Резюме

Под организационными изменениями принято понимать введение инноваций в систему управления персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Существенный признак организационных изменений — обстоятельство, что они, как правило, непривычны и не всегда понятны для персонала организации.

Понятие "нововведение" означает конкретный объект, который реализуется в организации путем использования процесса организационных изменений.

Следовательно, нововведение — это то, что будет реализовано в организации, а организационное изменение это процесс адаптации нововведения в системе функционирования и развития организации.

Основными объектами изменений в современных организациях чаще всего бывают: цели деятельности, организационная структура управления, технология трудовой деятельности и персонал.

Всю совокупность причин, приводящих к необходимости реализации организационных изменений, можно условно разделить на три большие группы: изменение внешних условий работы; появление более эффективных вариантов выполнения управленческих задач; бюрократизация аппарата управления.

Любые организационные изменения обязательно должны приводить к положительным результатам, иначе их просто не следует проводить. Помимо прямого экономического эффекта они, как правило, обязательно способствуют: повышению эффективности работы персонала; росту квалификации работников; избавлению от слабых работников; росту эмоционального интереса к выполнению персоналом своих служебных задач.

В современной системе управления организационным поведением персонала менеджер может использовать три варианта стратегий проведения организационных изменений: воспользоваться консалтинговыми услугами внешнего специалиста; совместить консалтинговые услуги с мероприятиями по переподготовке специалистов; сделать все своими силами.

Роль менеджера по персоналу в управлении организационными изменениями. Подобный вид трудовой деятельности менеджера обычно четко распадается на четыре стадии.

Стадия 1. Поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, которые воспринимают организационные изменения как положительное явление. Стадия 2. Формирование рабочих групп, реализующих организационные изменения. Стадия 3. Проверка эффективности рабочих групп. Стадия 4. Контроль проведения организационных изменений.

На первой стадии менеджер в качестве инициаторов обычно привлекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров неформальных групп.

Аутсайдеры — это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, а маргинальные лица — неформальная группа, образованная аутсайдерами, т.е. периферийная группа.

На второй стадии менеджер при формировании рабочих групп, реализующих организационные изменения, должен строго придерживаться принципа, связанного с обязательным замещением восьми основных ролей в ее трудовом поведении.

Chairman — в функции которого входит формирование целей и задач инновационной рабочей группы и распределение обязанностей внутри нее.

Shaper — человек, придающий четкую логическую форму характеру деятельности группы и ее результатам, ускоряющим проведение работ.

Plant -лицо, являющееся основным поставщиком оригинальных идей, он должен обладать высоким интеллектом и богатым воображением.

Monitor Evaluator — в функции которого входит тщательный и критический анализ выдвигаемых в рабочей группе идей и принимаемых ею управленческих решений.

Company Worker — человек, который организует практическую часть реализации идей и решений.

Resource Investigator — член группы, осуществляющий связи ее с внешней средой, анализирующий чужой опыт, собирающий и обрабатывающий внешнюю информацию.

Team Worker — в его функции входит создание благоприятного для деятельности группы социально-психологического климата путем внутреннего неформального общения с ее членами.

Finisher — человек, проверяющий сроки и качество выполнения работ и реализующий в необходимых случаях приемы мотивации трудовой деятельности внутри группы.

На третьей стадии управления организационными изменениями менеджер обязан проверить эффективность созданной им рабочей группы. В этой связи необходимо установить, все ли восемь ролей замещены, и если нет -скорректировать ее состав. Следует учитывать, что наличие восьми ролей не предполагает обязательного численного состава из восьми работников. Некоторые роли в группе могут дублироваться, другие — совмещаться в одном лице.

На четвертой стадии управления организационными изменениями менеджер осуществляет контроль деятельности рабочей группы.

Традиционно модель процесса управления изменениями разбивают на шесть логических этапов: осознание необходимости изменений; поиск конкретных лиц внутри организации на которых слабо действуют мотивы подчинения; поиск наиболее "слабых мест" в работе организации, которые в первую очередь должны быть подвергнуты изменениям; поиск нового решения, с помощью которого можно преодолеть неэффективность функционирования "слабого звена"; пробная реализация нововведения на ограниченном участке организации или с помощью стандартных приемов управленческого моделирования; мотивация персонала организации в пользу изменений.

Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям, называемым еще иногда "инновационным барьером", можно свести к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощущение потерь. В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не желает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради приобретения еще неизвестных и новых приемов труда.

Управление организационным развитием персонала строится индивидуально для каждого конкретного случая и осуществляется под руководством главы организации или специально обученного специалиста. Как правило, к этой работе необходимо привлекать профессиональных психологов, а руководители более высокого ранга, чем тот, где реализуется нововведение, должны постоянно высказываться в их пользу.

Наиболее общими методами управления организационным развитием являются "управленческая решетка", описанная Р. Блейком и Дж. Мутоном, и "тренировка чувствительности", ведущей разновидностью которой является обучение в Т-группе.

Под персональным развитием в организационном поведении обычно понимают динамику карьерного роста работника в процессе его трудовой деятельности.

Процесс планирования персонального развития может осуществляться как самостоятельно работником, так и внешней стороной, которой могут являться его родители, члены семьи, работодатели, кадровые агентства и др.

По своей направленности персональное развитие может осуществляться в трех основных формах. Во-первых, это вертикальное развитие, т.е. поступательное развитие индивидуума по иерархическим уровням управления в организации. Во-вторых, горизонтальное развитие — в форме более глубокого освоения человеком знаний и навыков в избранной им сфере деятельности. И, наконец, в-третьих, диверсификационное развитие, когда работник осваивает профессиональные навыки в смежных областях трудовой деятельности.

Деловая карьера любого человека распадается на несколько стадий. Когда мы говорим о стадиях деловой карьеры человека, то исходим из следующих положений. Срок профессиональной активности любого человека ограничен как в плане его физического, так и морального старения.

Па разных стадиях деловой карьеры польза для организации, которую ей приносит работник, значительно варьируется как в количественном, так и в качественном смысле.

Начальной стадией деловой карьеры любого человек является участок его карьерной траектории, которому обычно соответствует возраст 25—28 лет. На этой стадии своего развития работник обычно проходит необходимые этапы первичного обучения, получая требуемые в дальнейшей профессиональной деятельности знания и навыки. Основная мотивация его развития здесь — самоутверждение.

Стадией профессионального становления индивидуума обычно является возрастной интервал от 25—28 до 30— 35 лет. В рамках этой стадии происходит поступательный рост квалификации работника, формируются эффективные трудовые навыки и система межличностных связей в избранной им сфере профессиональной деятельности. Основной мотивацией его трудовой деятельности на рассматриваемой стадии признается формирование статуса работника в глазах референтной группы.

Стадии развития соответствует участок с возрастными границами в интервале от 30—35 до 45—50 лет. Этому периоду жизни человека чаще всего соответствует быстрый карьерный рост и максимальное развитие профессиональных знаний и навыков. Мотивация трудовой деятельности на стадии развития — в основном самовыражение.

Возрастными рамками стадии стабилизации являются: нижняя граница — 45—50 лет, а верхняя — 60—65 лет. На этой стадии индивидуум озабочен сохранением своего рабочего места, часто занимается "наставничеством", задумывается о подготовке себе лояльной замены. Основная мотивация его трудовой деятельности здесь — удержание позиций.

Стадии завершения соответствует, как правило, возрастной интервал от 60—65 до 65—70 лет. Здесь работник обычно начинает терять свою профессиональную квалификацию и, как правило, опускается по карьерной лестнице. Больше всего он занимается работой на новое поколение, стремясь максимально долго удерживать завоеванные в течение трудовой жизни позиции и имидж. Его основная мотивация — конформизм с более молодыми людьми и руководителями организации.

Последней стадией деловой карьеры обычно является возрастной интервал после 65—70 лет, однако имеется много примеров, когда состояние психического и физического здоровья индивидуума позволяет отнести эту границу и за 90 лет. Работник в рамках этой стадии обычно не занимается систематической трудовой деятельностью. Часто он меняет свою профессию на более простую и нетрудоемкую работу. Много времени у него начинают занимать интересы, не связанные с основной трудовой деятельностью. Основной мотивацией на этой стадии профессионального развития чаще всего становится самосохранение.

В организационном поведении выделяют и стандартные и не связанные с внешними по отношению к организации обстоятельствами факторы, которые обычно прерывают карьеру любого работника. Чаще всего их определяют таким термином, как "профессиональное выгорание". Это явление свойственно и для организации в целом.

Симптомы профессионального выгорания организации чаще всего имеют следующие проявления: повышенная текучесть кадров, особенно среди работников, которые проработали в организации меньше года; низкая сила действия мотивов удовлетворения, которая внешне проявляется в частых перекурах, чайных (кофейных) перерывах, могущих занимать до 30% рабочего времени; профессиональная зависимость персонала от руководителей, которая проявляется либо в повышенном и неадекватно некритическом отношении к действующей системе управления, либо в чувстве беспомощности, которая всегда возникает у работников без активной помощи со стороны руководителя; высокая конфликтность в организации и ощущение "тяжелой атмосферы" на рабочем месте.