Сопротивление оценке персонала со стороны сотрудников

Следующим препятствием является сопротивление и негативное отношение сотрудников при проведении процедур оценки. Как правило, основное внимание в процессе подготовки и проведения оценки уделяется разработке нормативной документации, и менее важным считается подготовка персонала к самой процедуре и соблюдение при этом морально-этических норм. Соответственно оценка персонала вызывает неоднозначные реакции у сотрудников, что крайне негативно влияет на эффективность ее проведения. Еще одной ошибкой считается оценка качеств персонала в отрыве от должностных обязанностей, что также может привести к непониманию сотрудниками целей оценки, и они воспримут оценку как простую формальность.

Заниженная или завышенная самооценка сотрудника тоже сильно препятствует выявлению подлинных результатов оценки. Результаты искажаются и при низкой обратной связи, предоставляемой менеджерами сотрудникам, или из-за плохого восприятия обратной связи сотрудниками. При внедрении оценки персонала основной ошибкой менеджеров является минимальное участие сотрудников в постановке задач, так как они должны осознавать всю серьезность оценки и цели, ради которых она проводится.

В целях предотвращения сопротивления персонала представляется важным перед разработкой системы оценки в компании провести опрос для исследования мнений сотрудников о процедурах оценки (рис. 2.3).

В анкете о системе оценки персонала наряду с другими вопросами можно затронуть вопрос о желаемых последствиях оценки для сотрудников компании (табл. 2.16).

Рис. 2.3. Анкета опроса сотрудников о процедуре оценки персонала

Рис. 2.4. Анкета оценки сотрудниками руководителя

Таблица 2.16

Фрагмент бланка результатов желаемых ноеледетвий оценки для сотрудников компании

Последствия	Ответы, %
Изменение заработной платы
Начисление премий
Изменение социального пакета
Решения о повышении квалификации
Определение лучшего сотрудника месяца (года)

В целях устранения сопротивления процедурам оценки можно предложить сотрудникам оценить своего руководителя (рис. 2.4).

Подобные опросы, а также грамотно выстроенная обратная связь с сотрудниками позволяют добиться:

– устранения сопротивления традиционным оценочным процедурам с последующим повышением эффективности применения оценки персонала в компании;

– повышения лояльности персонала к компании и, как следствие, снижения текучести кадров;

– привлечения в компанию лучших специалистов отрасли;

– повышения удовлетворенности работой в компании сотрудников;

– улучшения социально-психологического климата в коллективе, устранения существующих конфликтов, налаживания взаимопонимания между руководством и сотрудниками;

– повышения мотивации сотрудников с последующим улучшением показателей производительности и качества труда.

Типичные ошибки экспертов в процедуре оценки персонала

Эффективность оценочных процедур значительно снижают ошибки, допускаемые экспертами в ходе оценки. К наиболее типичным из них можно отнести:

– избегание применения крайних оценок экспертом (как крайне высоких, так и низких);

– "эффект ореола", заключающийся в оценке подчиненного как хорошего или плохого работника с использованием только одной характеристики;

– отсутствие обратной связи с работником после оценки;

– ошибку снисходительности или, наоборот, высокой требовательности;

– ошибку контраста, при допущении которой средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких достаточно слабых работников, или низкую, если он идет после нескольких сильных, и многие другие (приложение 2).

Наличие такого большого числа ошибок говорит о несовершенстве системы оценки (табл. 2.17). Кроме того, пока не существует специальных инструкций по борьбе с этими ошибками.

Таблица 2.17

Фрагмент перечня экспертных ошибок

Название	Проявления ошибки	Причины возникновения	Способы устранения
Ошибка по свежести впечатлений	Выставление оценки по последним личным впечатлениям	Временный разброс оцениваемых качеств; личные симпатии или предвзятость	Проведение постоянных записей о поведении аттестуемого в течение длительного времени; налаженная система отчетности; определение важности всех показателей
Сравнение аттестуемых друг с другом	Сравнение сотрудников друг с другом, а не сравнение деятельности и ее соответствие стандартам работы	Искаженное понимание того, что такое аттестация на самом деле; письменная характеристика или аттестационное интервью; переход эксперта "от работы на личности"	Реалистичные, корректные и неэмоциональные комментарии, имеющие отношение к деятельности, а не к личности сотрудника, затрагивающие ключевые моменты деятельности
"Гало- эффект"	Оценивание не отдельного параметра, а человека в целом, сложившееся впечатление о нем	Знакомство с оцениваемыми сотрудниками до процедуры аттестации, формирование уже сложившегося к ним отношения у эксперта	Включение в состав комиссии независимого эксперта; достаточная профессиональная подготовка эксперта
Личная предвзятость	Необъективная оценка, основанная на личном отношении эксперта	Проведение аттестации непосредственным руководителем	Включение в состав комиссии независимого эксперта либо экспертов из службы персонала; определение стандартов оценки; вступительное обращение перед оценкой