Соучастие в управлении (патисипативное управление)

Научные проблемы соучастия стали решаться с тех пор, когда было признано, что нужно переходить от эпизодических мероприятий к скоординированному и направленному плану действий по вовлечению работников в решение не просто отдельных, а всех (или большинства) проблем производства. Этот вывод относится к 1950–1960-м гг.

Прежде чем сформулировать научно обоснованную концепцию соучастия, и теоретики, и практики опирались на тот опыт, поиск, которые постепенно накапливали материал, собирали маленькие и большие открытия, апробировали их, пока не пришли к выводу о том, что это должно быть замкнуто в определенную совокупность действий, вскоре получившую название "participation". В отличие от первого этапа основное внимание было уделено не только рабочему месту и первичной производственной организации, но и всему аспекту вопросов, обеспечивающих соучастие в рамках всей организации.

Если рассматривать концепцию соучастия в управлении, используя и зарубежный, и советский (российский) опыт, то можно сказать, что она складывалась из следующих компонентов.

Во-первых, постепенное, регулярное и возможно более полное информирование работников. Было замечено, что недостаток информации (или се отсутствие) становится серьезной базой для отчуждения людей от дел организации (производства). В ходе исследований и экспериментов выявился тот факт, что обладание информацией, сведениями о состоянии и тенденциях развития производства в значительной степени снижают отчужденность.

Во-вторых, должно иметь место не только владение информацией, но и ее обсуждение, что повышает степень причастности людей к делам производства. Еще в середине 1970-х гг. автору этого учебника пришлось слышать высказывание директора одного из пензенских заводов, уже приведенное выше: "Нельзя сделать людей счастливыми, решая за них и без них, что им нужно". В принципе каждый здравомыслящий руководитель знает, какие социальные проблемы существуют в его организации, и решает их. Однако если он решает эти проблемы без участия работников, эффективность таких решений резко снижается. Соучастие работников в управлении закрепляется тем, что идут дискуссии, сопоставляются различные точки зрения, доказывается правильность принятия тех или иных решений. Иначе говоря, работник не только принимает информацию, а пропускает ее через собственное "я", через свое восприятие, через соотнесение со своими мотивами и установками. Конечно, в этом случае информация становится частью его внутреннего мира, ибо она не только принята, но и понята, соотнесена с переживаниями, ориентациями на ближайшее, а иногда и на будущее время, на перспективу.

Любая организация несет большие потери оттого, что работники не испытывают "менеджерского" отношения к производству, считая его не своим, а чужим. Однако кроме непосредственных материальных потерь вопрос имеет еще и другую сторону. Отчужденное отношение к собственному труду превращается в отчужденность к структуре, обрекающей работника на такой труд. В связи с этим внушить чувство участия с этой точки зрения необходимо ради сохранения структуры в целом, т.е. такая потребность диктуется и стратегическими соображениями, а этого можно достигнуть на основе информации, сообщаемой работникам и обсуждаемой ими. В этом случае они будут сопереживать, обсуждать и на этой основе высказывать свои предложения и рекомендации.

В-третьих, соучастие в управлении – это учет и поощрение наиболее передовых и наиболее прогрессивных идей. В процессе общения, как правило, всегда высказываются заслуживающие внимания суждения, рекомендации и замечания. Долг каждого руководителя – заметить, учесть эти суждения и на каждый дать ответ, даже если они спорны или заведомо невозможны для выполнения.

Первые опыты привлечения работников к решению производственных вопросов привели к тому, что рядовые рабочие, которым удалось внушить "чувство участия", высказали много ценных мыслей. Самый крупный опыт, охвативший более 1500 рабочих и мастеров и продолжавшийся два года, был проведен на двух крупных заводах по производству радарного оборудования фирмы "Тексас инструменте" в Эттльборо. На этих предприятиях стали регулярно собирать группы рабочих вместе с мастерами и инженерами и ставить перед ними конкретные вопросы технологии и организации труда. После некоторого сопротивления начали поступать всевозможные идеи, "даже лучше, чем у мастеров и управляющих", по поводу условий труда, содержания оборудования, перерывов, качества продукции и пр. Рабочие взяли на себя и частичный контроль за качеством. "Дело дошло до того, что рабочие стали учить мастеров, в особенности начинающих".

На советских предприятиях была широко распространена практика производственных совещаний, рабочих собраний, деятельности таких общественных образований, как комиссии (бюро) по рационализации и изобретательству, которые, несмотря на бюрократизацию и идеологизацию, принесли реальные результаты, мобилизовав поиск и почины части работников производства.

В дальнейшем практика функционирования предприятий показала, что как нельзя научиться плавать на берегу, так невозможно сформировать чувство хозяина, не наделив человека реальными полномочиями, не поддерживая его идеи и предложения. Полновесность демократии в любой организации придают не разговоры и уговоры, а такие реальные трудовые отношения, когда права и ответственность – эти неразрывные стороны "демократической медали" – становятся выгодны работникам, когда они пропитаются личным интересом, в том числе и материальным.

В-четвертых, соучастие в управлении непременно включает привлечение различных общественных и самодеятельных организаций и структур к решению проблем производства. Дело в том, что соучастие работника в управлении нельзя представить как нечто самодовлеющее: он захотел участвовать в принятии решений, и все. Нельзя представить, что в многотысячной организации работник может самостоятельно, один на один, реализовывать это право, даже если оно ему предоставлено. Должен быть механизм реализации этого права, и одним из инструментов этого механизма (наряду с первичными производственными ячейками) становятся общественные организации, в первую очередь профсоюзы. Стойкое убеждение многих работников в том, что к их мнению нс прислушиваются, – серьезное препятствие, сильнодействующий фактор торможения деятельности любого производства. В тех организациях, где руководители, профсоюзные организации стремятся решать коренные проблемы силами и с участием самих людей, учитывают общественное мнение, более успешно решаются и организационные, и технические задачи. Для настоящих руководителей производства далеко не безразлично, с каким настроением люди делают свое повседневное дело: как полномочные представители или лишь как простые исполнители чьих-то указаний. От этого во многом зависит не только успех производственных планов, но и самочувствие организации в целом.

В-пятых, соучастие в управлении – это согласование интересов, обеспечение сотрудничества не вопреки устремлениям отдельных профессиональных групп, а в сочетании с ними. Реальностью является тот факт, что самые различные профессиональные группы, стратификационные структуры обладают различными мотивами и установками, преследуют различные цели. Не секрет, что они часто (не всегда) совпадают друг с другом и, более того, иногда противоречат друг другу и даже конфликтуют между собой.

В этой ситуации управление может принять меры по сглаживанию противоречий, согласованию спорных устремлений. Однако лучше всего это происходит тогда, когда согласование происходит с участием конфликтующих сторон. В данном случае участники договариваются об удовлетворении тех или иных претензий, об отказе от некоторых требований (по объективным причинам), о компромиссе по спорным позициям. Это становится эффективным в том случае, если в согласование будут вовлечены сами работники или их представители из соответствующих производственных ячеек (профессий) или из общественных организаций.

В-шестых, необходимо постоянное делегирование полномочий, когда вышестоящие звенья управления передают нижестоящим уровням права и возможность решать те или иные дела, касающиеся их трудовой и повседневной жизни.

Ушло в прошлое то время, когда руководитель решал все и вся. Социальная практика неоднократно подтверждала тот факт, что, оставляя за собой решение стратегических вопросов, руководитель вполне уместно может делегировать ряд своих полномочий нижестоящим руководителям и даже самим первичным производственным ячейкам. Так, были предприняты многочисленные, хотя не всегда и не на всех предприятиях оправдавшие себя, попытки внедрять аккордную систему оплаты труда в низовых производственных организациях. История развития промышленности России знает эффективность работы артелей, в которых внутреннее распределение всех без исключения ресурсов решалось усилиями составляющих их работников. Эти традиции в известной степени соблюдались в советское время в работе хозрасчетных бригад, безнарядных звеньев в сельском хозяйстве, студенческих строительных отрядов и т.д. Хотя в этих формах соучастия были свои изъяны и издержки, они показали себя достаточно результативной и эффективной мерой.

В-седьмых, определенным показателем соучастия в управлении стала фиксация полномочий работников на всех уровнях управления. Проблема состоит в том, что нередко (очень часто проявлялось в советское время) руководитель производства уполномочивал нижестоящие звенья вплоть до рядового работника решать те или иные организационные, экономические и социальные проблемы. Особенно этими наклонностями характеризовались те руководители, которые ориентировались на демократический стиль управления. Однако жизнь нередко вела к тому, что к управлению приходил руководитель, тяготеющий или исповедующий авторитарный стиль, и тогда начинался обратный процесс: изъятие прав и полномочий нижестоящих звеньев и сосредоточение их в одних руках. Такие производственные решения, как правило, вели к обострению ситуации, ибо укоренившиеся методы соучастия не изживались так легко, как смена рабочей одежды или дресс-кода.

В связи с этим остро стоит вопрос о возможности узурпации прав и полномочий всех работников, если руководитель склонен самостоятельно решать все возникающие перед организацией задачи. Чтобы противостоять движению назад, необходимы как правовые, так и корпоративные правила сохранения достигнутого в соучастии в управлении, их совершенствование и преумножение, а не отступление от уже достигнутого.

В-восьмых, особое место в привлечении работников к управлению производством занимают попытки сделать их сособственниками тех предприятий и организаций, в которых они работают. Это реализуется посредством приобретения акций, что делает работников соучастниками в распределении прибыли и устраняет такой фактор, который живет в их сознании: "Это не мое, это хозяйское, и поэтому нет необходимости во всех случаях выкладываться, беспокоиться за будущее чужого добра, а если и принимать это к рассмотрению, то только в том случае, когда это касается моей личной судьбы".

Такая политика, получившая распространение сначала во Франции (с 1960-х гг.), а затем в других странах (с 1970-х гг.), привела к снижению социальной напряженности, повлияла на мировоззрение работников и принесла ощутимые плоды. Как показывает анализ конкретных ситуаций, к соучастию в прибылях привлекается до 1/3 работников предприятия, и это положительно влияет на эффективность и результативность производства и груда.

В-девятых, нужно участие в реальных изменениях. Какие же меры следует осуществлять, чтобы превратить работника в реального участника управленческого процесса? Прежде всего, речь идет о том, чтобы человек был причастен к решению коренных судеб организации. Не только к мелким, повседневным заботам (хотя от их решения нельзя отказываться ни в коем случае), а к таким вопросам, которые свидетельствуют о возможности работника влиять на свое будущее положение, собственные перспективы, видеть гарантии обеспеченности своей жизни и труда. Еще Р. Лайкерт доказал, что снижение отчужденности от производственного процесса происходит только в том случае, если работники причастны к формированию целей производства, если они участвовали в выработке стратегии и тактики. Особенно людей волнуют их личное будущее, благополучие их семей, предстоящие изменения в организации и условиях их трудовой деятельности. Нужно лишь направлять этот процесс, чтобы он не превратился только в негативно-критическую позицию: время требует, чтобы каждый работник не только не мирился с недостатками, но и заботился о возможном их устранении или хотя бы уменьшении.

Управленческие нововведения, внедряемые в практику функционирования организаций, предусматривали не просто частичное совершенствование условий и стимулов труда, а глубокие изменения производственных отношений, включая практику найма, повышение квалификации, организацию рабочего времени, взаимоотношения администрации и профсоюзов и даже отношений собственности. Все они так или иначе были связаны с поиском возможностей максимального использования творческого потенциала работников и особенно мотивации по участию в управлении.

В качестве примера можно привести данные всесоюзных (всероссийских) исследований 1990 и 2012 гг. Российского государственного гуманитарного университета и Института социальных исследований. На вопрос "Чувствуете ли Вы себя хозяином на своем рабочем месте, в подразделении и в Вашей организации в целом? (Имеется в виду Ваше желание беречь оборудование, успешно работать, заботиться о конкурентоспособности Вашей организации и др.)" были даны следующие ответы (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Ответы на вопрос "Чувствуете ли Вы себя хозяином на своем рабочем месте, в подразделении и в Вашей организации в целом?", % к числу ответивших

Ответ	Да	Отчасти	Нет	Не ответили
На своем рабочем месте	60.1/381)	30,5(-)2)	9,2/62	0,2(-)
В подразделении (отделе, цехе и др.)	41,9/16	36,7(-)	21,0/84	0,4(-)
В своей организации	32,6/10	36,9(-)	30,1/90	0,4(-)

Примечания. 1) В числителе даются данные 2012 г., в знаменателе – 1990 г. 2) Знак "-" означает, что данная позиция не задавалась.

Эти данные полезно сравнить с данными Левада-Центра, который пытался уловить степень участия в управлении, но на государственном уровне. Опрашиваемым был предложен вопрос "Могут ли такие люди, как Вы, влиять на принятие государственных решений в стране?" Ответы представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Ответы на вопрос "Могут ли такие люди, как Вы, влиять на принятие государственных решений в стране?", % к числу опрошенных

Ответ	Февраль 2006 г.	Октябрь 2007 г.	Февраль 2010 г.	Февраль 2012 г.
Определенно да	2	3	2	1
В какой-то мере да	13	21	12	14
Скорее, нет	39	31	34	39
Определенно нет	45	41	51	42
Затруднились ответить	1	1	1	4

Таким образом, участие людей в управлении – это стимулирование па основе мотивации таких их действий в рамках вмененных им обязанностей, которые имели бы место, если бы работники действовали по собственной инициативе. Так как управление – это наука и искусство, выдвигается требование сочетания формализованных правил и творчества, которые всегда зависят от конкретной окружающей ситуации и способностей человека.