Роли, направленные на содержательный аспект деятельности
4. Генератор идей – Plant. Другой перевод – мыслитель, а также фабрика по производству идей. Даже если в группе не оказывается достаточно креативного человека, группа его все равно "выращивает" из имеющихся. Так же как и реализатор, он серьезен и склонен настаивать на своем; в противоположность реализатору неортодоксален в идеях. Благодаря его яркому воображению в сочетании со знаниями и высокой изобретательностью, разработки команды могут нести объективную ценность. Он может решать труднейшие задачи, но детали его не интересуют. Не слышит он и идеи другого представителя той же роли в группе. Допустимыми недостатками генератора идей являются неэффективность коммуникации, пренебрежение аргументами, деталями и требованиями протокола. Недопустимый недостаток – настаивание на своей идее, мешающее команде совместно вырабатывать лучший результат.
5. Аналитик – Monitor-Evaluator. Его также называют аналитиком-стратегом, критиком, оценщиком-наставником и искателем истины. Благодаря склонности к тщательному исследованию и беспристрастным оценкам вариантов он способен помочь группе в выборе лучшего решения. Однако (что допустимо) он скептик, неспособный вдохновлять людей. А что недопустимо – он может своим пессимизмом и даже цинизмом деморализовать членов команды.
6. Специалист – Specialist. Эту роль Белбин добавил со временем, убедившись, что носители конкретных глубоких знаний и умений, связанных с ОГЛАВЛЕНИЕм деятельности команды, создают для команды сильное конкурентное преимущество и являются основанием ее эффективности.
К допустимым недостаткам специалиста относятся ограниченность интересов и ограниченность расширения знаний имеющимися интересами. К недопустимым недостаткам относится склонность игнорировать факты, находящиеся за пределами его специализации.
Роли, направленные на коммуникативный аспект деятельности
7. Исследователь ресурсов, или искатель – Resource Investigator. Обычно эту роль схематически обозначают телефонной трубкой. Искателя очень интересуют новые интересные идеи, поэтому иногда его относят к группе направленных на ОГЛАВЛЕНИЕ деятельности. Но его энтузиазм связан не столько с идеями, сколько с общением по поводу этих идей. Он не боится трудностей и помогает группе во внешних контактах. К его допустимым слабостям относится склонность увлекаться идеями любого качества, а также быстрое снижение первоначального энтузиазма и увлеченности. Недопустимая слабость – это нарушение достигнутых договоренностей, что сильно разочаровывает и членов, и клиентов команды.
8. Душа команды – Team Worker. Вот эту роль, в отличие от роли шейпера, называют вдохновителем людей, командным игроком или коллективистом. Благодаря ей команда становится единым целым, поскольку этот человек вовремя чувствует, что нужно сделать для команды в каждый конкретный момент, старается смягчать острые углы и создает позитивную атмосферу. К его допустимым слабостям относится нерешительность в сложных кризисных ситуациях и склонность поддаваться влиянию, к недопустимым слабостям – стремление избегать наряженных ситуаций, требующих прояснения отношений.
9. Координатор – Co-ordinator. Ранее вместо этой роли указывалась роль председателя (chairman). В отличие от шейпера этот человек более спокоен, уверен в себе и умеет руководить людьми. Фактически это напоминает позицию административного руководителя при стратегическом лидере. Он также целеустремлен, может делегировать и поддерживать членов команды. К допустимым слабостям координатора относится возможность манипулировать, в том числе при передаче своей работы другим. К недопустимым – манера присваивать себе лавры командного успеха.
Помимо ролей, связанных с проявлением личностных особенностей членов группы, на индивидуальное поведение и результаты группы влияют еще социальные ситуации, складывающиеся в группах любого уровня развития. Причины осознанного и неосознанного выбора членами группы вариантов своего поведения в этих ситуациях не всегда кажутся наблюдателям понятными, поэтому примеры такого рода получили название "феномены группового поведения".
На основании своего жизненного опыта люди, не склонные к лидерству, иногда заключают, что обычный невыдающийся человек фактически должен потерять себя в группе, словно растворяясь среди остальных, дабы не мешать группе. Он не только не высказывает мнения, отличного от группового, но даже забывает это свое собственное мнение, искренне принимая мнение значимой для себя группы. Такое поведение называется конформизмом (от англ. conform – соответствовать, приближаться к форме образца), а тенденция нивелирования личностных особенностей – деиндивидуализацией. Однако только те группы, в которых каждый человек, оставаясь уникальной личностью, сотрудничает с другими в интересах общего дела, оказываются наиболее интенсивно развивающимися и наиболее продуктивными.
Более того группы, отличающиеся ценностно-ориентационным единством, как показал советский и российский психолог А. В. Петровский, оказываются особенно продуктивными, поскольку их сплоченность основывается не на взаимных симпатиях-антипатиях, а на объединении во имя достижения важной для всех социально значимой (надгрупповой) цели. В таких группах зафиксированы случаи отказа от безусловной поддержки "страшных" заявлений членов группы, если их поведение не соответствовало групповым и их собственным ("настоящим") нормам и ценностям, что впоследствии с благодарностью воспринималось теми, кто в экспериментах сыграл роль "отступников".
Другим феноменом, объясняющим индивидуальное поведение в группе, является групповое давление. Как правило, любой нормальный человек имеет все основания усомниться в своем мнении, если большинство не менее грамотных в соответствующем вопросе коллег считают иначе. Однако проблемы возникают тогда, когда по каким-то причинам это большинство ошибается. А мысль, что все могут ошибаться, редко приходит в голову человеку, не противопоставляющему себя группе и не испытывающему особой критичности по отношению к ней. Что же делать, если в группе нет исполнителя роли критика-аналитика, а лояльные члены группы боятся нарушить иллюзию единомыслия группы? В этом случае лидер группы берет на себя обязанности побуждать группу перепроверять истинность и непогрешимость групповых убеждений и решений, приучая ее быть самокритичной и ценящей качество результата более, чем общее согласие. Так, группа вырабатывает процедуры ответственной работы и постепенно переходит на более высокий уровень развития.
А что делать, если в группе "два большинства"? Этот эффект называется эффектом поляризации, т.е. расхождения мнений к полюсам. В бурлящей, еще не сформировавшейся группе так образуются оппозиционные лагеря, и все может перерасти в конфликтное выяснение отношений. В зрелой группе важнее найти общее решение. Но аргументы ярких представителей противоположных позиций настолько убедительны, что середины, кажется, просто не существует, а эмоции снижают критичность. В этом случае: или (1) решение не принимается: важнее дружба, чем качественный результат, или (2) группа может проголосовать и даже бросить жребий.
А можно ли вообще считать, что человек в группе работает более энергично и эффективно, чем в одиночку? Явления фасилитации и ингибиции показывают: и да, и нет. Экспериментально доказано, что решению легких для конкретного человека задач присутствие группы помогает (фасилитация). При решении субъективно трудных задач группа может мешать сосредоточиться на сути задачи (ингибиция). Поэтому лидеры групп должны разделять задачи, подходящие для очного группового решения, и задачи, требующие индивидуального обдумывания.
Проблемы, связанные с загадкой неэффективности некоторых групповых решений на государственном и международном уровнях, были исследованы И. Джсйнисом, который ввел в научный оборот понятие огрубления мышления (англ. groupthink). Это феномен создания и поддержания в группе психологически комфортной атмосферы единомыслия, которая для членов группы становится более ценной, чем работа над конструктивным решением проблем. Механизмы огруппления мышления во многом сходны с уже рассмотренными закономерностями внутригруппового поведения.