Развитие индивида в организации

Развитие любой организации связано, прежде всего, с ее сотрудниками: с их настроением, ежедневными действиями, принимаемыми ими решениями. В конечном итоге, введение любой инновации, совершенствование коммуникационной структуры, запуск нового типа проектов сводятся к операциям и действиям конкретного единичного сотрудника. Потому построение и реализация общих планов развития организации невозможны без анализа индивидного уровня воплощения изменений – уровня сотрудника.

Эффективная работа организации возможна при условии, что каждый ее член будет полностью включен в структуру организации, систему коммуникационных связей, в технологические и социальные процессы, происходящие в организации. Это предполагает профессиональную и социально-психологическую адаптацию человека к организации, усвоение ее культурных ценностей и норм поведения. Возможности включения человека в организационное окружение зависят в равной мере от характеристик организации и самого человека.

Только успешное решение обрисованных задач позволяет создать необходимые условия для развития организации в выбранном направлении.

Исходя из представлений о себе и своих возможностях, об организации, в которой он собирается работать, индивид вступает во взаимодействие с организацией, предполагая занять в ней определенное место, выполнять определенную работу и получать за нее определенное вознаграждение. С другой стороны, организация в соответствии со своими целями, структурой и технологией работы предполагает взять работника, обладающего соответствующими квалификационными и личностными характеристиками, чтобы он мог выполнять конкретную работу, давая требуемый результат, за который полагается определенное вознаграждение.

Вхождение человека в организацию связано с решением нескольких проблем: его адаптации к новому окружению, обучения и социализации, формирования преданности организации и организационной идентичности. В процессе включения человека в организацию происходят интенсивное знакомство нового сотрудника с профессиональной деятельностью, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой для него среды, т.е. его социализация.

Кроме того, говоря о любом спектре проблем организационного плана, нельзя не брать в расчет систему мотивации персонала. Также в контексте развивающейся организации, в условиях меняющихся требований к сотруднику и общей ситуации неопределенности особенно актуальной становится проблема стресса на рабочем месте. Рассмотрим все обозначенные феномены более подробно.

Социализация сотрудника

Проблема социализации, т.е. в общем смысле включения человека в организационную среду с усвоением всех существующих в ней норм, правил, порядков действия, рассматривается в значительном числе организационно-психологических исследований.

Социализацией в общем смысле называется процесс, в ходе которого новые члены какой-либо группы воспринимают установки, ценности и нормы, необходимые для того, чтобы быть принятыми в группу. Под социализацией в организации понимают процесс научения, посредством которого человек приспосабливается к новой (или другой) роли в конкретной организации^[1]. Большинству новых членов организации приходится социализироваться сразу в двух группах. Первая из них – это группа людей, с которыми новички непосредственно контактируют в процессе трудовой деятельности (контактная группа), а вторая – это "группа" как организация в целом. Изучение механизмов, которые управляют этой более масштабной социальной системой, называется ориентацией.

Л. Джуэлл выделяет три вида официальной деятельности организаций, оказывающих особое влияние на социализацию: (1) отсеивание и отбор, (2) обучение и (3) оценка выполнения работы. Исследователи социализации постепенно отказываются от поэтапных моделей этого процесса, и в данном контексте для иллюстрации некоторых связей Л. Джуэлл берет за основу модель Д. Фельдмана. Далее приведем более подробное описание перечисленных этапов социализации^[2].

Отсеивание и отбор. Одним из подходов, позволяющих избежать ряда проблем, которые возникают из-за несоответствия между человеком, организацией и работой, является реалистическое предварительное ознакомление потенциального сотрудника с работой. Эти же замечания полностью относятся и к социализации: чем точнее информация, полученная претендентами на должности, тем эффективнее будет предварительная социализация.

В модели Фельдмана этап предварительной социализации является этапом сбора информации. Человек, претендующий на место, должен попытаться оценить, подходит ли он для данной организации. Нет сомнений в том, что откровенность и прямодушие со стороны людей, занимающихся отсеиванием и отбором, будут способствовать этому процессу. Поскольку подобное прямодушие стимулирует неподходящих кандидатов к тому, чтобы "самоотсеяться", постольку оно позволяет избежать части проблем на дальнейших этапах социализации.

Обучение. В рамках модели Фельдмана знакомство с производственными задачами и их уяснение являются важными компонентами двух этапов социализации – этапа непосредственного знакомства с работой и этапа изменений и принятия. Хорошо организованное обучение работе ускоряет этот процесс. Обучение также оказывает влияние на приспособление к организации и к будущим коллегам, поскольку оно несет информацию о характере будущей производственной роли, о ценностях и стандартах компании.

Социализация на предварительном этапе и на этапе непосредственного знакомства часто замедляется, если информация, поступающая в процессе обучения, противоречит сложившимся ранее ожиданиям. Новому сотруднику, которому внушили ожидания, что организация, как и он, ценит индивидуализм, будет труднее приспособиться, если обучение проводится по стандартной структурированной программе. Точно так же небрежное обучение на рабочем месте может вступать в противоречие с ожиданиями супервизоров или других коллег относительно высоких трудовых показателей.

Оценка выполнения работы. В процессе социализации оценка выполнения работы необходима, чтобы новый сотрудник достиг мастерства на своем участке работы. В модели Фельдмана это задача третьего этапа социализации – этапа изменений и принятия. Оценка должна проводиться регулярно, это стимулирует дальнейшее обучение и подкрепляет ожидания, касающиеся выполнения работы. К тому же оценка работы будет играть роль при социализации нового сотрудника в трудовом коллективе.

На социализацию в трудовом коллективе также оказывает влияние соответствие оценки выполнения работы принятым в группе неформальным стандартам выполнения работы и статусу группы. Например, если новый сотрудник получает средние оценки деятельности, группа высококвалифицированных работников может его не принять. С другой стороны, высокомотивированный сотрудник может испытывать сложности с "вливанием" в коллектив, формально и безразлично относящийся к трудовым обязанностям.

При обсуждении мер, способствующих эффективной социализации, мы выделили отсеивание, отбор, обучение и оценку выполнения работы только потому, что эти виды деятельности находятся под официальным контролем соответствующих служб организации. Другие факторы, которые также играют важную роль, поддаются только слабому контролю или их вообще невозможно контролировать. К числу таких переменных относятся поведение коллег нового сотрудника и его собственное понимание проблем социализации, а также способность к их решению. Успешную социализацию, как и все поведенческие феномены, следует понимать как сложное взаимодействие индивидуальных и средовых факторов^[3].

Как же тогда организация может социализировать своих сотрудников? Какие стратегии она может применять для этого на практике и как в каждом конкретном случае можно объяснить эффективность этих стратегий?

Организация может материально вознаграждать человека за то поведение, которое соответствует нормам. И многие организации чаще всего используют именно эту стратегию. Она предполагает изменение не самой рабочей среды, которая вызывает определенные трудности, а оценки общих результатов работы. Вознаграждая сотрудника, организация делает это таким способом, который дает человеку понять, что это компенсация за неудовлетворенность, которую он испытывает во время работы. Данная стратегия (с позиции теории обмена) успешна тогда, когда человек предполагает, что в другой организации он не сможет получить такое же вознаграждение за тот же вклад (работа и лояльность). В результате он может считать себя зависимым от организации. Такую стратегию сложно назвать универсальной, потому рассмотрим подробнее тему мотивации сотрудников как средство развития организации.