Современные подходы к мотивации персонала организации

На рубеже XX-XXI вв. в развитых странах завершился в основном переход от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу, которое характеризуется ускорением научно-технического прогресса и форсированным внедрением инноваций, глобализацией и развитием малого бизнеса, ориентацией производства на потребителя и возрастанием роли человеческого фактора в производстве. В этих условиях все большее внимание в управлении уделяется вопросам мотивации трудовой деятельности и формируются новые теории мотивации.

В зарубежной психологии в последние 25–30 лет широкое распространение получил атрибутивный подход к мотивации.

В атрибутивном подходе подчеркивается ведущая роль представлений индивида о своих способностях. Представители атрибутивного подхода к мотивации акцентируют внимание на том, как люди осмысливают события, происходящие с ними, как они объясняют различные явления, которые они наблюдают и переживают. При этом люди с высокой самооценкой воспринимают мотивацию на достижения как успех, связанный с их способностями и усилиями, а неудачу объясняют недостаточным приложением усилий. Индивиды с низкой самооценкой полагают, что причина их успеха – удача, а причиной неудачи является недостаток способностей.

Атрибуция трактуется как заключения, которые делают люди относительно причин своего поведения или поведения других людей.

Отмечая среди современных теорий мотивации тяготение к той или иной классической модели мотивации, можно отметить модель Э. Гостик, Ч. Элтон. Отталкиваясь от идей А. Маслоу, они тем не менее предложили свой вариант пирамиды потребностей. На наш взгляд, она достаточно логично объясняет взаимодействие и взаимозаменяемость потребностей человека, а также те их эквиваленты, которые создает организация в соответствии со своими установками, возможностями и результатами труда человека.

В самом низу они расположили потребность в справедливой оплате труда и премиальных выплатах. Второй уровень, отражающий самочувствие человека на рабочем месте, связан с потребностью в позитивных впечатлениях от своего рабочего места. На следующем (третьем) уровне расположено признание (точнее, связующее звено), и на четвертом, завершающем пирамиду уровне, – самореализация персонала.

Ключевой потребностью, заставляющей сотрудников увеличивать производительность своего труда является потребность в признании заслуг. По мнению авторов, именно оно "способствует более быстрому прогрессу на пути к достижению цели, привнося в этот процесс новую энергию". С этой точки зрения основной задачей эффективного менеджера в организации должно стать правильное использование механизма признания заслуг сотрудников. Оно заключается в объяснении каждому сотруднику, что больше всего ценится в данной организации и в чем должен состоять его вклад в общее дело.

Схожим подходом к мотивации персонала в организации является концепция партисипативного управления. Она исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы.

Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, т.е. происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов организации. Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотивационного аспекта использования человеческого потенциала организации.

Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В дальнейшем партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям.

Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы.

Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которые ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать.

В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.

В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только но поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления. Наиболее наглядным примером этого являются кружки качества, широко используемые в управлении японскими фирмами.

Подводя итог рассмотрению современных зарубежных теорий мотивации, следует отметить, что все они разрабатывались преимущественно с учетом реалий американской действительности и ориентированы на американскую систему ценностей и идеалов, что объективно затрудняет их применение в России.

В связи с этим мы считаем целесообразным обратиться к рассмотрению наиболее существенных современных теорий мотивации, разработанных российскими учеными в условиях становления рыночной экономики.

Современные системы управления мотивацией труда основаны на следующих базовых предпосылках:

• учет мотивационных эффектов, неизбежно возникающих за счет взаимодействий вышеперечисленных пяти групп мотивов;

• максимальное упрощение применяемых критериев оценки трудовой деятельности персонала и создаваемых для ее ориентации стимулов к труду;

• обязательный прогноз влияния на трудовое поведение персонала всех мероприятий по изменению системы мотивации его труда в организации;

• постоянный мониторинг возможных отклонений от заданных менеджером форм трудового поведения.

Игнорирование вышеизложенных принципов в современном обществе, что достаточно часто имеет место в российских организациях, объективно приводит к следующим негативным моментам в трудовом поведении персонала:

• рост числа действий со стороны персонала, которые руководителями воспринимаются как "неблагодарность" и "вызывающие" формы поведения (объем заработной платы увеличивается, что приводит не к ожидаемому росту, а к снижению производительности труда т.п.);

• неспособность ряда работников комплексно оценить создаваемые стимулы к труду, что приводит к переориентации их поведения с достижения результата на построение неформальных отношений с руководителем;

• привыкание и, как следствие, игнорирование персоналом стимулов к трудовой деятельности;

• развитие нелояльности персонала своей организации;

• невозможность формирования организационной культуры управления, что резко снижает удовлетворенность работников трудом и др.

Рассмотрим принципы формирования оптимальной системы мотивации труда на базе теории мотивационного комплекса трудовой деятельности, сформулированной нами в начале 1990-х гг.

Под мотивационным комплексом трудовой деятельности (далее МК) следует понимать целостную систему, элементами которой служат ранее описанные нами мотивы приобретения, удовлетворения, безопасности, подчинения и энергосбережения. Отдельные группы мотивов в этой теории рассматриваются не изолированно, а как взаимосвязанные части единого целого. В связи с этим мотивационный комплекс можно рассматривать как некий "черный ящик", связь которого с окружающей средой моделируется с помощью параметров входа и выхода, которыми, соответственно, являются стимулы к труду, вводимые менеджером в систему мотивации труда персонала, и ответная реакция работников на их применение.

Между отдельными группами мотивов, составляющих МК, имеются три группы связей.

1. Активизирующие (А-связи), когда усиление предыдущего мотива приводит к усилению последующего, и наоборот. Структура A-связей показана на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Структура A-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

2. Угнетающие (У-связи), т.е. усиление одного мотива приводит к уменьшению силы действия другого и, наоборот. Их структура показана на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Структура У-связей мотивационного комплекса трудовой деятельности

3. Противоугнетающие связи (П-связи). Они действуют в системе мотивации трудовой деятельности персонала не всегда, а включаются только при ненормальном, патологическом изменении силы действия одного из мотивов. Их структура аналогична структуре У-связей, но направленность взаимовлияний полностью противоположна.

Зная структуру связей между мотивами внутри МК трудовой деятельности, можно легко прогнозировать все изменения в трудовом поведении работников после трансформаций в системе мотивации их труда. Допустим, что для активизации поведения персонала менеджер считает необходимым увеличить силу действия мотивов приобретения, заменив, например, повременную форму оплаты труда на сдельную. В соответствии со структурой А- и У-связей это должно привести к усилению силы действия мотивов удовлетворения и уменьшению силы действия мотивов безопасности. В свою очередь, усиление силы действия мотивов удовлетворения компенсирует ослабление мотивов безопасности и снизит силу влияния на трудовое поведение мотивов подчинения.

Ослабление силы действия мотивов подчинения приведет к уменьшению силы действия мотивов энергосбережения и усилению действия мотивов приобретения. И на последней стадии данного цикла снижение силы действия мотивов энергосбережения компенсирует рост силы мотивов приобретения и еще более увеличит силу действия мотивов удовлетворения.

Таким образом, прогноз изменений в трудовом поведении персонала после замены повременной формы оплаты труда на сдельную будет следующим:

• резко повысится эмоциональный интерес персонала к работе, появятся положительные эмоции от процесса ее выполнения;

• снизится степень сплоченности внутри рабочих групп, могут образоваться микрогруппировки, преследующие свои локальные цели, увеличивается вероятность межличностных конфликтов;

• облегчается любая инновационная деятельность в организации.

Аналогичным путем можно прогнозировать последствия и любых других изменений в системе мотивации труда персонала.

На основе базовых положений теории МК можно сформулировать несколько основных принципов прогнозирования изменений в трудовом поведении персонала при различных новациях в системе стимулирования его труда:

• разовое применение какого-либо стимула дает разовое, кратковременное изменение в трудовом поведении персонала;

• не может быть создана раз и навсегда оптимальная система стимулирования трудовой деятельности, ибо она должна постоянно адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды функционирования и развития организации;

• однонаправленное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит (не приводит) к изменениям в его трудовом поведении;

• усиление (снижение) силы действия одной из групп мотивов вызывает резкое усиление (снижение) силы действия последующей за ней группы мотивов, расположенной в системе МК (см. рис. 3.6 и 3.7) по часовой стрелке;

• одномоментное и однонаправленное стимулирование двух групп мотивов, расположенных рядом в структуре мотивационного комплекса, приводит к включению в действие П-связей и, следовательно, к сбоям в системе управления трудовым поведением персонала;

• все мероприятия по мотивации трудовой деятельности персонала должны базироваться на воздействии на одну или две не рядом расположенные группы мотивов, так как иные варианты либо усложняют эту работу, не приводя к принципиально новым результатам, либо провоцируют сбои и парадоксальные явления в системе управления персоналом организации.

Степень воздействия отдельного мотива на трудовое поведение персонала характеризуется в менеджменте понятием силы. Сила мотива не имеет каких-либо четких единиц измерения и этим термином следует оперировать только в относительном смысле, т.е. на работника X в ситуации Y мотив A оказывает большее влияние, чем мотив В.

Избыточное или очень слабое влияние какого-либо мотива нельзя признать эффективным, так как это может привести к гипермотивационным эффектам в трудовом поведении или другим видам мотивационных сбоев. Следовательно, оптимальной следует признать такую систему мотивации трудового поведения персонала, когда каждый работник субъективно оценивает силу действия каждой группы мотивов как нормальную. Если мы можем выразить относительную силу мотивов в виде каких-либо условных единиц (баллах, процентах, пунктах и т.п.), то, вычитая из реальных значений оптимальные для работников показатели, можно получить числовой ряд, характеризующий отклонение действующей системы мотивации от ее оптимального варианта.

Следует отметить, что в 1994 г. кафедрой менеджмента РГТЭУ был разработан диагностический тест "Мотивация" и его компьютерная версия в форме закрытого опросника. Результаты анализа полученных при использовании этой диагностической системы результатов дают возможность:

• количественно оценить силу действия любого из пяти мотивов трудовой деятельности;

• получить прогноз трудового поведения персонала при отсутствии коррекций действующей системы мотивации труда в организации;

• оценить количественно эффективность применяемой в организации системы мотивации труда персонала.