Социально-психологические особенности управления социальной сферой

Социально-психологические особенности управления социальной сферой обладают специфическими признаками, которые определяют его качественное состояние в современной действительности.

Самостоятельный блок проблем в связи с психологией управления представляет относительно новая область социальной психологии, получившая название "развитие организации", или "организационное развитие". Эта проблематика возникла первоначально не в недрах социальной психологии, в ее создании принимали участие виднейшие и социологи, и социальные психологи – А. Маслоу, Ф. Херцберг, К. Арджирис и др.

Исследования в области организационного развития начались с повышения квалификации управленческого персонала. В ходе этой работы выяснилось, что изолированно обеспечить более высокую квалификацию сотрудников не представляется возможным. Окружающая среда, в условиях которой работают организации, стала настолько сложной, что организация вынуждена все время приспосабливаться к меняющимся условиям. Это означает, что

и система подготовки персонала должна учитывать изменения в организации, причем учитывать так, чтобы создать наилучшие условия для самоактуализации сотрудников, без которой невозможно повысить эффективность деятельности организации. На этой основе и родилась концепция организационного развития.

В самом широком смысле слова организационное развитие означает создание особой культуры по использованию различных технологий для совершенствования поведения индивидов и групп в организации, особенно в плане принятия решений, разрешения конфликтов, развития сети коммуникаций. В более узком смысле организационное развитие предполагает обеспечение таких условий, при которых организация становится самообновляющейся системой, модифицирующейся в зависимости от изменения ее целей, когда разработан механизм непрерывного совершенствования структуры с учетом требований роста, повышения эффективности.

Наряду с этим в программу организационного развития входит и огромная работа с персоналом: развитие доверия, обеспечение большей информированности сотрудников о деятельности организации, умножение возможностей участия каждого в принятии решений. Все в целом призвано интегрировать методы управления в единую систему, что и послужит повышению эффективности, в частности тому, что организация будет лучше справляться с изменениями, которые могут происходить в окружающей среде^[1].

Весь этот комплекс задач должен быть выполнен при помощи внутренних и внешних "агентов изменения". Здесь-το и начинается работа психолога: именно он может выполнить роль как внешнего, так и внутреннего "агента изменения".

Перед ним встает задача обеспечения трех видов изменений:

1) "изменение" людей, что подразумевает изменение стиля их поведения в соответствии с новыми условиями в организации, их квалификации, ценностной ориентации и т.п.;

2) изменение управленческих технологий, что включает в себя совершенствование методов принятия решений, формирования команд и пр.;

3) изменение самой структуры организации, что предполагает изменение ее целей для лучшей адаптации к изменениям во внешней среде, совершенствование системы коммуникаций и т.д.

Существуют различные подходы к соотносительной оценке каждой из названных задач. Одни авторы (К. Арджирис) считают, что главный фокус в работе психолога должен быть обозначен в области изменений личностных качеств сотрудников, другие полагают (И. Кац и Р. Кан), что главным является разработка стратегии изменения организации как таковой.

При рассмотрении социально-психологических особенностей управления социальной сферой представляет значительный интерес изучение зарубежного опыта использования различных методов управления, в частности, в Японии широко распространенными являются следующие методы.

1. Ротация рабочих мест. Для японских фирм характерно то, что вновь поступающий на работу, независимо от уровня его образования и профессиональной подготовки, до того, как он займет соответствующий пост, должен пройти через все низовые должности. Помимо вертикальной, существует еще и горизонтальная ротация, когда сотрудник периодически перемещается на аналогичные по рангу должности в соседних подразделениях. Достоинства метода ротации заключаются в том, что расширяется горизонт восприятия деятельности фирмы в целом и увеличивается степень неформальных контактов между работниками.

2. Акцент на групповую работу. Для японских фирм характерно, что в качестве базовой единицы рассматривается группа, а не отдельный сотрудник. Групповая ориентация проявляется на этапах определения заданий, выбора средств и методов его выполнения оценки результатов. Группе предоставляется значительная автономия и широкие полномочия. Широко распространены в Японии такие группы, как "кружки качества". Их члены собираются один раз в неделю для обсуждения способов повышения качества продукции и разрешения различных управленческих проблем. Встречи обычно проводят в выходные дни. Если один из членов кружка выдвигает идею, то все остальные ее обсуждают и решают, может ли она быть использована.

Методы деятельности нс диктуются сверху, а определяются членами группы.

3. Метод "семейственности" – основан на воспитании у работников понятия того, что от результатов их работы зависит успешная деятельность фирмы: чем больше фирма получит прибыли, тем больше будет заработок работников. Выделяют две разновидности этого метода:

а) пожизненный найм – договор о пожизненном найме не заключается, но работник, как правило, остается работать в компании до пенсии. Для него это гарантирует уверенность в будущем, возможность продвижения по службе;

б) система "продвижения по старшинству" гарантирует работнику, имеющему высшее образование, выдвижение через 15 лет на руководящую должность.

4. Система "Ринги" – групповой метод принятия решений. Инициатором принятия решений могут быть работники различных уровней управления. В разработке вариантов решений принимают участие все работники фирмы, которых касается проблема.

5. Метод использования открытого интенсивного характера коммуникаций. Для японских фирм являются традицией частые контакты руководителей с подчиненными в легкодоступной форме. Руководитель может потратить несколько часов в день на обсуждение с работниками производственных и личных проблем. В фирмах также поддерживается горизонтальная коммуникация.

6. Оценка результатов труда работников. Во многих фирмах президенты участвуют не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников. Один из широко используемых методов – интервьюирование служащих, которое зачастую проводят не в кабинете руководителя, а на нейтральной территории, чтобы работник не чувствовал себя скованно.

7. Патернализм в отношении сотрудников. Отношение руководителя к подчиненному строится на основе заботы и покровительства.

8. Метод автономного управления предполагает делегирование функций управления малым группам. Это означает, что при установлении достаточной подготовленности рабочих малым группам делегируют часть функций по планированию и контролю за производством на рабочих местах.

Цель автономного управления сводится к тому, чтобы:

а) содействовать самореализации рабочих посредством развития их интеллектуальных способностей и предоставления им творческой работы;

б) способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

в) содействовать развитию корпорации и общества в целом.

Использование элементов зарубежного, в частности японского, опыта руководства в социальной сфере с учетом специфики развития отечественной экономики во многом будет способствовать усилению эффективности деятельности работников.

В настоящее время в мире наблюдается тотальный командный бум, предела которому не видно. Сложившаяся ситуация обусловлена целым рядом причин.

Одна из них заключается в том, что темпы изменений в современной действительности не позволяют отдельному человеку, даже весьма образованному и талантливому, хотя бы отслеживать эти перемены, не говоря уже о том, чтобы их упреждать, используя возникающие возможности и смягчая неблагоприятные последствия.

Вторая причина связана с тем, что применение командной формы организации совместных действий нередко ведет к появлению так называемых синергетических эффектов, когда общий результат оказывается существенно выше, чем простая сумма отдельных индивидуальных результатов. Становится возможным выполнить тот же объем работы с меньшими усилиями или с теми же усилиями выполнять значительно больший объем работы, либо при удачных обстоятельствах получить лучшие результаты при использовании меньшего количества ресурсов (человеческих, материальных и временны́х).

Третья причина лежит в эмоциональной сфере. Весьма часто работа в слаженной команде приносит удовольствие не только в связи с получением материально осязаемых результатов, но и с тем, что при этом создается неповторимая эмоциональная атмосфера.

Распространение проблематики команды и командообразования, широкий спектр исследований в этой области, осуществляемый в отечественной социальной психологии, являются прямым следствием тех социальных изменений, которые имеют место в последнее десятилетие в нашей стране и отражают тенденцию более гармоничного включения российской социальной психологии в пространство мировой науки.

"Команда" является своего рода новообразованием малой группы, которому присущи групповые процессы и состояния, а следовательно, и механизмы функционирования и взаимодействия в команде носят социально-психологический характер. Отечественными исследователями подчеркивается идеологический характер категории команды как группы высокого уровня развития наряду с такой категорией, как коллектив^[2].

Акцент в исследовании того или другого типа групп (коллектива или команды) и их развития обусловлен социальным заказом. Сегодня акцент делается на изучении психологической специфики команды, под которой понимают группу взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга людей в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Несмотря на многообразие характеристик команды, можно выделить наиболее существенные: наличие общего видения, ролевое и функциональное позиционирование, способность быстро реагировать на изменения, чувство принадлежности к команде, способность мотивировать членов команды к определенным действиям, налаженные процессы коммуникации.

Анализ литературы по проблемам психологического обеспечения деятельности (В. А. Бодров, А. А. Деркач, Л. А. Дикая, Г. С. Никифоров, М. А. Дмитриева, В. Н. Машков и др.) позволяет отметить отсутствие работ, посвященных социально-психологическому обеспечению командного взаимодействия в уже сложившихся группах в организации, при наличии исследований, посвященных вопросам информационно-психологического обеспечения и сопровождения командоформирования (Е. Ю. Безрукова, С. А. Баринов). Социально-психологическое обеспечение команды в контексте организационной культуры позволяет рассматривать проблему эффективного командного взаимодействия на трех уровнях: уровне личности (представления о команде и ее характеристиках, роли каждого члена в командном взаимодействии), уровне группы (команды и особенностей ее функционирования) и уровне организации (результативности деятельности команды для организации в целом). При таком подходе команды становятся неотъемлемой частью организационной среды с достаточной степенью свободы для реализации своего потенциала.

Когда говорят про командный дух, прежде всего имеют в виду приверженность команде (организации) и идентификацию с ней. Это то особое "мы – чувство", чувство принадлежности подразделению, организации или рабочей группе, которое обеспечивает человеку повышение самооценки, связанное с осознанием себя связанным с чем-то позитивным и чем-то большим, чем он мог бы быть сам по себе.

Социальная и организационная психология, а также управленческие науки для лучшего понимания всех нюансов в настоящий момент разделяют термины "лояльность", "приверженность" и "идентичность" (в отечественной психологии данная проблематика глубоко изучается С. А. Липатовым).

Приверженность сотрудника организации чаще всего определяется как:

1) сильное желание остаться членом данной команды (организации);

2) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной команды (организации);

3) твердая убежденность в корпоративных ценностях и принятие целей данной команды (организации).

Приверженность – это психологическое состояние, которое характеризует взаимосвязь команды и ее члена, и связано с решением по поводу того, продолжать или нс продолжать членство в команде. Понятие "лояльность", таким образом, только частично пересекается с понятием "приверженность". Можно быть нелояльным своей команде (в смысле непринятия или несоблюдения норм и правил), но долго оставаться в ней. Или, напротив, можно быть высоко лояльным нормам и правилам команды, но по тем или иным причинам стремиться выйти из нее.

Совершенно по новому проблема принадлежности команде и организации раскрывается при анализе понятия "идентичность", в частности при понимании проблем "множественной идентичности". Организацию в контексте данной проблемы можно рассматривать как совокупность внутренне структурированных групп, находящихся в сложных сетях межгрупповых отношений, характеризующихся дифференциацией власти и статуса.

Социальная идентичность – это самоопределение человеком себя как члена той или иной группы. В этой связи член команды идентифицирует себя с несколькими группами: с функциональным подразделением, проектными группами, организацией в целом или частью этой организации.

Безусловно, для того, чтобы усилить чувство принадлежности к команде или организации в целом, тренинга командной сыгровки мало. В качестве важнейших организационных факторов, влияющих на приверженность, рассматриваются:

1) возможности, которые созданы в команде для удовлетворения основных потребностей се членов;

2) уровень рабочего стресса;

3) степень информированности;

4) степень вовлеченности в принятие решений.

Кроме того, установлено, что даже внешние факторы,

такие как наличие альтернатив после принятия решения о вступлении в команду, также оказывают влияние на последующую приверженность. В результате исследований организационные психологи пришли к общему мнению, что приверженность сотрудников команде возникает в процессе взаимодействия индивидуальных различий (таких, как возраст и пол), содержательных психологических различий (таких, как потребности и ценности), а также аспектов конкретной рабочей ситуации (таких, как характер работы).

Близким к данному подходу представляется понимание сплоченности как ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) группы, предложенное А. В. Петровским и В. В. Шпалинским (1978), под которым понимается сходство, совпадение отношений членов группы к основным ценностям, связанным с совместной деятельностью.

Все сказанное имеет непосредственное отношение к пониманию сплоченности группы. Эта характеристика предстает здесь как определенный процесс развития внутригрупповых связей, соответствующий развитию групповой деятельности. Три слоя групповых структур могут одновременно быть рассмотрены и как три уровня развития группы, в частности, три уровня развития групповой сплоченности. На первом уровне (что соответствует поверхностному слою внутригрупповых отношений) сплоченность действительно выражается развитием эмоциональных контактов. На втором уровне (что соответствует второму слою – ЦОЕ) происходит дальнейшее сплочение группы, и теперь это выражается в совпадении у членов группы основной системы ценностей, связанных с процессом совместной деятельности. На третьем уровне (что соответствует "ядерному" слою внутригрупповых отношений) интеграция группы (а значит, и ее сплоченность) проявляется в том, что все члены группы начинают разделять общие цели групповой деятельности.

На эффективность формирования психологической сплоченности влияют следующие факторы:

– эмоциональная привлекательность членов группы;

– сходство членов группы между собой. (Различные аспекты сходства: в возрастном, в социальном, этническом, главный – ценностный аспект, близость взглядов и социальной ориентации членов группы. Чем ближе чужое мнение к собственному мнению человека, тем симпатичнее ему лицо, высказывающее данную точку зрения. И наоборот, люди склонны не замечать разногласий и противоречий с позиций привлекательного лица.);

– предпочитаемый группой способ взаимодействия и ведущий социальный мотив членов группы. (Более привлекательна для людей и имеет больше шансов стать сплоченной группа, чья деятельность основана не на конкуренции, а на кооперации и в которой преобладает мотив сотрудничества.) Позитивная конкуренция (соревнование);

– особенности групповых целей. На динамике группы сказываются нс только объективные характеристики цели, но и то, как она воспринимается членами группы, соотносится с их личными целями. Цель является регулятором групповой активности, способствует сплочению при условии: принята участниками (в соответствии с их личными целями), содержит в себе указание на результат, достижимый в обозримом будущем, является четкой, ясной и определенной, содержит указание на способы достижения результата данной группы.

Формирование команды необходимо в тех случаях, когда присутствуют хотя бы несколько из нижеперечисленных утверждений.

1. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

2. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

3. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

5. Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

6. Плохое распределение функций – у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

8. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

9. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

10. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

11. Неверие в возможность достижения общих целей.

12. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

13. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные во время обучения знания.

14. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

На современном этапе особенности управления социальной сферой на уровне малых групп приобретают доминирующее значение. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников, подчиненных. Развитие команды заключается в создании возможности для людей быть вместе, делиться своими концепциями, опытом, решать общие проблемы и стремиться к достижению единых целей. Навыки работы в команде формируют у сотрудников такие качества, как взаимная поддержка, увеличение потенциала каждого и пр., что способствует поступательному росту организации и становится одной из ключевых задач управления на высокоэффективных предприятиях.

Феномен командообразования – это управленческий процесс, который носит творческий, созидательный и конструктивный характер. Если руководителю-лидеру удалось создать команду, то эта организация обладает командным духом, который способствует индивидуальному и коллективному творчеству, социальной сплоченности, самоопределению личности в коллективе, удовлетворенности межличностными отношениями, командной идентификации и развитию качеств социально-партнерских отношений.