Система бизнес-стратегий: типовые модели

Исторически сложилось, что большинство наиболее известных модельных инструментов стратегического менеджмента были разработаны примерно по следующей логической схеме. Потенциально эффективная корпоративная стратегия (общая стратегия холдинговой структуры) – это в основном результат ряда правильных типовых решений, включающих выбор одной альтернативы из заданного набора типовых стратегий для каждого конкретного бизнеса данной корпорации (холдинговой структуры).

Поэтому далее приводится изложение некоторых наиболее известных моделей подобного рода с краткими комментариями и рекомендациями по их практическому применению в современных российских условиях.

Модель BCG

Модель BCG ^[1], или матрица доля рынка – темп роста, представляет особое отображение позиций конкретных бизнесов в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. Горизонтальная ось – это измерение относительной доли конкретного бизнеса холдинговой структуры по данному конкретному продукту ^[2] (как основы соответствующего бизнеса) на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось – измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта.

Матрица BCG представлена на схеме 3.6.5.

В соответствии с моделью BCG единственный ключевой фактор, оценки которого следует использовать для принятия решений по определению стратегических перспектив конкретных бизнесов – это рост рынка, т.е. рост потребительского спроса на данный конкретный продукт.

Схема 3.6.3. Типовые бизнес-стратегии

№ п/п	Название	Стратегическая установка (основное стратегическое указание)
1	Прямая интеграция	Приобрести в собственность или установить полный контроль над дистрибьюторской сетью
2	Обратная интеграция	Получить в собственность или под полный контроль поставщиков сырья
3	Горизонтальная интеграция	Получить в собственность или под полный контроль своих конкурентов
4	Захват рынка	Увеличить долю своего продукта на традиционных рынках
5	Развитие рынка	Вывести свой продукт на рынок в новых географических районах
6	Развитие продукта	Увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своего продукта
7	Концентрическая диверсификация	Создать новые производства, совпадающие с профилем компании
8	Конгломеративная диверсификация	Освоить выпуск новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем компании
9	Горизонтальная диверсификация	Освоить выпуск новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей
10	Совместное предприятие	Объединиться с другой компанией для проведения работ над специальным проектом
11	Сокращение	Осуществить реструктуризацию с целью сокращения затрат для остановки процесса падения объема реализации
12	Отторжение	Продать отделения или те или иные части компании
13	Ликвидация	Продать все активы компании

Схема 3.6.4. Типовые ситуации

№ п/п	Типовая бизнес-стратегия	Ситуация
1	Прямая интеграция	Возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе. Компания конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка
2	Обратная интеграция	Поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы. Компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта. Компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов
3	Горизонтальная интеграция	Компания может стать монополистом в определенном регионе. Увеличение масштабов производства обеспечивает значимые стратегические преимущества. Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания
4	Захват рынка	Существующие рынки не насыщены продуктами компании. Норма потребления по продуктам компании у традиционных потребителей может возрасти существенно. Увеличение масштабов производства обеспечивает значимые стратегические преимущества
5	Развитие рынка	Появляются новые надежные недорогие каналы сбыта. Компания очень преуспевает в своем бизнесе. Существуют новые непроработанные или ненасыщенные рынки
6	Развитие продукта	Компания конкурирует в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями. Основные конкуренты предлагают продукты лучшего качества по конкурентной цене. Компания отличается в лучшую сторону своими научно-исследовательскими и проектными возможностями
7	Концентрическая диверсификация	Новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам. Традиционные продукты находятся в стадии умирания по их жизненному циклу. У компании есть сильная управленческая команда
8	Конгломеративная диверсификация	В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли. Существующие рынки для продуктов компании уже сильно насыщены
9	Горизонтальная диверсификация	Добавление новых, но в то же время непрофильных продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционных продуктов. Компания конкурирует в высококонкурентной и (или) неразвивающейся отрасли. Традиционные каналы дистрибьюции могут быть использованы для продвижения на рынок новых продуктов
10	Совместное предприятие	Две компании или более, специализирующиеся в разных отраслях, объединяются, чтобы дополнить друг друга. Существует потребность быстрого вывода на рынок новой технологии
11	Сокращение	Компания – один из наиболее слабых конкурентов в отрасли. Компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров. Компания до данного момента росла так быстро, что возникла необходимость внутренней реорганизации
12	Отторжение	Стратегия сокращения не принесла желаемого эффекта. Какое-то подразделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом. Какое-то подразделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией
13	Ликвидация	Ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату. Акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи се активов

Для каждого конкретного бизнеса (основой которого служит соответствующий определенный продукт) делается оценка будущих темпов роста рынка, рассчитывается доля рынка, и соответствующие значения заносятся в один их квадрантов матрицы BCG ^[3].

Схема 3.6.5 на заданную стратегическую перспективу показывает: сплошная линия – это приоритетные направления инвестиций от дойных коров; а штриховая линия – желательная для холдинговой структуры эволюция трудных детей и звезд.

Следовательно, модель BCG, прежде всего, каждой конкретной холдинговой структуре помогает решать два типовых стратегических вопроса:

1) достижение какой рыночной позиции необходимо поставить как стратегическую цель для данного бизнеса в заданной стратегической перспективе;

2) в какие конкретные бизнесы в данный стратегический период следует направить инвестиции, которые в том числе сформированы и за счет доходов от других конкретных бизнесов.

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в гот или иной квадрант матрицы.

1. "Звезды" требуется оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать.

2. "Дойных коров" необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, "доить", т.е. по таким бизнесам на заданную стратегическую перспективу следует установить особые оптимальные инвестиции (необходимые только для поддержания данного бизнеса) и жестко их контролировать; а относительный избыток денежной наличности (Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов.

3. "Трудных детей" следует изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в заданной стратегической перспективе в соответствии с характерными особенностями конкретной ситуации возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в "звезды", или же имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес выгодно продать (сократить до оптимального размера).

4. От "собак" необходимо избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в заданном стратегическом периоде или сокращаются или, как правило, ликвидируются (если нет каких-то особых причин для их сохранения).

Применяя модель BCG, "звезды" зажигайте сильнее. "Коров" берегите и доите. "Трудных детей" возводите в "звезды", а "собак" гоните.

Довольно широкая и долгая практика использования модели BCG выявила как ее плюсы, так и минусы, а также определила достаточно четкие границы ее применения. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели BCG является типичной для всех других подобных моделей, то сформулируем общее npaвилo соответствия.

Правило соответствия. Каждую конкретную ситуацию прежде всего следует очень тщательно проверить на соответствие всем предпосылкам данной типовой модели; если выявится хотя бы одно такое несоответствие, то модель применять не рекомендуется.

Схема 3.6.5. Матрица BCG

Прокомментируем это правило на примере модели BCG.

К предпосылкам или ограничениям модели BCG в первую очередь относятся следующие.

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов данной компании должны быть соизмеримы по показателю темпов роста.

Как минимум для этого необходимо:

– во-первых, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла;

– во-вторых, в заданной стратегической перспективе исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста соответствующего бизнеса по соответствующим конкретным рынкам.

2. В данном конкретном бизнесе в рассматриваемой стратегической перспективе развитие конкуренции должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказывалось бы достаточным знать значения только одного показателя относительной доли рынка по методике модели BCG.

Таким образом, если в вашей конкретной ситуации на заданную стратегическую перспективу рост размера соответствующего рынка по спросу может быть надежным измерителем возможного развития вашего конкретного бизнеса, и при этом конкурентную позицию вашей холдинговой структуры можно оценивать по ее доле на данном рынке, то применяйте модель BCG, которая хороша своей простотой и четкостью.

Но если заданная стратегическая перспектива представляется значительно более сложной и (или) соответствующие условия конкуренции тоже представляются существенно более сложными, то не применяйте классическую модель BCG. То есть необходимы другие инструменты и стратегического анализа, и стратегического синтеза; в целом необходима другая модель для построения (разработки) общей стратегии совокупности бизнесов вашей холдинговой структуры.