера оплаты труда и умножения его на соответствующие коэффициенты. Обобщение опыта управления системами оплаты труда в металлургии продемонстрировало рыночную ориентацию систем оплаты труда (а как показывает практика, рыночный уровень существенно выше МРОТ и ПМ). Обязательным при формировании системы оплаты является проведение проверки ее на выполнение минимальных требований законодательства или отраслевых соглашений.

Следует подчеркнуть, что опыт формирования и управления системами оплаты труда на основе оценки должностей достаточно обширен и к настоящему моменту существует ряд исследований по анализу результатов такого опыта. Так, журналом "Справочник но управлению персоналом" в 2008 г. был проведен опрос организаций, внедривших подобную систему на предмет полученных результатов. Большинство респондентов привели следующие аргументы:

• система позволила сформировать справедливую систему оплаты труда;

• система помогла сбалансировать кадровый ресурс компании, распределить расходы на персонал;

• система дала возможность объективно оценить вклад каждого работника в достижение целей компании;

• повысилась мотивация работников, стремление к достижению конкретных результатов;

• повысилась лояльность работников;

• появился прозрачный инструмент управления эффективностью персонала.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется KPI (Key Performance Indicators – Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и KPI – это две наилучшие системы расчетов зарплат. Все западные компании работают по таким системам. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество. Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

1) минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);

2) максимальная премия – за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;

3) особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) – начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Говоря о современных системах материального стимулирования труда нельзя не сказать о современных системах мотивации топ-менеджеров компаний. Одним из самых популярных на сегодняшний день методов мотивации руководящего состава является система опционов. Данная система относится к долгосрочным программам стимулирования деятельности топ-менеджеров и разрабатывается на период 3–5 и более лет. Цель внедрения системы опционов – максимально замотивировать менеджеров на достижение стратегических целей организации и повышение ее капитализации.

Опцион – это договор между организацией и менеджером, по которому менеджер получает право (но не обязанность) совершить покупку или продажу "акций/долей" по заранее оговоренной цене.

Опцион на выкуп акций – это возможность (право) менеджера при выполнении ключевых показателей выкупить акции компании по заранее фиксированной цене в определенный период времени. Таким образом, компания принимает на себя обязательство перед сотрудником через определенный срок продать ему свои акции по заранее фиксированной цене. Если к сроку реализации опциона рыночная цена акций компании превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает свой доход от роста капитализации компании. Приобретая часть акций, сотрудник из наемного топ-менеджера превращается в совладельца компании, что увеличивает его вовлеченность и уровень заинтересованности в развитии организации.

Что же касается опционных программ мотивирования руководителей без предоставления части собственности, то к ним можно отнести так называемые программы фантомных опционов на акции.

Опцион па выкуп фантомных акций – это возможность менеджера (право) в конце заранее определенного периода получить нс акции, а денежную сумму, эквивалентную разнице между нынешней и будущей стоимостью акций. Программа фантомных акций позволяет собственнику компании использовать механизмы долгосрочного стимулирования топ-менеджеров без необходимости продавать или передавать в собственность менеджера акции компании. Такие программы снижают риски утраты акций и размывание капитала. Однако мотивационный потенциал фантомных акций может оказаться существенно ниже но сравнению с программой опционов на реальные акции.

Принятие решения о разработке опционной программы стимулирования топ-менеджеров зависит от ряда факторов, к которым относятся: форма собственности компании; размер, отрасль компании; наличие стратегических целей; корпоративная культура; готовность собственников к опционам; конкурентоспособность и т.д.

Система долгосрочного стимулирования менеджеров в виде опционов используется в мировой практике с конца 1970-х гг. Одной из первых в этом деле была компания Toys "R" Us – крупнейшая американская сеть магазинов но продаже игрушек. В конце 1970-х гг. Toys "R" Us акционировалась и предложила своим топ-менеджерам опционы на акции. В 1980-х гг. механизм опционов начали использовать Apple Computer и General Electric, а затем и другие известные фирмы. В 1992 г. так стимулировали своих топ-менеджеров уже 82% компаний, входящих в индекс Standard & Poor's 500. Доходы от опционов на акции составили 25% зарплаты высших должностных лиц этих компаний, а в 1998 г. – 40%. В 2000 г. уже около 70% всех открытых акционерных компаний США использовали опционы для поощрения сотрудников.

В России только с 1998 года крупные компании начали внедрять опционные программы. Поздний старт объясняется нестабильностью отечественного рынка и тем, что на биржах котируются акции не более трех сотен российских компаний. По различным данным, в настоящее время около

10–15% крупных российских компаний в той или иной форме используют опционные программы для стимулирования руководителей высшего звена. Вместе с тем, несмотря па свое недавнее появление, практика применения опционов в России начинает получать распространение все в большем числе отечественных компаний.