Лекция 4. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
В результате изучения данной главы студент должен:
знать
• преимущества и недостатки нетрадиционных методов оценки;
• теоретические аспекты методики "ассессмент-центр" (историю его становления, этапы проведения, основные инструменты);
• понятие и основные составляющие методики KPI;
• историю развития метода управления но целям, а также сущность данной методики;
• сущность, цели и задачи метода "360-градусной" аттестации;
• теоретические аспекты методики оценки по компетенциям, понятие и сущность компетенции, отличие "компетентности" от "компетенции", основную структуру компетенции, понятие "деструктор";
• основные программные продукты в области оценки персонала на российском рынке;
• сущность онлайн-оценки;
• "спорные" методики оценки персонала, их основные преимущества и недостатки;
уметь
• разрабатывать базовые инструменты для проведения "ассессмент-центра" (оценочные шкалы, бланки, оценочные формы);
• разрабатывать формы для оценки методом управления по целям;
• разрабатывать базовые компетенции для основных должностей в компании;
владеть навыками
• разработки основного инструментария для оценки современными методами оценки на практике;
• выбора наиболее оптимального современного метода с точки зрения экономической эффективности и целей, стоящих перед компанией.
Метод "ассессмент-центр"
Ряд современных методик, которые сегодня принято относить к экспериментальным (или нетрадиционным), появились в отечественной практике еще в начале 1990-х гг. И хотя большинство из них уже давно активно применяется в наиболее прогрессивных с точки зрения уровня управления персоналом российских компаниях, чаще всего их используют для оценки менеджеров среднего и высшего звена, а также для определения лидерского потенциала кандидатов на руководящие должности. Одним из самых популярных современных методик оценки является метод "ассессмент- центр".
"Ассессмент-центр" (assessment center, центр оценки и др.) – универсальный метод комплексной оценки профессиональных и психологических качеств, основанный на моделировании деятельности оцениваемого кандидата (сотрудника). Одним из его основателей является У. Байэм, под руководством которого уже более 30 лет работает Международный конгресс метода "ассессмент-центр". К 1980-м гг. более двух тысяч американских компаний использовали этот метод в работе с персоналом, а самый большой рост популярности "ассессмент-центров" произошел с 1985 по 1991 г.
В России технология "ассессмент-центра" впервые была применена в 1989 г. для отбора консультантов. С 1991 г. "асессмент-центр" стали использовать в проектах по отбору персонала в банковской сфере, государственных структурах, в коммерческих организациях различных отраслей. По данным компании "SHL Russia", спрос на "ассессмент- центр" в России вырос за последние пять лет в четыре раза, и сегодня примерно 70–80% крупных отечественных организаций при оценке менеджеров среднего и высшего звена отдают предпочтение этой методике[1].
"Ассессмент-центр" в большинстве случаев проводится по следующей схеме. Оцениваются группы от 3–4 до 10–12 человек (причем возможна оценка работы как групп, так и отдельных лиц). Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до трех дней в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка.
При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности, а окончательное заключение выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию включают консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки, руководителей (обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1:3 до 1:4). По итогам "ассессмент-центра" сотрудник получает не только оценочный лист (профиль), но и индивидуальный план развития на определенный период (квартал, год, пять лет).
В классический "ассессмент-центр" входят такие оценочные инструменты, как тесты способностей, профессиональные личностные опросники, групповые упражнения, ролевые игры, бизнес-кейсы, аналитические и индивидуальные деловые упражнения, упражнения на поиск информации, структурированное интервью. Тщательный подбор оценочных инструментов и их стандартизация позволяют значительно снизить субъективизм принимаемых решений при использовании данной методики. Одним из преимуществ "ассессмент-центра" перед другими оценочными методами персонала является возможность определить не только текущий уровень развития сотрудника, но и его потенциал.
При использовании данного метода учитывают десятки, а иногда и сотни показателей: интеллектуальные способности, профессиональные качества, ценностные ориентации, уровень лидерских качеств, способность работать в команде, коммуникативные навыки, контактность, особенности социального восприятия, способность к творчеству, самооценку, гибкость поведения, нормы поведения, карьеризм, терпимость к нестандартным условиям работы, стрессоустойчивость, интересы, энергичность, организованность, готовность принимать решения.
К настоящему времени выделились основные сферы применения данной технологии: отбор кандидатов при найме на работу (не на руководящие позиции); наем кандидатов со стороны на руководящие позиции; выявление кандидатов на продвижение внутри компании; развитие карьеры персонала. В США собственные центры оценки существуют более чем в двух тысячах компаний, включая IBM, "Standart Oil", "Ford Motor Company", "Kodak" и т.д.
Рассматриваемый метод позволяет составить программу развития и обучения сотрудника, правильно разработать наиболее эффективную для него систему стимулирования, а также выяснить, насколько используются возможности работника и каким образом его ориентируют на пополнение своих знаний. Однако при всех очевидных преимуществах данного метода оценки его применение не лишено определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому использованию (относительно высокие материальные издержки; временные затраты, связанные с использованием этой методики; сложность организации метода самостоятельно, без приглашения в компанию консультантов).
Можно выделить и еще два важных недостатка "ассессмент-центра" – низкий коэффициент полезного действия (большая часть материалов и заключений, по мнению ученых, оказываются невостребованными) и этические проблемы, связанные с необходимостью довести результаты оценки до кандидатов (индивидов), показавших неудовлетворительные результаты[2]. Однако, сократив количество критериев оценки, ограничив процедуру оценки временным промежутком, можно оптимизировать затраты на проведение процедуры с использованием "ассессмент-центра".
Необходимо также отмстить, что сегодня некоторые ученые предлагают вносить в метод "ассессмент-центр" ряд изменений в целях его совершенствования. Например, можно рекомендовать так называемый стратегический ассессмент, основанный на рассмотрении сотрудника в проективной ситуации (классический "ассессмент-центр" чаще всего носит диагностический характер). Для определения потенциала в стратегический ассессмент входят "стратегические игры": задается проблемная ситуация, и группа людей работает над ее разрешением, предлагая гипотезы относительно причин возникновения проблемы и пути ее решения[3].