Ситуационный подход
Ситуационный подход начал развиваться как альтернатива персоналистическому.
Исследователи, работавшие в рамках данного подхода, опирались на исходную идею о том, что на эффективность лидерства влияют ситуационные факторы. Разные обстоятельства требуют лидеров с качественно разными чертами, поэтому в определенных ситуациях групповой жизни в качестве лидеров проявляются те члены группы, которые обладают наиболее востребованными в этой группе качествами.
В ранних исследованиях успешность становления лидера приписывалась только ситуационным факторам, а значение личностной активности и способности лидера изменять стиль поведения в зависимости от ситуации преуменьшалось. Однако в дальнейшем представители ситуативного подхода признали, что лидер не только способен ориентироваться в ситуации и подстраивать свой стиль к обстоятельствам, но и умеет максимально эффективно управлять ситуациями деятельности и взаимодействия.
Представителями ситуационного подхода к лидерству являются Г. Персон, Е. Богардус, Ф. Фидлер, Р. Танненбаум, В. Шмидт, П. Херши, К. Бланшар, У. Реддин, В. Врум, П. Йеттон, А. Яго и др.
Наиболее известную из всех ситуационных концепций лидерства разработал в 1954—1958 гг. Ф. Фидлер. Его вероятностная модель эффективного лидерства предполагает, что эффективность лидера зависит от того, насколько его стиль взаимодействия с группой соответствует ситуации ее жизнедеятельности.
Ф. Фидлер полагал, что стиль лидерства практически не меняется от ситуации к ситуации, и указывал, что в контексте ситуации существуют по меньшей мере два полярных типа лидеров: эмоциональный (обеспечивающий оптимальное регулирование межличностных отношений, т.е. ориентированный на отношения) и инструментальный (захватывающий инициативу в отдельных видах деятельности и координирующий общие усилия по достижению цели, т.е. ориентированный на задачу).
Для того чтобы определить стиль лидерства, Ф. Фидлер использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника, которая позволяла описать гипотетическую личность, с которой бы лидер взаимодействовал наименее успешно. Следует отметить, что такая оценка стиля была излишне упрощенной.
Было также показано, что между эффективностью стиля лидерства и характеристиками конкретной ситуации существует взаимосвязь. Степень соответствия ситуации стилю лидерства определяется тремя факторами.
1. Качество взаимоотношений лидера с другими членами группы определяет уровень лояльности группы к лидеру, доверие членов группы к нему и привлекательность личности лидера для последователей.
2. Структура задачи отражает четкость ее формулировки и степень структурированности.
3. Полномочия отражают объем формальной власти лидера, которая определяет его возможность мотивировать членов группы на достижение поставленных целей, а также уровень поддержки, который оказывает лидеру формальная структура группы.
По мнению Ф. Фидлера, наиболее благоприятная ситуация для лидера включает хорошие отношения с последователями, хорошо разработанную задачу, сильную позицию лидера. Было выделено восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного типа лидерства. При этом было установлено, что ориентированный на задачу лидер более эффективен, когда ситуация либо очень благоприятна, либо очень неблагоприятна для группы. А ориентированный на межличностные отношения лидера более эффективен в ситуациях только умеренно благоприятных или умеренно неблагоприятных.
Ф. Фидлер считает, что эффективные в каждом конкретном случае лидеры не взаимозаменяемы, так как разного рода ситуации предъявляют различные требования к качествам лидера и стилю лидерства, а лидеры не могут менять собственный стиль в широком диапазоне. Поэтому повысить эффективность деятельности группы можно, либо подбирая лидеров с соответствующим ситуации стилем, либо перестраивая ситуацию и приводя ее в соответствие со стилем лидерства.
В 1958 г. Р. Танненбаум и У. Шмидт разработали концепцию континуума лидерского поведения. В соответствии с данной концепцией лидер выбирает один из семи возможных стилей поведения (от авторитарного до демократического) в зависимости от предположений лидера об источниках его власти, характера решаемой задачи, особенностей ситуации, личностных качеств лидера и его последователей. При различном сочетании этих факторов изменяются способы использования лидером своей власти и степень свободы, которую он предоставляет членам группы.
Основным фактором выбора стиля с точки зрения авторов являются предположения лидера об источниках его власти и природе человека.
Если лидер предполагает, что его власть основывается преимущественно на формальных основаниях, т.е. считает, что власть обусловлена его позицией в группе, что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться, то стиль его поведения будет по преимуществу авторитарным и ориентированным на решение задачи, а последователям будет предоставляться минимальная свобода действий.
Если лидер полагает, что он получил власть от своих последователей и что люди способны к самоуправлению и творчеству при правильной мотивации, то стиль его поведения будет демократическим, ориентированным на отношения, а последователям будет предоставляться максимальная свобода действий.
В целом "движение" от авторитарного до демократического полюса в континууме лидерского поведения можно описать следующим образом:
• лидер принимает решения и доводит их до последователей;
• лидер убеждает последователей в своих решениях;
• лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить;
• лидер предлагает решения и считает возможным их изменение;
• лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение;
• лидер в определенных пределах делегирует решения группе;
• лидер дает последователям действовать в пределах зоны "свободы".
В соответствии с концепцией жизненного цикла II. Херши и К. Бланшара выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания, характером стоящей перед ними задачи и психологическим климатом в группе.
Готовность выполнять задания предполагает, что человек способен их выполнить (имеет необходимые знания, навыки и опыт); хочет их выполнить (имеет мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания); уверен в своих силах.
Готовность членов группы выполнять поставленную перед ними задачу, с точки зрения авторов концепции, является ключевым фактором, определяющим профессиональную и психологическую зрелость последователей.
П. Херши и К. Бланшар описали четыре стадии зрелости:
1) человек не способен и не желает работать;
2) человек не способен, но желает работать;
3) человек способен, но не желает работать;
4) человек способен и желает делать то, что предлагает ему лидер.
Лидер должен корректировать свои действия по установлению отношений и структурированию работы в зависимости от степени зрелости членов группы.
Если члены группы имеют низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, наиболее эффективным будет так называемый указывающий стиль, наиболее ориентированный на задачу (управляющее поведение) и наименее — на отношения (поддерживающее поведение). Лидер вынужден будет проявлять высокую директивность и тщательно присматривать за членами группы, помогая людям, которые не способны и не желают взять на себя ответственность.
Если члены группы имеют уровень зрелости от низкого до среднего, наиболее эффективным будет так называемый убеждающий стиль, когда лидер обращает умеренное внимание и на задачу, и на людей. Лидер, использующий этот стиль, помогает участникам решения задачи, объясняя ее, и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Если участники решения задачи имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем будет участвующий, т.е. высоко ориентированный на отношения и низко ориентированный на задачу. Лидер, использующий этот стиль, мотивирует последователей на работу, выступая в качестве их партнера в процессе принятия решений.
Если в решении задачи принимают участие люди с высоким уровнем зрелости, наиболее эффективным будет делегирующий стиль, низко ориентированный и на задачу, и на отношения. Это позволяет последователям, которые способны и желают работать, брать на себя максимум ответственности за выполнение задания.
У. Реддин разработал свою матрицу стилей руководства, исходя из предположения, что не существует единственного наилучшего стиля руководства. Согласно У. Реддину, при использовании различных сочетаний степени выраженности двух параметров — ориентации на задачу и ориентации на отношения — обнаруживаются четыре следующих стиля руководства (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Матрица стилей руководства по У. Реддину
|
Ориентация на отношения |
Ориентация на задачу |
|
|
низкая |
высокая |
|
|
Низкая |
Обособляющий стиль |
Стиль преданности делу |
|
Высокая |
Связующий стиль |
Объединяющий стиль |
Последователи при этом могут воспринимать лидера в соответствии с одним из следующих образов.
1. Администратор — руководитель, который ориентирован на решение существенных задач и высокий уровень взаимоотношений с учетом ситуации, обеспечивающей принятие эффективных решений.
2. Соглашатель — руководитель, который высоко ориентирован и на задачи, и на отношения в ситуации, которая этого не требует. Такой руководитель менее эффективен, слаб в принятии решений, позволяет воздействовать на себя и предпочитает скорее минимизировать существующее давление, чем максимизировать производство в перспективе.
3. Доброжелательный автократ — руководитель, который высоко ориентирован па задачи и низко ориентирован на отношения в ситуации, которая требует такого поведения; следовательно, он более эффективен, знает, чего хочет, и знает, как получить это, не вызвав обиды или негодования.
4. Автократ — руководитель, который высоко ориентирован на задачи и низко ориентирован на отношения в ситуации, которая не требует такого поведения; поэтому он менее эффективен, не уверен в других, невежлив и заинтересован только в текущих делах.
5. Прогрессист — руководитель, который высоко ориентирован па отношения и низко ориентирован на задачи в ситуации, допускающей такое поведение, что делает его более эффективным; он полностью доверяет людям и в первую очередь озабочен их личностным развитием.
6. Миссионер — руководитель, который высоко ориентирован на отношения и низко ориентирован на задачи в ситуации, не допускающей такого поведения, что делает его менее эффективным; он главным образом заинтересован в гармонии.
7. Бюрократ — руководитель, который низко ориентирован па задачи и па отношения в ситуации, допускающей такое поведение, что делает его более эффективным; он добросовестен и в первую очередь заинтересован в правилах и процедурах как таковых и желает таким образом контролировать ситуацию для собственной выгоды.
8. Дезертир — руководитель, который низко ориентирован на задачи и отношения в ситуации, которая не допускает такого поведения, что делает его пассивным, а значит, менее эффективным.
В. Врум и Ф. Йеттон в 1973 г. разработали так называемую нормативную модель принятия решений, которую значительно дополнили в 1988 г. с участием А. Яго.
В соответствии с этой моделью лидер определяет, в какой степени он может привлекать членов группы к разработке и принятию решений, учитывая одновременно проблему, которую необходимо решить, и ситуацию, в которой принимается решение.
Авторы выделили ряд ситуативных факторов, от которых зависит степень привлечения членов группы к участию в принятии решений:
1) требования к качеству принятия решения (имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим);
2) требования к приверженности членов группы (имеет ли согласие членов группы решающее значение для эффективного решения проблемы);
3) информированность лидера (обладает ли лидер необходимой информацией для принятия качественного решения);
4) структура задачи (насколько структурирована проблема; например, знает ли лидер, к каким членам группы обратиться);
5) вероятность поддержки последователей (если лидер примет решение самостоятельно, есть ли достаточная уверенность в том, что его примут и поддержат члены группы);
6) согласованность целей группы и ее членов (разделяют ли члены группы общегрупповые цели, достигаемые путем решения данной задачи);
7) конфликт между членами группы (какова вероятность возникновения конфликта между членами группы по поводу предпочтительных решений);
8) информированность членов группы (располагают ли члены группы достаточной информацией для принятия решения);
9) ограничение во времени;
10) географический разброс членов группы.
На основе первых восьми факторов было разработано так называемое дерево решений: каждый из факторов оценивается по шкале "низкий/высокий", а в зависимости от их комбинации выбирается конкретным пиль принятия решения. Континуум стилей, описанных В. Врумом и Ф. Йеттоном, находится между полюсами "авторитарность — партнерство", при этом выбор стиля обусловлен не особенностями личности лидера, а характером ситуации.
Эксперименты показали, что если лидер использует рекомендованный для определенной ситуации стиль, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом.
Можно назвать и недостатки данной концепции.
• Ввиду того что при проверке модели в основном использовались воспоминания и самоотчеты лидеров, велика возможность необъективной оценки.
• Эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях, так как рядовые члены группы чаще всего предпочитают групповой стиль принятия решений, даже если ситуация к этому не располагает.
• Исследования реакции рядовых членов группы на принятие решения с использованием данной модели показали, что они не видят взаимосвязи между ситуацией и стилем принятия решения.
• Умение выбирать оптимальный стиль — это только одна из составляющих компетентности лидера в области принятия решений.
Поведенческий подход. В конце 1930-х гг. параллельно с персоналистическим и ситуационным подходами к исследованию лидерства начал развиваться поведенческий подход.
Исследователи, работавшие в рамках этого подхода, опирались на общую исходную идею, в соответствии с которой на эффективность лидерства влияют поведение лидера и особенности его взаимодействия с последователями. Если для последователей персоналистического подхода основным было понятие "качества (черты) лидера", то для последователей поведенческого подхода основным стало понятие "стиль лидерства".
В разработке поведенческого подхода к лидерству большую роль сыграли К. Аргирис, Дж. Грэн, К. Джиб, Р. Лайкерт, К. Левин, Д. МакГрегор, Р. Стогдилл, Дж. Хемфилл, Е. Холландер, С. Шартл, С. Эванс и др.
Первые исследования в области стилей лидерства были проведены в конце 1930-х — начале 1940-х гг. К. Левиным и его коллективом. Была разработана первая модель стилей лидерства.
К. Левин исходил из предположения, что лидер может эффективно действовать, решая одну и ту же задачу разными способами, т.е. стилями. В результате были описаны три классических стиля: демократический (коллегиальный), авторитарный (директивный) и либеральный (попустительский, или анархический).
Исследования показали: использование в управлении группой авторитарного стиля позволяет ей выполнить больший объем работы, чем использование демократичного стиля. В то же время, если лидер использует авторитарный стиль, замедляются процессы саморегуляции в деятельности группы, подчиненные занимают позицию ожидания указаний, не возникает групповое мышление, снижается оригинальность решений, повышается напряженность в группе. Использование либерального стиля в сравнении с использованием демократического приводит к уменьшению объема и ухудшению качества работы. При этом участники экспериментов явно предпочитали демократический стиль.
Недостатком данной модели была излишняя жесткость в описании функциональности и эффективности каждого из стилей. Позднейшие исследования показали, что преимущества того или иного стиля не являются универсальными, а эффективность их использования зависит от специфики деятельности, особенностей выполняемых задач, а также социально-психологических характеристик группы и личностных особенностей лидера.
Исследования лидерства в рамках поведенческого подхода активизировались в конце 1950-х гг. При этом вместо разработанной К. Левиным трехмерной модели стилей руководства исследователи стали опираться на концепцию континуума (т.е. непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой можно было значительно точнее отразить все существующее разнообразие вариантов стилей.
Так, в конце 1950-х гг. Д. Макгрегор разработал концепцию, в соответствии с которой поведение лидера в организации определяется полярными управленческими теориями: авторитарной (теория X) или демократической (теория У). В 1960 г. основные положения этой концепции были опубликованы в книге "Человеческая сторона предприятия".
Теории X и У следует понимать как ментальные образования, определяющие установки и стиль деятельности лидера.
Согласно теории X:
• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
• у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания[1].
Реализуя теорию X, лидер в организации обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу последователей и почти не дает им свободы в принятии решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Придерживающийся этой теории лидер может использовать не негативное принуждение, а вознаграждение, проявлять активную заботу о настроении и благополучии последователей и даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но фактическая власть принимать и исполнять решения сохраняется за лидером, который стремится структурировать задания и навязывать неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение.
В целом можно говорить о том, что лидер, опирающийся на теорию X, ориентирован на задачу, т.е. на решение деловых проблем.
Лидер, придерживающийся теории У, исходит из следующих представлений:
• труд — процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично[2].
Реализуя теорию У, лидер использует такие механизмы влияния на последователей, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности высокой цели, автономии и самовыражении; позволять подчиненным определять свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал; оценивать работу по ее результату и т.п. Он пытается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением.
Таким образом, лидер, опирающийся па теорию У, ориентирован на последователей, т.е. на регуляцию деловых взаимоотношений между людьми.
Пытаясь соединить интересы группы и человека, Д. Мак-Грегор начал работу над концепцией Z. Его идеи были позже развиты У. Оучи, который на основе опыта управления в крупных организационных структурах (в основном японских) сформулировал принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника:
• гарантия занятости и создание обстановки доверительности; создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
• необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
• гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;
• создание атмосферы общей ответственности;
• предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание "духа доверия" работнику;
• особое внимание к социальным контактам исполнителей по "горизонтали", т.е. к неформальным связям.
Па основе этих принципов строится концепция партисипативного (соучаствующего) управления.