Развитие лидерства и развитие группы

В предыдущем параграфе уже говорилось, что в середине XX в. научные центры (в первую очередь американские университеты штатов Мичиган и Огайо) решали проблему: может ли стиль "ориентированный на работников и отношения" быть столь же высоко развит и представлен в поведении лидера, как и стиль, "ориентированный на задание или результат". Континуум между этими двумя стилями, предложенный Р. Лайкертом, со временем преобразовался в пространство между двумя осями, перпендикулярно расположенными по отношению друг к другу. Потом было добавлено и третье измерение (ось) – эффективность (в одних случаях) или мотивация (в других). Также исследования многочисленных стилей лидерства показали, что важнее не собственный стиль, а направление развития лидера. Так внимание ученых постепенно переместилось от стилей к главным задачам лидера, а они оказались непосредственно связаны с развитием.

Десятилетия, посвященные исследованию стилей лидерства, выявили важнейшее условие его эффективности – адекватность применения того или иного стиля. Но как может лидер (руководитель) не просто менять стиль, как хороший актер амплуа, но делать это на основе адекватной оценки степени подготовленности своих подчиненных? Взглянем на теории лидерства сквозь призму развития лидера и развития группы до уровня полноценной команды.

В 2005 г., работая с базой, включавшей данные по 20000 топ-менеджерам из разных стран, сотрудники консалтинговой компании Нау/МсВег выявили шесть стилей управления, определяемых особенностями эмоционального интеллекта. Один из этих шести стилей напоминает авторитарный стиль. Вот как характеризуют его исследователи: лидеры-диктаторы требуют от подчиненных беспрекословного повиновения. Демократический стиль в этом исследовании получил следующую характеристику: руководители-демократы добиваются единства во взглядах. Здесь важно обратить внимание на то, что умение вырабатывать общие договоренности, так же как и командный дух, не обязательно должно опираться на единомыслие, однородность взглядов. Когда руководитель добивается от группы такого единства, он фактически говорит им: договоритесь и придите к единому итоговому решению; я делегирую вам это право, поскольку единолично решать вопрос не хочу!

Другие выделенные авторами стили в основном схожи с демократическим и являются фактически промежуточными стилями:

• авторитетные лидеры мобилизуют людей на достижение цели;

• сторонники отеческого стиля создают атмосферу мира и согласия;

• предпочитающие эталонный стиль, настраивают подчиненных на отличную работу и способствуют их целеустремленности;

• лидеры-наставники, или коучи, готовят подопечных к будущим свершениям.

Исследователи утверждают, что самый благоприятный климат и самая высокая производительность наблюдаются в тех организациях, руководители которых владеют четырьмя и более стилями, и в первую очередь авторитетным, демократичным, отеческим и наставническим, умело переключаясь с одного стиля на другой. То есть производительность повышается, если руководитель гибко адаптирует свой стиль в зависимости от ситуации, частью которой является и обеспеченный им уровень развития подчиненных, что говорит о смещении к демократическому полюсу классического континуума стилей (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Способы достижения результатов при разных стилях менеджмента

В 2011 г. появилась трехмерная модель лидерства Дж. Шуллера, которая пытается преодолеть ограничения предыдущих моделей тем, что рассматривает лидерство на следующих уровнях проявления: (1) уровне личности, (2) уровне межличностного (приватного) общения лидера с "последователями" и (3) уровне публичных коммуникаций. При этом, как следует из названия уровней, сначала речь идет о самом факте наличия этого самого лидерства (которое можно и нужно развивать у себя), затем – "секретах" или ноу-хау успешного процесса лидирования, а потом уже и о навыках легкого и красивого ведения других за собой.

Однако более важным для понимания современных тенденций в исследовании лидерства является подход, обращающий внимание на уровни развития не лидера, а самой возглавляемой им группы. В частности, идеи П. Сенге о самообучающейся организации, которая невозможна без нового стиля лидерства, хорошо развивающего свою команду. Развивая эти идеи, Дж. Коллинз в одной из совместных работ с Дж. Поррасом изучал "компании, построенные навечно" и убедился в том, что для вывода компании на выдающийся уровень в ней должны быть лидеры 5-го уровня. Согласно Коллинзу, пять уровней лидерства характеризуются следующим образом:

• 1-й уровень – это лидер в делах, человек, отличающийся высокими способностями;

• 2-й уровень – командный игрок, вносящий в работу ощутимый вклад (обратите внимание, что это не противоречит понятию "лидер", а представляет ступень на пути к высшему лидерскому мастерству);

• 3-й уровень – компетентный менеджер (руководитель), проявляющий в работе свои организаторские качества;

• 4-й уровень – эффективный лидер, вполне соответствующий описаниям идеального лидера. Он способствует так называемой приверженности (commitment) членов группы, энергично реализующей то, что он представил им как четкое и убедительное видение необходимого результата, и он побуждает (стимулирует) группу к достижению высших результатов, тем самым развивая команду.

• лидер 5-го уровня, обладая всеми свойствами лидеров предыдущих уровней и добиваясь стабильно высоких результатов, фактически "строит несокрушимое величие" своей организации, благодаря парадоксальному сочетанию личной скромности (даже смирения) и профессиональной воли.

Можно ли описать лидерство 5-го уровня в терминах управленческой решетки? Понимание лидером людей и уважение к ним не позволяют выпячивать свою персону как чем-либо выдающуюся (ось People). Однако профессиональная воля к стабильному достижению результатов (ось Productive) позволяет быть требовательным и к себе, и к людям. Поэтому сотрудников, не работающих "по высшим стандартам", такой топ-менеджер может уволить, что, кстати, поймут и члены его команды, не менее ориентированные на высокую планку требований к себе и чувствующие значимость создаваемого всеми ими общего результата (ось Motivation).

Существуют и другие обсуждаемые сейчас теории лидерства. Так, Дж. М. Бернс противопоставил два типа лидеров: трансакционных лидеров, адресующихся к индивидуалистическим мотивам людей и фактически покупающих преданность последователей такими трансакциями в духе теории X (ось Productive), и трансформационных лидеров, относящихся к людям в духе теории Y, побуждающих их ставить совместные интересы на первое место и тем самым трансформирующих мотивацию последователей и взаимоотношения с ними, возвышая, а не принижая людей (оси People и Motivation). Развивая эти идеи, Б. Басс предложил стиль трансформационного лидерства. В логике трансформационного и неохаризматического лидерства говорят о лидерстве как о коллективной виртуозности. И опять мы видим здесь континуум: от автономно принимающего решения руководителя к лидеру, вовлекающему и развивающему коллектив.

Р. Гринлиф, находясь под впечатлением от чтения повести Германа Гессе "Путешествие на Восток", написал эссе о лидерстве как служении (servant leadership), которое положило начало целому направлению в теории лидерства. При этом одни понимают служение как обслуживание и связывают этот стиль, в частности, с виртуальным менеджментом, управляющим территориально-распределенными или просто виртуальными командами. Другие видят в нем библейские мотивы, подчеркивая, что лидер должен чувствовать тех, кого он ведет за собой.

Дж. Конгье (2006), используя идеи Э. де Боно относительно латерального мышления, говорит о необходимости развивать латеральное лидерство. Это не только создание сетей и таким образом расширение своей зоны влияния. Это еще и вовлечение в лидерство других членов организации.

Г. Джонс и Г. Роб учат желающих быть истинными (authentic) лидерами. Для этого необязательно быть руководителем, главное – "прочувствовать атмосферу вокруг и понять, почему люди должны следовать за Вами".

Исследователи бюрократических организаций и иерархических структур показывают, что в большинстве аспектов авторитарный стиль недостаточно эффективен, но он все-таки очень живуч, поскольку искусство осуществления мягких стилей лидерства в крупных и жестких организационных системах – это почти недостижимый для большинства лидеров "высший пилотаж".

Почему же тогда бывшие авторитарные лидеры начинают менять свой стиль управления? В частности, это происходит потому, что конкурентные войны выигрываются гибкими структурами и организациями, в которых сильна инициатива сотрудников, поддерживаемая позитивным отношением к ним. Авторитарные по сути лидеры не из благотворительности развивают своих подчиненных – это становится жизненной необходимостью для организаций и бизнеса. Стиль менеджмента, проявляющийся в поддержке внутрифирменного предпринимательства или, как минимум, инициатив, получил название интрапренерский стиль.

Тенденциям в организационном лидерстве, состоянию современного менеджмента и организационного поведения в мире и в России посвящены работы и практиков – руководителей организаций, преподавателей бизнес-школ и специалистов консалтинговых компаний. В частности, в серии "Дайджест McKinsey" за последние несколько лет вышел ряд сборников по вопросам лидерства.

"Я буду создавать демократичную среду не только потому, что мне так удобнее, но и потому, что считаю ее самой эффективной. С учетом тех вызовов, которые стоят сегодня перед компанией, культивируя систему сильного вертикального контроля, я подвергну ее слишком большому риску", – утверждает Александр Изосимов, генеральный директор одной из лидирующих в России телекоммуникационных компаний, менеджер, получивший образование в одной из знаменитых западных бизнес-школ – INSEAD.

"Многие представители деловых кругов и журналисты, пишущие о бизнесе, чрезмерно увлеклись образом “героического лидера”, наделенного небывалыми талантами и единолично ведущего свою организацию к новым свершениям. Конечно, сильные, одаренные личности могут многое изменить, но, как правило, успех компании приносят именно команды лидеров, а не одиночки... Наверное, самое важное, что могут компании, это таким образом направлять людей, чтобы они не боялись выходить из привычной им “зоны комфорта” и браться за решение новых задач", – говорят эксперты еще одной всемирно известной Уортонской бизнес-школы (Warton).

"Советы директоров не доверяют мифам о героических лидерах. Приглашение нового гендиретора для осуществления реформ в компании приводит, как правило, к смешанным результатам. Например, финансовые показатели компаний, производящих потребительские товары, с приходом новых директоров всегда ухудшаются... Долгосрочный успех компании на самом деле зависит от команды руководителей, поскольку она сильнее воздействует на деятельность всей организации, чем генеральный директор. Кроме того, ее работа вызывает мультипликативный эффект: плохая – порождает кабинетные интриги, разброд и шатания в умах, хорошая – сплачивает коллектив". "В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании посвящают много времени".

В сборниках "Дайджест McKinsey" рассматривается и проблема развития команд. В частности излагается еще одна трехкомпонентная модель, разработанная М. Юнгом с коллегами. В ней одним из компонентов лидерства является умение направлять людей на достижение целей (ось Результат), другим – эффективная организация взаимодействия (ось Люди) и третьим – работа над постоянным обновлением и совершенствованием (ось Развитие).

Все рассмотренные подходы к развитию высшего уровня лидерства могут быть представлены на схеме, известной как "управленческая решетка". Благодаря добавлению фактора адекватности, связанного с факторами значимости людей и значимости результата, фактически речь начинает идти о развитии и самого лидера, и возглавляемой им группы. На высших уровнях развития лидер, ориентированный на людей, помогает им быть успешными в достижении именно организационных целей. А на высшем уровне развития лидера, ориентированного на результат, он осознает, что без качественного вовлечения людей адекватность и качество желаемого результата будут явно недостаточными (рис. 5.6).