Реализация японской стратегии компании Honda

Интересным примером реализации японской конкурентной стратегии является стратегия компании Honda (Япония)^[1] – одного из ведущих мировых производителей автомобилей и мирового лидера в производстве мотоциклов. Около 61% своих доходов в 2009 г. Honda заработала за пределами Японии, удерживая особенно сильные рыночные позиции в Азии и Северной Америке. Почти 22% служащих крмпании и 39% ее общих активов находятся за пределами Японии. Производственные и сборочные предприятия Honda размещаются в 39 странах мира, а автомобили и мотоциклы компании продаются в 150 странах. Компания зарегистрирована на Токийской и Нью-Йоркской фондовых биржах^[2].

Соитиро Хонда основал компанию Honda Motor в городе Хамамацу. Он начал поставлять на рынок Японии простые и экономичные транспортные средства, в которых в тот период так остро нуждалась страна. В основе его деятельности лежал огромный личный интерес к двигателям внутреннего сгорания и желание работать. Используя маленькие, оставшиеся со времен войны двигатели, Honda Motor начала свое существование с производства велосипедов с мотором.

Вскоре после своего появления компания начала проектировать и создавать собственные двигатели и мотоциклы. Уже в то время стало очевидно, что компания станет созидательной и новаторской силой в автомобилестроении. В Японии Honda Motor создала себе репутацию производителя продукции качественной, обладающей хорошими эксплутационными характеристиками и надежностью. Но на тот момент мотоциклы Honda так и не заслужили уважения и доверия в мировом масштабе.

Honda превратила свой бизнес в глобальный, убедив американский средний класс, что езда на мотоцикле – превосходный вид отдыха. За счет маркетинговых инноваций, осуществленных Honda, ежегодные темпы роста этой компании за период с конца 1950-х до конца 1960-х гг. превысили 20%.

Затем компания обратила свои взоры на Европу. Результат оказался не менее впечатляющим. Прежде чем компании удалось добиться хороших показателей рентабельности, понадобилось семь лет инвестиций. Финансирование этих глобальных устремлений стало возможным благодаря средствам, заработанным за счет лидирующих рыночных позиций, которые Honda занимала у себя дома и в США. Перечисленные меры оказались решающими в общем успехе компании^[3].

В середине 1950-х гг., когда Honda занимала второе место в быстрорастущей мотоциклетной промышленности Японии, компании приходилось поддерживать свои активы на уровне, в 3–5 раз превышающем финансовый рост. К 1960 г. японский рынок достиг стадии зрелости, a Honda заняла на нем ведущее место. Соотношение долг – активы снизилось до 0,5, а затем поднялось снова, когда компания вышла на международные рынки производителей мотоциклов.

В конце 1960-х гг. Honda совершила решительный переход на автомобильный рынок, что было связано с крупным долгом. Финансирование этого перехода стало возможным благодаря "мотоциклетным" деньгам.

В 1966 г. Honda начала производство небольших седанов и через четыре года стала экспортировать свои первые автомобили Honda 600 в различные страны мира. Пока эти автомобили прокладывали себе дорогу, инженеры компании приступили к разработке другого малолитражного автомобиля, предназначенного для мирового рынка экономичных автомобилей. Результатом многолетних разработок стал Honda Civic, представленный публике в 1973 г. и мгновенно принятый покупателями во всем мире.

С тех пор Honda продолжает поставлять на мировой рынок линейку транспортных средств с низким расходом топлива. В основу своей работы компания заложила следующий принцип: необходимо создавать экологически чистые машины, сберегающие энергию и ресурсы и при этом отвечающие всем потребностям покупателей.

Со дня своего основания Honda Motor развивалась с феноменальной скоростью и превратилась в ведущую компанию с заслуженной репутацией в области производства транспортных средств. Взлет до высот мировой известности стал возможен благодаря многим факторам, однако одним из главных является целостный подход компании к разработке технологий.

Для компании Honda технологии (инжиниринг) – это все. Это означает, что гораздо важнее определить и предвидеть потребности покупателей и общества и даже предложить новые технологии, соответствующие этим потребностям, чем предлагать продукцию, созданную по уже существующим технологиям. Honda добилась успеха не только благодаря присущей ей приверженности новейшим технологиям и стремлению попробовать сделать то, чего еще никто не делает, но и потому, что она является очень энергичной компанией, которой присущ дух здорового соперничества. Причем он включает в себя конкуренцию индивидуумов, взаимодействие и совместные усилия в команде^[4].

Прежде всего Honda старательно переориентировала предпочтения клиентов с изделий американских и европейских конкурентов на собственные^[5]. Затем компания нацелилась на другие категории потребителей. Она использовала рекламу, презентации и торговые выставки, чтобы убедить потенциальных потребителей в таких преимуществах ее машин, как дешевизна, надежность и удобство эксплуатации. Крупные капиталовложения в сеть сбыта (2000 дилеров), система розничной торговли, щедрая гарантийная и сервисная поддержка, а также быстрая поставка любых запчастей послужили неплохим подспорьем удачно выбранной маркетинговой политики Honda (табл. 10.2).

Таблица 10.2

История реализации конкурентной стратегии компании Honda

Период, годы	Соотношение долг – активы	Стратегическая фаза
1954-1955	3,5	Быстрый рост на внутреннем мотоциклетном рынке: Honda является производителем, работающим на нижнем пределе доходности (вторая позиция на рынке)
1959-1960	0,5	Внутренний мотоциклетный рынок достиг стадии зрелости; Honda является ведущим производителем, работающим на верхнем пределе доходности
1964-1965	0,7	Honda проникает на американский мотоциклетный рынок
1969-1970	1,6	Honda начинает переход на внутренний автомобильный рынок
1974-1975	1,3	Пауза в инвестициях из-за мирового экономического спада; продажа мотоциклов – основной источник доходов
1978-1980	1,0	Экспорт автомобилей (как, впрочем, и мотоциклов) приносит высокие прибыли

Источник: world.honda.com – официальный сайт компании Honda Motor Со., Ltd. Honda Worldwide.

Honda успешно развивала свой бизнес в том сегменте рынка (автомобили), который традиционно принадлежал американским и европейским компаниям, и победила своих конкурентов, предложив потребителям более удачную конструкцию автомобиля по более низкой цене, причем стоимость разработки этой модели была распределена по широкой номенклатуре изделий компании.

Третий шаг, предпринятый Honda, заключался в экономии, обусловленной ростом масштаба производства, которой удалось добиться за счет централизованного производства и материально-технического снабжения. Увеличение объемов продаж автомобильных двигателей и узлов (50 тыс. и больше штук в месяц) позволило компании использовать менее дорогостоящие производственные технологии, недоступные производителям с более низкими объемами выпускаемой продукции (табл. 10.3).

Таблица 10.3

Влияние объемов выпускаемой продукции на производственные технологии при изготовлении автомобилей Honda

	Низкие объемы	Высокие объемы
Станки и оборудование	Ручное, универсальное	Числовое управление, специализированное
Время перехода к выпуску новой продукции	Ручное, медленное (часы)	Автоматическое позиционирование, быстро (минуты)
Незавершенное производство	Высокое (дни производства)	Низкое (часы производства)
Перемещение грузов в пределах предприятия	Автопогрузчики с вильчатым захватом	Автоматизированное
Сборка	Ручная сборка	Механизированная сборочная линия
Проектирование станков и оборудования	Проектируется вне компании; осуществимо в данной отрасли	Проектируется силами компании
Переделка (исправление брака)	Больше	Меньше

Источник: Портер Майкл Э. Указ. соч.

В течение десятилетия среднегодовые темпы роста производительности труда на предприятиях Honda составили 13,1%, т.е. оказались в несколько раз выше, чем у американских и европейских производителей. Повышенный объем выпускаемой продукции в сочетании с низкими транспортными расходами позволил компании завоевать рынок.

Компания Honda выделяет несколько стратегических направлений в своей деятельности^[3].

1. Стратегия пяти регионов.

За последние 10 лет в компании созданы пять глобальных подразделений, каждое из которых работает в определенном регионе мира: Северная Америка, Европа/Ближний Восток/ Африка, Южная Америка, Азия/Океания и Япония и принимает самостоятельные решения относительно продаж, производства и исследовательской работы. В первую очередь разрабатывается и производится продукция, максимально соответствующая потребностям конкретного региона, а затем она становится неотъемлемой частью корпоративной глобальной сети.

Например, запуская Honda Accord, компания была уверена, что одна версия автомобиля не будет соответствовать ожиданиям потребителей всех рынков по всему миру. Научно-исследовательское подразделение компании, находящееся в Японии, создало уникальную унифицированную платформу, на базе которой можно производить автомобили с различными параметрами кузова и объемами двигателя. Региональные научно-исследовательские центры в США и Европе разработали две модели кузова: бо́льшую – для Америки и меньшую – для Европы и Японии, которые должны были максимально отвечать вкусам и нуждам потребителей в этих регионах. Эта платформа стала результатом совместного сотрудничества всех пяти подразделений компании и дала рентабельное решение для каждого региона.

2. Глокализация.

В настоящее время компания реализует стратегию глокализации. Это симбиоз глобализации и локализации – решение глобальных задач на локальном уровне. Глобальная стратегия Honda – создавать производство там, где оно больше всего необходимо, подстраиваясь под потребности и вкусы покупателей. Стратегия глокализации приносит пользу как потребителям, так и государству. Honda интегрирует производство на локальных рынках с наименьшими затратами, постепенно расширяя его по мере возрастания потребительского спроса.

Такая стратегия помогла организовать более 100 заводов в 33 странах мира. Этот подход позволяет компании достигать эффективности и рентабельности даже при низких объемах производства.

3. Инновационные технологии.

Следуя за мечтой, Honda уже сегодня создаег будущее, воплощая самые свежие и революционные идеи. Именно мечта заставляет компанию двигаться вперед, открывая новые и новые горизонты.

Научно-исследовательские центры работают в тесном контакте с отделами производства и продаж, что необходимо для координации деятельности и направления ее на разработку того, что хочет видеть покупатель. Компания проводит фундаментальные и прикладные исследования разных видов выпускаемых продуктов.

За последние годы Honda дала современному миру такие инновации, как CVCC (контролируемое вихревое сгорание) (1972); первый автомобильный двигатель, соответствующий жестким американским стандартам экологичности (US Clean Air Act), а также стала первой компанией, разработавшей робота-гуманоида

Асимо, способного передвигаться на двух ногах. Асимо был представлен широкой общественности в 2000 г. А уже в декабре 2002 г. была торжественно представлена обновленная модель Асимо.

Последнее изобретение компании – компактный реактивный самолет бизнес-класса. Работать над этим амбициозным проектом компания начала в 1986 г. и только в декабре 2003 г. Honda Jet совершил свой первый полет. Основные отличия Honda Jet от обычных реактивных самолетов – низкий расход топлива, большое внутреннее пространство кабины, которое достигается за счет использования легких композитных материалов. Самолет оснащен турбовинтовым двигателем, разработанным компанией Honda.

После того как благодаря маркетинговой политике повысился спрос на продукцию Honda с новыми характеристиками на основных рынках, экономия, обусловленная ростом масштаба производства, в сочетании с низкими транспортными расходами и низкими тарифными барьерами позволила компании успешно вступить в глобальную игру. Компания Honda пришла к экономии, обусловленной ростом масштаба производства, от централизованного производства своих изделий, продаваемых на каждом рынке, а для достижения успеха в Европе воспользовалась удачным опытом маркетинга и сбыта, полученным в США.

Конкурентные стратегии компаний из других стран также разнообразны. Например, южнокорейские производители автомобилей по сравнению с японскими задачу увеличения объемов продаж решают преимущественно за счет повышения качества как самих автомобилей, так и постпродажного обслуживания, все более активно используя стратегии, учитывающие индивидуализацию спроса при сохранении массовости производства на базе широкой унификации деталей и узлов. Это позволяет снижать цену на конечную продукцию и таким образом наращивать объем продаж. Однако излишняя унификация производства сдерживает расширение линейки моделей автомобилей, а значит, в итоге и уменьшение объемов производства.

При такой стратегии дифференциация номенклатуры достигается только за счет незначительных различий во внешнем дизайне и оформлении салона. В совокупности при следовании такой стратегии есть опасность утраты конкурентоспособности.