Российская розница: этапы развития логистических систем

С появлением в Москве французских бутиков Nina Ricci и Christian Dior в 1991–1992 гг. начался новый этап автоматизации логистических бизнес-процессов в розничной торговле РФ. Технологический прорыв был обусловлен тем, что с помощью новых для того времени образцов кассовой техники стало возможным фиксировать в компьютерной программе учета товародвижения не только суммы покупок, но и продажу каждого товара. Идентификация товара в момент отпуска его покупателю осуществлялась с использованием штрих-кода, считанного сканером, соединенным с кассой.

Таким образом, в России были впервые созданы предпосылки для регистрации в информационной системе всех видов движения товаров в магазине, включая продажи. Как следствие, стало возможным контролировать запасы товаров без проведения ежедневных инвентаризаций.

Реформы 1992 г. и массовая приватизация торговли придали ускорение технологическому переоснащению розничных компаний. Лидерами роста выступили продовольственные магазины. Одной из первых продовольственных сетей в России стала "Русская березка", которая уже в 1992 г. начала использовать POS-системы (кассы, построенные на базе персональных компьютеров).

В 1994 г. в Москве начали свою деятельность такие компании как "Седьмой континент", в 1995 г. – "Перекресток", в 1996 г. в Санкт-Петербурге открылся "Мегамарт". Деятельность подобного рода компаний потребовала от производителей реализовать технологию штрихового кодирования, как необходимое условие для эффективного управления товародвижением в розничной торговле.

Изначально супермаркеты воспринимались как "деликатесные" магазины с широким ассортиментом товаров. Стоимость товаров была значительно выше, чем на оптово-розничных рынках или в традиционных продовольственных магазинах с прилавочной формой торговли. Супермаркеты ориентировались на покупателей, которые были готовы платить бо́льшую цену за товар, но получали при этом возможность широкого выбора, высокое качество в основном зарубежных товаров и комфортное обслуживание ^[1].

Каждый супермаркет с точки зрения управления логистическими бизнес-процессами представлял собой самостоятельное торговое предприятие со своим управленческим персоналом. Даже в случае, когда несколько предприятий имели одного владельца, бизнес-процессы каждого предприятия строились практически независимо друг от друга. Подобная организация не позволяла решать в полной мере такие задачи как:

• консолидация заказов поставщикам;

• перераспределение запасов между магазинами;

• консолидация данных о товародвижении по всей сети.

К характерным особенностям данного периода развития логистических систем сетевого ритейла можно отнести:

• слабое проявление потребности в управлении сетевой логистикой;

• автономное управление логистикой на объектах;

• в основном решение учетных задач и задач автоматизации самого процесса продаж (внедрение систем автоматической идентификации).

Основными трудностями данного периода стали унаследованное от советской торговли ведение партионного учета в товародвижении и оценка запасов в розничных ценах.

Товары из разных партий с различными закупочными ценами имели одинаковый штрих-код и были одновременно доступны для продажи (лежали на одной полке), поэтому касса не могла отнести продажи к конкретной поставке. Желание вести партионный учет требовало уникальной идентификации каждой партии товара, что приводило к неоправданным затратам. Для повышения эффективности бизнеса, в первую очередь в продуктовой рознице, необходимо было отказаться от партионного учета. Это было непросто, и вызывало большое сопротивление со стороны бухгалтерии.

При отказе от партионного учета возникли проблемы оценки доходности конкретной партии и возврата товаров поставщикам по цене данной партии. Для решения этих задач фактически в учет товародвижения был внедрен метод FIFO (First In, First Out).

Однако этот метод не решал проблему работы с отрицательными остатками, которые возникали по причине пересортицы. Эта проблема существует и в настоящее время, хотя разработчики информационных систем частично снизили ее остроту.

Учет запасов в розничных ценах в этот период порождал множество трудностей. Они были обусловлены тем, что в магазинах стали использовать различные "продажные формы" товаров, которые имели разную розничную цену за единицу товара, при этом с точки зрения товародвижения эти товары были одинаковыми. Например, пачка сигарет стоила 30 руб., а блок из 10 пачек – 290.

Кроме того, любая переоценка товаров фактически требовала частичной инвентаризации переоцениваемых товаров. Это приводило к большим затратам по управлению товародвижением.

Выход был найден и заключался в переходе к учету запасов в средних закупочных ценах, при этом для целей взаиморасчета с поставщиками был сохранен метод FIFO.

В этот же период возникла и задача установления различных розничных цен за единицу одного и того же товара с сохранением информации о запасах данного товара в целом (остатки в магазине в рамках единой "карточки" товара). Например, для нескольких упаковок йогурта, стоящих на полке и имеющих разные сроки годности, с целью стимулирования продаж товаров с наименьшим сроком годности, необходимо установить меньшую розничную цену.

Для решения этой задачи было предложено промаркировать часть упаковок товара, имеющих меньший срок годности, иным штрих-кодом и установить новую розничную цену, при этом информация о запасах данного товара не должна измениться.

Так был выработан принцип: розничная цена есть свойство продажной формы товара, которая ассоциирована с уникальным штрих-кодом. Розничная цена действует в конкретном магазине в заданный период времени и устанавливается специальным документом, который называется актом переоценки. Подчеркнем еще раз, что розничная цена устанавливается документом конкретного магазина! Удивительно, но это требование до сих пор не выполняется в некоторых информационных системах, которые предлагаются на рынке автоматизации сетевых розничных компаний.

Для корректного информационного обеспечения управления товародвижением важно было разделить учет запасов и розничное ценообразование многообразных "продажных форм" товаров. Решались и другие многочисленные задачи учета товародвижения в магазинах.

Экономический кризис 1998 г. резко изменил ситуацию на рынке розничной торговли и, как следствие, поставил новые задачи в построении логистических систем розничных компаний. Пришло осознание необходимости построения более эффективного бизнеса, поскольку дальнейшая работа на таком высоком уровне маржинальности, как до кризиса, стала невозможной. Ключевой задачей стало совершенствование управления товародвижением.

Начиная с 2000 г., в России отмечался стремительный рост числа торговых компаний, ориентирующих свою деятельность на построение сетей магазинов. Особенно активное развитие наблюдалось в секторе так называемого "экономичного супермаркета", пользующегося большим спросом.

Одним из постулатов таких компаний стало "фанатичное" стремление к снижению издержек. Все до мелочей подчинялось цели минимизации затрат, за счет чего и появилась возможность предлагать товар ограниченного ассортимента по значительно более низким ценам, чем в супермаркетах классического типа и сравнимых с ценами мелкооптового рынка.

Каким образом можно было достигнуть этой цели?

Низкий уровень арендной платы за помещение, "дешевый" персонал, минимизация затрат на оборудование на этапе открытия четырех-пяти магазинов давали свой эффект. Но уже при открытии шести, семи магазинов возникало состояние хаоса, или, как минимум, терялся контроль над торговым предприятием в целом.

Причины очевидны: топ менеджеры физически не могли обеспечить управление всеми бизнес-процессами на объектах, и "дешевому" персоналу приходилось принимать управленческие решения по логистическим операциям на месте, в магазине. Это не давало полноценно воспользоваться всеми преимуществами, которые открывало наличие сети магазинов.

Стало очевидным, что существенной составляющей успеха, во многом определяющей эффективность бизнеса сетей дискаунтных (экономичных) супермаркетов, является используемая ими информационная система управления логистикой, ее функциональные возможности. Именно она должна обеспечивать условия для контроля и снижения издержек, повышения уровня оборачиваемости капитала, минимизации потребности в оборотных средствах, оперативности принятия решений и т.д.

Эффективное построение логистического менеджмента и использование функциональных возможностей информационной системы управления логистикой стали важнейшими задачами строительства сетевого торгового предприятия.

В ряде сетевых торговых компаний в логистическую систему были интегрированы распределительные центры (РЦ), однако при этом сохранялось их автономное управление. Так, фактически, строились холдинговые структуры, в которых роль центра сводилась к финансовой консолидации и частичной координации при работе с поставщиками. Каждый магазин в организованной подобным образом сети имел свою дирекцию, свой отдел работы с поставщиками, своих товароведов, склад, иногда даже свою бухгалтерию и другие службы. С точки зрения построения системы управления это был экстенсивный путь развития.

Некоторые розничные сети, опираясь на опыт ряда успешно работающих западных компаний, для снижения роста численности управленческого персонала перешли на централизованный метод управления логистикой. Он обеспечил существенное повышение эффективности управления товародвижением. Для этого информационной системе было выдвинуто требование – обеспечить работу в режиме реального времени.

В начале 2000-х гг. для большинства регионов РФ первый этап формирования сетей розничной торговли продовольственного сектора был завершен. В каждом регионе сформировалось от трех до пяти сетевых структур, занимающих до 30–50% цивилизованного рынка. Можно утверждать, что "в глубинке" из-за недостаточной численности магазинов конкурентная среда в это время практически отсутствовала.

Для сложившейся в регионах инфраструктуры местного производства продовольственных товаров были характерны монополистические тенденции и, как следствие, некоторый дефицит продукции, что осложняло партнерские отношения производителей и ритейлеров.

С 2001 г. наблюдалось развитие российских розничных сетей, когда в рамках одной сети стали развиваться различные форматы. Например, компания, располагающая сетью дискаунтеров, открывала объекты, отвечающие по ассортименту и уровню обслуживания формату супермаркетов, или сеть специализированных магазинов. Такие сети стали называться мультиформатными. Появилось такое понятие как "ассортиментная матрица".

Такая эволюция стала результатом влияния как минимум двух факторов:

1) желания ритейлеров охватить как можно больший сегмент рынка;

2) отсутствия на рынке недвижимости достаточного количества одинаковых помещений под магазины.

Еще одной особенностью в развитии сетевого ритейла этого периода стало появление межрегиональных сетевых операторов. Сети сначала шагали за пределы одного города, а затем и региона. Такие сети стали называться межрегиональными, а впоследствии, когда они стали присутствовать в нескольких регионах, – национальными.

Возникла потребность единого управления логистикой магазинов разных форматов, чтобы воспользоваться преимуществами консолидированных закупок, снизить общие издержки, сократить аппарат управления и, как результат, получить новый, еще более сильный инструмент в конкурентной борьбе.

Однако любая концентрация капитала, предоставляя новые возможности для повышения эффективности работы компании в целом, требует консолидации управления и, соответственно, применения полноценного инструмента управления – информационной системы.

В магазинах разных форматов различаются не только функционалы управления логистикой, но и ассортимент. Сколько форматов в сети, столько может быть и вариантов управления ассортиментом.

В рамках сети может функционировать распределительный центр, который решает задачу пополнения запасов для магазинов разных форматов, а это разные графики поставок, темпы и объемы. Причем распределительный центр в своей работе также должен учитывать ассортиментную политику каждого формата магазинов.

Работа с различным ассортиментом внутри одной сети выдвигает еще два важных требования к информационной системе – исключить ошибки в работе персонала при управлении товародвижением и не допустить ошибочных передвижений товаров в рамках сети.

При переходе к мультиформатности менеджеры сталкиваются не только с усложнением информационной системы, но и с усложнением тех принципов управления, которым они должны следовать.

Поэтому следующим требованием к информационной системе, которое порождает мультиформатность, является помощь менеджеру в работе с той номенклатурной товарной группой, которая ему поручена. Необходимо сузить его видение до того подмножества информации, которое является для него актуальным и имеет отношение исключительно к той группе товаров, за которую он несет ответственность. При этом необходимо контролировать возможность доступа пользователя информационной системы к другой информации (как правило, исключить такую возможность), определить перечень его функций и максимально упростить его работу.

2001 г. стал переломным и для российского розничного рынка. Он ознаменовался приходом транснациональных сетевых операторов, что подвигло российские сетевые компании к необходимости создания отечественных общенациональных сетей. Российские сети начали формировать стратегии построения общенациональных розничных сетевых операторов.

В связи с этим у региональных сетей было два пути дальнейшего существования на рынке: либо наращивать свою мощность путем укрупнения и создания технологических преимуществ, либо становиться частью национальной или транснациональной сети.

Типичной ситуацией для региональной сетевой розничной торговли того времени была ее мультиформатность, причем частью бизнеса компаний была оптовая торговля. Качество управления сетями и применение прогрессивных технологических решений находились в зачаточном состоянии. В подавляющем большинстве российских городов использование методов штрихового кодирования являлось, скорее, исключением, чем правилом, а магазины самообслуживания – редкостью. В целом же применение современных информационных технологий было ограничено использованием решений, ориентированных на малый бизнес.

Наиболее слабым местом региональных сетей являлся уровень менеджмента.

Стандартную управленческую модель регионального сетевого ритейлера того времени можно охарактеризовать следующим образом:

• фактически используется холдинговая модель управления;

• практикуется в основном автономное управление магазином;

• в подавляющем большинстве случаев в магазинах ведется суммовой учет;

• по большей части ассортимента менеджеры магазина работают напрямую с поставщиками, координация из центра слабая.

Надо отметить, что сами региональные ритейлеры начали понимать: подобное положение дел ни в коей мере не позволит им составить серьезную конкуренцию интернациональным и национальным сетям. Сетевые торговые компании старались спешно решить две задачи: снизить издержки за счет повышения эффективности управления торговой сетью и ускоренно расширить свою сеть, чтобы захватить значимую долю местного рынка.

Задачи повышения конкурентоспособности региональных розничных сетей были следующими:

• освоение современных методов управления торговой сетью;

• широкое использование современных технологических решений, применяемых в розничной торговле;

• снижение издержек торговой сети;

• освоение новых форматов магазинов (гипермаркетов, торговых центров);

• укрупнение торговой сети;

• использование новых информационных технологий; и др.

Задачи и этапы модернизации работы розничной торговой сети состояли в следующем:

• широкое использование методов штрихового кодирования товаров;

• ускоренное внедрение количественно-суммового учета в торговой сети;

• централизация закупочной деятельности сетевого ритейлера;

• концентрация аппарата управления торговой сетью в едином центре;

• существенное сокращение бизнес-функций в магазинах и передача их менеджерам, работающим в центре;

• оснащение точек продаж современными контрольнокассовыми машинами (ККМ);

• внедрение информационной системы адекватной задачам централизованного управления; и др.

Независимо от того, планировал ли региональный ритейлер сохранить свою самостоятельность или же желал стать частью национальной или транснациональной сети, ему необходимо было построить управление своей сетью на базе использования прогрессивных методов управления и информационной системы адекватной решаемым задачам.