Роль управления цепями поставок в современной экономике

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества потребительского сервиса ставят перед компаниями все новые задачи. Чтобы сохранить конкурентоспособность и усилить свои преимущества, современным организациям бизнеса необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости в цепи поставок – от поставки сырья до послепродажного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство многих передовых компаний все чаще обращается к SCM-решениям. Экономический кризис показал, насколько важным является умение компаний не только сокращать затраты, но и находить новые инновационные решения для сохранения устойчивости цепей поставок в непростых и плохо предсказуемых макроэкономических условиях. Те фирмы, которые смогли правильно оценить ситуацию и вовремя перестроиться на новые рельсы интеграции и координации как внутренних бизнес-процессов, так и взаимоотношений с контрагентами в цепях поставок, смогли не только удержать свои позиции, но и добиться значительных результатов в повышении конкурентоспособности и упрочения рыночных позиций.

УЦП – важная, возможно, даже важнейшая составляющая сегодняшней деятельности топ-менеджеров многих компаний – лидеров рынка. Как показывает практика, 60–80% персональных ресурсов, объема затрат и существенная часть успеха компании определяется тем, насколько хорошо или плохо организованы взаимодействия контрагентов в цепях поставок [108]. Перед многими предприятиями, занятыми различной деятельностью или вовлеченными во множество параллельных цепей поставок, стоит задача разумной горизонтальной интеграции таких звеньев в цепи создания ценности для клиентов. Горизонтальная интеграция применима там, где синергия от связывания процессов дает лучшие результаты, чем изолированное выполнение деятельности внутри функциональных сфер. Например, успешные компании "Siemens" и ЗМ признали потенциалы частичных, тщательно выбранных объединений деятельности различных цепей поставок и прилагают большие усилия, чтобы их осуществить. Компании, которые уже на этапе разработки продукции и выбора рынка предусматривают последующие требования повседневной интеграции и координации деятельности в цепи поставок, могут добиться лучших результатов, чем те, которые работают без согласования различных уровней деятельности [198].

Основные направления и источники повышения эффективности бизнеса контрагентов цепей поставок при внедрении концепции УЦП представлены в табл. 1.3.

По данным известной консалтинговой компании "Accenture"[1], специализирующейся на SCM-решениях, в среднем выгоды от внедрения УЦП для цепей поставок компаний сектора FMCG[2] составляют:

• улучшение обслуживания клиентов на 5–25%;

• уменьшение ошибок в прогнозировании на 50–60%;

• уменьшение запасов на 10–50%;

• уменьшение времени цикла выполнения заказа клиента на 30-70%.

Эти эффекты достигаются за счет интеграции и координации бизнес-процессов для поддержания постоянного баланса между потребностями и поставками по всей протяженности цепи создания и распределения добавленной стоимости.

По данным крупнейших аналитических компаний ("AMR Research", "Forrester Research"[3]), благодаря УЦП компании получают следующие конкурентные преимущества:

• увеличение прибыли от 5 до 15%;

Таблица 1.3. Направления и источники повышения эффективности бизнеса при внедрении концепции УЦП [26]

Направления повышения эффективности

Источники повышения эффективности

Увеличение количества заказов и повышение стабильности спроса.

Снижение страховых запасов ("замена запасов точной информацией").

Снижение рисков и повышение надежности планов и поставок. Снижение накладных и трансакционных издержек в цепи поставок

Повышение точности планирования за счет единых информационных каналов, синхронизации бизнес-процессов, совместного прогнозирования спроса, сокращения времени вывода новых изделий на рынок.

Повышение качества оперативного управления за счет непрерывного мониторинга всей цепи поставок, своевременного определения отклонений и нарушений в ее функционировании.

Сокращение части затрат на маркетинг и логистику за счет ликвидации бизнес-процессов, связанных с неопределенностью

• уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;

• сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;

• сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;

• уменьшение складских запасов от 20% до 40%;

• сокращение производственных затрат от 5% до 15%.

Основными драйверами, позволяющими достичь указанных результатов, являются следующие.

1. Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования в цепях поставок за счет получения надежной и своевременной информации.

2. Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в цепи поставок в режиме реального времени.

3. Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами цепи поставок. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепи поставок позволяет предотвратить образование узких мест в производственных и логистических процессах.

4. Снижение уровня запасов и складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом.

5. Повышение качества обслуживания потребителей за счет оперативности и гибкости процесса поставок.

Компанией "Gärtner Research" в 2012 г. был составлен уже восьмой ежегодный рейтинг "Топ-25 в цепях поставок"[4]. Рейтинг (табл. 1.4) отражает лидерство в применении концепции УЦП. Каждый год "Gärtner Research" определяет компании, которые дают толчок развитию инноваций в цепях поставок. Цель этого – повысить внимание к идеологии УЦП, так как она сильно влияет на эффективность бизнеса контрагентов цепи.

Таблица 1.4. Список "Топ-25" лучших компаний в применении идеологии УЦП за 2012 г.

Позиция

Компания

Мнение голосовавших1 (173 опрошенных) (25%)

Мнение "Gartner Research"1 (37 опрошенных) (25%)

Средневзвешенная трехгодовая рентабельность2 (25%)

Оборачиваемость запасов3 (15%)

Средневзвешенный трехгодовой рост дохода1 (10%)

Общий балл5

1

Apple

3241

651

20,2%

74,1

51,5%

9,69

2

Amazon

2713

435

4,4%

10,0

37,7%

5,40

3

McDonald's

1121

283

16,0%

142,4

7,2%

5,37

4

Dell

2131

546

6,8%

35,6

2,7%

5,30

5

P&G

1940

622

9,2%

5,5

2,5%

5,05

6

The Coca-Cola Company

1818

372

13,0%

5,8

19,7%

4,85

7

Intel

1006

406

16,2%

5,0

17,8%

4,63

8

Cisco Systems

1243

582

8,4%

11,0

5,5%

4,46

9

Wal-Mart Stores

1874

410

8,8%

8,3

4,2%

4,24

10

Unilever

1043

534

10,2%

6,0

5,5%

4,21

11

Colgate-Palmolive

697

342

19,6%

5,3

4,2%

4,17

12

PepsiCo

917

427

10,2%

7,7

17,6%

4,05

13

Samsung

1014

291

9,4%

17,1

15,9%

3,67

14

Nike

1073

278

13,3%

4,6

5,2%

3,55

15

Inditex

397

225

17,3%

4,0

10,3%

3,37

16

Starbucks

940

191

14,3%

6,2

6,3%

3,28

17

H&M

385

24

28,6%

3,6

5,7%

3,09

18

Nestle

651

196

15,9%

4,9

-9,5%

3,06

19

Research In Motion (RIM)

254

104

17,0%

11,3

13,3%

3,00

20

Caterpillar

876

226

4,6%

3,4

22,7%

2,67

21

3М

856

70

13,2%

4,4

8,4%

2,65

22

Johnson & Johnson

798

176

10,7%

3,2

2,1%

2,55

23

Cummins

142

52

11,9%

6,0

20,0%

2,22

24

HP

598

192

6,2%

13,7

2,8%

2,22

25

Kimberly-Clark

463

182

8,9%

6,1

3,5%

2,21

Примечания.

1. Мнения компании "Gärtner Research" и голосовавших: зависит от ранжирования каждой характеристики, указанной в определении "DDVN orchestrator".

2. Средневзвешенная рентабельность: (чистая прибыль 2011)/(общие активы 2011)-50% + (чистая прибыль 2010)/(общие активы 2010)-30% + (чистая прибыль 2009)/(общие активы 2009) • 20%.

3. Оборачиваемость запасов: (стоимость проданных в 2011 г. товаров)/ (средний ежеквартальный уровень запасов в 2011 г.).

4. Средневзвешенный рост дохода: (изменение дохода 2011–2010) • 50% + + (изменение дохода 2010–2009) • 30% + (изменение дохода 2009–2008) • 20%.

5. Общий балл: (мнение голосовавших) 25% + (мнение компании "Gartner Research") • 25% + (средневзвешенная рентабельность) • 25% + (оборачиваемость запасов) • 15% + (средневзвешенный рост дохода) • 10%.

По возможности использовались данные 2011 г., при отсутствии – последние данные за полный год. Все данные были переведены в 10-балльную систему для удобства подсчетов.

Основным результатом данного исследования является выявление тенденций в развитии и применении ведущими компаниями идеологии УЦП, направленной на повышение их конкурентоспособности и адаптации к глобальным изменениям рыночной среды. При подготовке отчета аналитики компании "Gärtner Research" отслеживали цепи поставок сотен компаний, вникая в вопросы планирования, снабжения, производства, поставки и возврата, а также в более широкие аспекты УЦП: стратегии, концепции и миссии, связанные с цепочкой создания стоимости товара и ценности для клиента.

Анализ показал, что среднегодовой доход компаний из списка "Топ-25" за 2012 г. повысился на 29% по сравнению с 2011 г.

Более того, средняя рентабельность и чистая прибыль выросли более чем на 50% в 2010 г. и затем стабилизировались в 2012 г., сигнализируя о стабильном росте стоимости компаний.

Среди мировых лидеров, фокусных компаний цепей поставок, активно применяющих концепцию УЦП, были выявлены четыре ключевые тенденции:

• возвращение к росту бизнеса после экономического кризиса;

• продолжившееся внимание к увеличению гибкости цепей поставок;

• упрощение цепей поставок за счет универсальности изготавливаемых продуктов;

• стандартизация услуг и использование мультилокальных операционных стратегий.

Рост бизнеса. В последние годы было отмечено, что компании снова начали инвестировать в ресурсы и основные фонды, отвечая на заново восстанавливающуюся экономику. В 2012 г. эта тенденция продолжилась и даже усилилась, так как множество компаний начали инвестировать для последующего роста. Восстановление мировой экономики идет неравномерно, а в некоторых случаях и вовсе прекращается, но в целом результат этого восстановления лучше всего сказался на компаниях из списка "Топ-25".

Управление рисками и гибкость цепи поставок: выживание и процветание. Несмотря на долгосрочное инвестирование, компании также осознают, что возможность сбоев цепи поставок в любое время остается реальной. Многие пытаются сделать свои цепи поставок более гибкими для снижения рисков. 2012 г. принес глобальные нарушения цепей поставок, которые отразились на многих отраслях промышленности, от химикатов до полупроводников, от электроники до транспорта. Повысившаяся неопределенность спроса и усложнение глобальных сетей поставок, завязанных на геополитические зоны повышенного риска, усилили давление на возможность цепей поставок работать с предсказуемыми результатами. Эти нарушения породили проблему еще и потому, что цепи поставок становятся более "плоскими", требуя фундаментальных изменений в подходе к проблеме конфигурации сетевой структуры и горизонтальной координации.

Во времена неопределенности и перед лицом растущих трудностей и рисков лидирующие компании нуждаются в стабильных, гибких цепях поставок, которые поддержат прибыльность и приведут к лидерству в отрасли. Это требует от SC-менеджеров пересмотреть схемы своих цепей поставок, чтобы сделать их более устойчивыми к возможным рискам (катастрофам). Способы элиминирования рисков могут включать разработку продуктов, которые обеспечивают большую гибкость поставок и производства, увеличение числа долгосрочных альтернативных источников сырья, а также резервирование логистических и производственных мощностей. Наконец, после недавних кризисов в умах SC-менеджеров свежо мнение, что теперь есть прекрасная возможность настаивать на более надежном и хорошо финансируемом управлении рисками в цепях поставок.

Ведущие компании, такие как "Intel", P&G и "Unilever", увеличили прозрачность многоуровневых цепей поставок и расширили возможности управления сетевыми структурами поставок, чтобы быть гибкими в условиях сбоев. В целом лидеры сосредоточены на увеличении гибкости, и это продолжает оставаться крайне важной характеристикой их цепей поставок.

Упрощение. Многие компании осознают, что они исчерпали легко дающиеся улучшения в рамках существующих сетей поставок и ассортиментных рядов выпускаемой продукции. Дальнейшее улучшение потребует структурных изменений по упорядочению потока поставок и устранения менее прибыльных и более трудоемких в изготовлении и доставке продуктов. Лидеры в УЦП внедряют стратегии оптимизации, направленные на устранение редко используемых клиентами функциональностей продукта, предлагаемых услуг с добавленной стоимостью поставщиков, дистрибьюторов или логистических провайдеров, не добавляющих ценность для клиентов.

Сегментация цепи поставок превратилась в важнейшее средство обеспечения упрощения цепи, предлагая каждому типу клиента только необходимый и достаточный уровень сервиса. Напротив, уход от универсализма в сторону выполнения индивидуальных требований в рамках цепи поставок влечет увеличение сложностей и неэффективности. Анализ показал, что концепция сегментации полной цепи поставок для решения задач ориентации на клиента, таких как эффективность затрат, персонализация и скорость выхода на рынок, стабильно проявлялась в течение нескольких лет.

Сдвиг в сторону мулътилокальных операций. Производители товаров и розничные продавцы долго искали способы, чтобы сбалансировать свою сеть поставок между глобальной экономией и реагированием на локальные процессы. Ведущие компании пересматривают свои цепи поставок "на входе" (снабжение и производство – upstream) и меняют баланс стратегии цепи в пользу мультилокального проектирования поставок и логистической поддержки. В частности, они переходят от полностью централизованной модели, где эти функции поддерживали глобальные рынки, на районированный подход, при котором мощности цепи поставок расположены локально, но глобально структурированы.

В основе этой тенденции лежат несколько факторов, в частности налоговые и иные государственные стимулы, уступки профсоюзов, а также повышение средней заработной платы и логистических затрат на развивающихся рынках.

В результате проведения анализа лидеров рынка и анализа лучшей практики УЦП компания "Gärtner Research" выработала следующие рекомендации:

• продолжать наращивать гибкость внутри сети поставок и осуществлять стратегию SC-менеджмента по снижению рисков, включая возможность "почувствовать и среагировать", чтобы быстро и без потери прибыли восстанавливаться от срывов внутри цепи поставок;

• адаптировать SC-стратегии в разрезе комплексной оптимизации для устранения тех узких звеньев и операций в цепях поставок, которые не добавляют ценности для клиентов;

• улучшить реакцию на запросы клиента, используя глобально выстроенный, ориентированный на различные регионы подход к проектированию конфигурации цепи поставок.

Практика УЦП компаний-лидеров доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всей цепи создания добавленной ценности, всех ее внутрифирменных и межорганизационных участков и мест стыковки различных звеньев цепи поставок, а не оптимизации локальных функций управления собственной компанией.

Все методы и инструменты УЦП для повышения прибыли компаний-контрагентов направлены на достижение двух основных эффектов:

• увеличение дохода от продаж продукции за счет повышения уровня сервиса, точности поставок и прогнозирования спроса;

• уменьшение общих затрат цепи поставок за счет снижения уровня запасов, сокращения накладных и трансакционных издержек в закупках, логистике и сбыте, а также улучшения использования производственных и логистических мощностей.

Концепция УЦП направлена на решение задач интегрированного управления ключевыми бизнес-процессами цепи поставок и развитие отношений сотрудничества фокусной компании с поставщиками, потребителями и посредниками. Программные SCM-приложения присутствуют в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности ERP II/CSRP-класса, гарантируя доставку необходимого товара и сервиса в нужное место точно в срок и с оптимальными общими затратами.

Основные задачи УЦП включают идентификацию сетевой структуры цепей поставок, процессов, которые нужно связать с каждым из ключевых контрагентов цепи, и типы или уровни интеграции применительно к каждому процессу. Цель УЦП – добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности бизнеса фокусной компании, а также всей сетевой структуры цепей поставок, включая поставщиков и конечных потребителей. В связи с этим вопросы интеграции и реинжиниринга бизнес-процессов при внедрении концепции УЦП должны анализироваться с позиций повышения общей эффективности и производительности основных контрагентов, входящих в цепь поставок. Важно подчеркнуть, что логика УЦП сегодня заключается в интеграции основных внутренних бизнес-процессов фокусной компании и эффективной реализации таких макропроцессов, как управление взаимоотношениями с потребителями (CRM) и поставщиками (SRM), что дает возможность "замкнуть" систему организации бизнеса цепи (реализовать целостность структуры) и постоянно делать упор на приоритет потребителя как в конфигурации цепи поставок, так и в основных целях ее функционирования.

Потребительская ценность, создаваемая цепью поставок, – это, в конечном счете, главное для потребителей, которые оценивают ее на основании ранжирования качества продуктов, услуг и их цен, предлагаемых фокусной компанией по сравнению с конкурентами. Понятно, что эффективность УЦП находится на той шаткой грани, когда каждая компания цепи желает удовлетворить потребности клиентов и в то же время обеспечить максимальную доходность своего бизнеса. Но что определяет потребительскую ценность для клиентов в разных отраслях? Каким образом можно использовать информационные технологии в цепях поставок для повышения этой ценности? Как УЦП реализует потребительскую ценность с позиций оптимизации добавленной стоимости? Как найти баланс между завышенными ожиданиями клиентов к качеству продукции и услуг, с одной стороны, и доходностью бизнеса членов цепи поставок – с другой? Каждый из перечисленных вопросов является элементом общей комплексной проблемы оптимизации функционирования цепи поставок. SC-менеджеры многих компаний пытаются ответить на эти ключевые вопросы, фокусируя внимание на глобальной оптимизации цепи поставок и на минимизации неопределенности при принятии управленческих решений.

Как было указано выше, сегодня одной из актуальных тенденций в проблематике УЦП является повышение устойчивости и надежности цепей поставок в аспекте логистической интеграции. Сегодня устойчивость и надежность стали важнейшими параметрами функционирования цепей поставок, наряду с предоставляемым уровнем логистического сервиса и затратами. При этом данные характеристики достаточно тесно взаимосвязаны между собой, и если снижение логистических затрат и увеличение продаж может быть достигнуто за счет локальной оптимизации, то именно устойчивость выступает в качестве критерия эффективности всей цепи поставок. Другими словами, повышение устойчивости цепи поставок и снижение ее уязвимости должны стать одной из приоритетных целей управления цепями поставок в условиях экономического кризиса. Несмотря на, казалось бы, очевидную необходимость в повышении устойчивости и надежности цепей поставок, число компаний, которые уделяют внимание данной проблеме, в России пока еще незначительно.

Финансовый и экономический кризисы, начавшиеся в 2008 г., сделали понимание необходимости внедрения принципов УЦП особенно ясным. Стремление к бесконечной максимизации прибыли в надежде на бесконечный рост экономики привело к колоссальным нарушениям в цепях поставок и краху многих из них. Именно кризис наглядно показал ошибочность управленческой парадигмы, направленной на неограниченное удовлетворение потребностей клиентов в условиях ограниченности ресурсов для такого удовлетворения. Эффективность УЦП состоит в обеспечении сбалансированности уровня прибыльности и устойчивости цепей поставок.

Помимо указанных выше тенденций, отмеченных в рейтинговом отчете "Топ-25" компании "Gartner Research", развитие идеологии УЦП в долгосрочной перспективе будет определяться следующими факторами[5].

1. Стремительный рост новых рынков в развивающихся странах, который создает новые возможности для партнеров по цепям поставок. В качестве примера можно привести автомобилестроение, когда ведущие автоконцерны переносят часть производственных мощностей в эти страны.

2. Флуктуации глобальной торговли, перемены на товарносырьевых рынках и изменения себестоимости производства товаров. Эти изменения приведут к флуктуациям глобальных грузопотоков и спроса на логистические мощности. В результате на планирование логистики в цепях поставок будет оставаться гораздо меньше времени. Те компании, которые не успеют провести диверсификацию и реагировать на эти изменения оперативно, проиграют.

3. Масштабное расширение аутсорсинга. Логистические провайдеры будут постоянно увеличивать свое участие в цепях поставок и бизнес-процессах клиентов. Для этого необходимо повышение качества и расширение экспертизы. Успех во многом будут предопределять квалифицированные кадры в логистике и УЦП.

4. Рост спроса на стандартизированные логистические решения в цепях поставок. Одним из фундаментальных требований в контрактной логистике будет предоставление услуг стабильно высокого качества. Это будет касаться как стандартных услуг, так и индивидуальных решений, разработанных под каждого конкретного клиента.

Хотелось бы подчеркнуть новизну и потенциальную привлекательность идеологии УЦП для отечественных компаний при практически полном отсутствии в России специальной и учебной литературы по этой проблематике.